國企改革如果無法進入深水區，一定因沒有深層次變革的衝動和意願。解決了以下幾個矛盾和問題，國企才能實現高質量發展。
第一個矛盾：中國特色條件下的企業家與企業家精神的問題
這是一個首要問題。現在研究國企離不開對中國政治、經濟和社會環境的判斷，中國國企有獨特的定位，有獨特的性質，有獨特的社會責任，是中國特色社會主義市場經濟條件下經濟發展的壓艙石和穩定器。國企要參與全球化市場競爭，必須要有企業家精神，沒有企業家精神、沒有企業家隊伍，國企就只有管理沒有經營了。
企業家精神最重要的第一是創新，第二是敢擔風險。而國企面臨最大的問題是，部分企業家創新精神不足，真正敢於擔當、勇於變革的意識和領導力不足。這種不足首先來自國企本身特殊性質，因企業家選拔機制不是市場化的，國企領導多重身份，既是政府官員又是政治家、企業家。在國企裡做企業家是最難的，對綜合素質要求最高，這約束了國有企業家作為企業家的本能。這就可能帶來如下問題：第一，整個選拔機制不是市場化選拔真正具有企業家精神的人。第二，即使有企業家精神，在多重身份下最後也把企業家精神磨沒了。
目前部分國企如果一直談改革但總也進入不到深水區，很可能就是因沒有深層次變革的衝動和意願。第一，國企要大發展，企業家就必須要抓經營、抓發展，但我們看到的一些國企更多透過行政力量資產擴張，很難真正實現新的產業、新的業務高速成長和發展。第二，國企有任期制，幹好了調走，幹不好也調走，使企業家沒有恆心，因為沒有恆產當然就沒有恆心。這種條件下很難呼喚企業家精神，很難激發企業家長期價值主義思維，很難激發企業家深層次創新變革衝動。雖然這幾年一直在推行經營層成員的任期制和契約化職業競爭隊伍建設及中長期激勵，但實際上在這方面沒有走出來，因它本身就是一個矛盾。
要在多重身份下呼喚企業家精神，在變革中還要讓有個性的企業家不出事，確實是現在國企改革難點。就是說，既要堅持中國國企獨特的定位和特色，同時又要呼喚企業家精神，激發企業家精神。國企深層次改革，國企創新成長，如果這方面不突破，沒有企業家經營管理團隊作為支撐，那國企就沒有經營的魂。所以說，如何在堅持中國特色國有企業定位的條件下激發企業家精神、呼喚企業家精神、保護企業家精神，是國有企業所面臨的一大難題，也是第一命題。
第二個矛盾：國企如何實現高質量發展，全面提升經營質量
中國國企現在進入世界500強已有將近100家，改革開放40多年，國企透過體制改革、資產整合，除少部分國企外，大部分國企靠產業整合、資本整合形成超級企業。國企如何從追求大走向做優做強，走出大而不強、大而不優的困境，真正提升國企技術創新能力，提高國企產業鏈掌控能力及全球產業資源話語權，這是國企將來高質量發展的幾個核心的方面。
經營質量包括利潤水平、淨資產收益率、全球市場佔有率、人均效率等，在這些核心經營指標上，國企跟世界級企業相比還有很大差距。我們透過對標就可看出來。國企規模做得很大，未來中美戰略競爭中，國企所面臨的最大問題是時刻會被別人在技術上“卡脖子”。現在是技術創新投入不夠，頂尖人才缺乏，天才級技術人才在國企文化土壤上很難生存。
國企未來高質量發展的核心命題是：第一，全面經營質量的提升；第二，加大技術創新投入，現在國企技術創新投入跟真正好的民企相比是不足的，頂尖人才、核心人才短缺；第三，如何提升在全球產業資源中核心資源的掌控力。這三個方面是未來國企高質量發展的核心命題。進一步說，就是國企如何真正實現高質量發展，如何真正做大做強做優，如何真正提升全球競爭力、提升核心技術的掌控能力和對全球核心資源的掌控力。
第三個矛盾：國企戰略地位與民企生存空間的矛盾
現在很多民企感到生存空間越來越被擠壓，尤其是大量國企有品牌優勢、資本優勢、人才優勢，民企感到切實威脅。所以國企未來到底怎麼定位？哪些產業必須要由國企占主導地位？哪些產業要給民企以生存空間？
從政策層面上，想透過混合所有制來解決這個問題，但這幾年混合所有制改革實際效果是，民企在混合所有制經濟裡基本上沒有話語權。從這點來講，國企未來在新興產業、戰略性產業、公益性產業中要確立自己的產業定位，同時國企、民企應協同發展。真正解決就業問題尤其是大量靈活就業問題及整個社會活力問題，還要靠民企，因國企特殊的社會地位和社會責任擔當使其活力和效能不可能超過民企。現在很多國企靠資金成本低、把資金成本倒給民企賺差價這種手段獲得盈利能力，如這種狀況發展下去，對中國整體社會經濟發展不利，所以國企要有所為有所不為，要給民營企業以空間。
第四個矛盾：國企獨特的治理與現代企業制度之間的矛盾
國企有獨特的治理結構，要堅持黨管國企原則不變，堅持國企在整個社會經濟發展中的主導地位不變，但呼喚國企活力和潛能就必須要呼喚現代企業制度，尤其是市場化機制引入。比如國企到底是管企業還是管資本？現在提出國企要從管企業走向管資本，方向是對的，管資本就意味著國企內部治理要走向市場機制，意味著整個國企領導治理和公司治理要向現代企業制度靠攏，建立真正現代企業的董事會、經營管理團隊、職業經理人契約制度。從管企業到管資本，必須要引入市場化機制。所謂國企體制縱深的改革，其實就是要走向現代企業制度。國企獨特的組織治理與現代企業制度之間的矛盾怎麼協調是一個問題，包括董事會經營班子的選拔、任用、中長期的激勵計劃等。
早些年國資委做了兩項改革，一項是董事會建設，經營層人才的選拔市場化；另一項是EVA（經濟增加值）考核，這兩項制度是國企在公司治理上深層次改革。一個是整個企業經營權、決策權、管理權的分離，是決策問題，如何提高決策質量、決策水平；一個是承認人力資本的價值，就是EVA。如果這兩個公司治理最底層邏輯不解決，國企改革無法深化。我們搞了這麼多年國企縱深改革，一碰到這兩個東西就走不下去。不對這兩個東西進行深層次思考的話，怎麼呼喚企業家精神，怎麼承認人力資本的價值？但有個前提，是整個經營管理團隊必須要市場化，只有人才市場化選拔，待遇才能市場化，只有待遇市場化，才能真正吸納優秀的人才，真正參與市場競爭。
第五個矛盾：
國企組織管理與產業網際網路時代的矛盾
在產業網際網路時代、數字化時代，組織變革的趨勢是扁平化、去中介化、去中心化、跨界。國企目前組織結構和組織管理機制與產業網際網路時代對組織變革趨勢的要求是相違背的，國企組織執行機制很多不是客戶導向而是官本位導向，整個國企程式過多，都是按部、處、科這些級別來。未來組織要扁平化，要去中心化，是多中心制，而國企是單一中心制。為什麼高科技企業、網際網路企業、生態型企業很難產生於國企？就因組織結構不適應。如將來國企只在傳統行業裡生存沒有問題。但到了產業網際網路時代，倒逼必須進行組織變革，扁平化、去中心化、去威權化、跨界融合，解決官僚主義、形式主義，解決與部門牆、流程桶之間的矛盾，實際上面臨的是產業網際網路時代國企新組織能力建設。沒有新的組織結構，沒有新的組織內部協同機制，沒有新的組織職責分工，沒有新的組織內部協同，國企很難適應數字化時代要求，且新型商業模式不可能在國企誕生。這些方面涉及到國企整個組織變革與組織能力建設，尤其是現在“生態化+平臺型”組織、敏捷型組織、高效能組織，讓一線聽得見炮火的聲音去做決策，國企整個組織執行機制和組織管理層級是相矛盾的。所以將來國企改革最難的就是組織變革。
未來的“戰爭”是立體化作戰，國企面對新興戰略性產業、創新性產業時，組織是滯後的，這是未來在特殊的國企定位和商業模式下，組織結構如何變革的問題，也就是如何在國企裡打破官本位，承認專家權威。比如航天企業成功在某種意義上就是承認了專家的力量，發揮了專家作用，真正打破了官本位，在航天領域最受尊重的是院士而不是院長。
第六個矛盾：國企人才厚度高與效能低、活力差的矛盾
國企的特點是高素質人才在企業低水平發揮，國企的人才不能獲得組織賦能，他的內在潛能和活力被約束了。如何激發國有企業人才的價值創造與人才的創新活力？現在談國企的“三項制度”改革，根子上是國企幹部制度問題。整個幹部制度問題如果不從根本上去解決是改不了的。這麼多年幹部制度改革也有做得好的，比如一汽，徐留平去了以後所有幹部就地免職，全部競聘上崗。但這就要求首先要有企業家精神，有了企業家精神，敢於擔當，國企人才機制創新也是可以做的。國有企業家的精神主要體現在哪裡？不怕告狀，經得起告狀，敢於搞改革。現在一涉及“三項制度”改革就深入不下去，不是說改不了，而是很多國企領導自身經不住檢查，一舉報、一告狀就把領導弄進去，就改不下去了。當然，要改變這種情況，涉及整個國企績效體制、激勵機制、人才選拔機制等，這裡可做很多文章，也就是人的啟用。
第七個矛盾：國企改革頂層設計超前與行動滯後、策略和重點不突出的矛盾
從20世紀90年代到現在，國企改革理念、頂層設計一直很先進。不過，整個國企改革頂層設計有時過於理想化，突出表現在理念先進但行為滯後；系統完備但策略重點不準、不足，很難實現重點突破、系統突破。頭痛醫頭、腳痛醫腳，不能漸進式系統推進，這是國企現在所面臨的很大問題。國企改革要從底層做起，不要等、靠、要，可在三四級單位先改革，讓三四級單位經營機制市場化、人才市場化，然後把底層最優經驗變成整個國企改革經驗。
第八個矛盾：國企數字化轉型升級滯後
這種滯後不僅是因數字化投入不夠不足，也在於國企數字化的意識、數字化推進水平和效果到現在沒有成功案例。國企如何適應未來數字化要求，加速數字化轉型升級？數字化時代，國企如何進行新一輪認知革命、知識變革、管理創新、機制創新，這是國企面臨的全新課題。
國有企業高質量發展新路
建立國有企業家新領導力模型——面對經濟新常態，在新的不確定性環境下，在中美競爭環境下，國企有新的使命、新的責任，需要有新的領導力，要賦予國有企業家新領導力的內涵。國有企業家要有企業家精神和敢於變革的擔當，承擔社會責任的擔當。所以應該提出國有企業家新領導力的要素模型和國有企業家的新領導力模型。
建立國企高質量發展新績效導向——比如，建立績效指標體系，國企如何透過績效指標和績效價值導向引領企業健康、持續、高質量發展。要和世界一流企業對標，除對標世界一流企業之外，針對中國國企建立一套新的績效指標體系。
建立國企、民企開放合作新發展方式——中國經濟有國企民企兩支主力軍，兩者間不是惡性競爭，不是二元對立思維，而是產業生態思維。要充分發揮國企、民企各自在社會經濟發展中的地位和作用，把國企、民企優勢充分發揮出來，使民企能拓展生存空間。不管是混合所有制經濟還是國企產業生態思維，國企要構建產業生態，讓民企加入生態，透過合作使國企變得更加開放，不只是產權上合作，也是業務、戰略、生態上的合作。可研究一些做得好的企業，探索國企、民企生態發展、合作發展新路子。
建立國企新的治理變革模式——把國企組織治理和組織變革跟國企深化改革結合在一起，把國企領導治理與組織結構變革結合在一起。沒有組織治理的變革，國企結構變了也沒用，整個領導治理不變化，組織治理不變化，決策機制不變化，背後的組織結構變化沒有意義。當然，這種組織治理和組織結構的變革要符合現代企業制度要求，符合現在產業網際網路要求。
建立國企新的人才機制——國企現有人要啟用，企業家人才和頂尖創新人才要引入培養，這涉及國企人才土壤問題、人才機制創新問題，要創新評價機制、激勵機制和分配機制。
建立國企提高執行力的新工具新方法——要提高國企戰略執行力、頂層設計執行力，找到突破口在什麼地方，拿出工具方法。
建立國企轉型升級新核心戰略——推動、加大國企數字化轉型升級，把數字化轉型升級作為國企核心戰略。
文/彭劍鋒
編輯/陸佳
本文刊載於《中外企業文化》2022年11期
