以下文章來源於CMKT諮詢圈 ，作者楊愛國、高正賢
“要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設，我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。
目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務
，而不是為總部彙總一張財務報表服務。”2007年，任正非對如何透過
計劃、預算、核算
來構建經營管理體系進行了明確定位。
01
整合作戰的計劃系統
一、以戰略規劃為主輪
任正非說，只有計劃做好了，後面的預算才有依據，才可以透過核算來修正、考核計劃與預算。
戰略和經營計劃是企業的龍頭，是整合的“作戰計劃”。
華為將SP（戰略規劃）作為“主輪”，牽引公司關注長期戰略
，定期進行戰略審視，同時，提高業務單元（BU），市場單元（MU），功能單元（FU）等的中長期戰略規劃能力，加強區域、產品線和各部門的戰略協同性，保障戰略對標，以及戰略與行動的一致性，確保戰略從公司規劃，到組織目標，到部門和崗位目標，到個人目標，實現體系的貫通和銜接，另外，這一體系的迴圈管理機制要實現與財務計劃的銜接與落地。
在華為，除了SP（戰略規劃）、BP（業務計劃）之外，還有一個很重要的計劃內容，就是PP（專案計劃）。
華為的核心業務是運營商業務，其運作方式以專案為單位，因此經營計劃下沉至代表處，其表現為日常PP。
SP、BP、PP都包含“計劃-預算-核算”的閉環管理，從而形成PDCA的管理運作過程。這三個關鍵業務環節的流程、組織與管理體系、工具及IT支撐的詳細內容如圖所示：
在華為區域組織或代表處，“計劃-預算-核算”的經營管理體系貫穿於五個業務迴圈中（見下圖）：
第一迴圈為規劃預算環，
主要包括從SP到BP，再到預算簽署PBC，這是一箇中長期規劃到年度規劃的流程；年度PBC簽署以後就進入季度和月度的管理、月度預算更新等；
第二迴圈為預測運營環，
主要由綜合運營會議、銷售運營會議和交付運營會議三個關鍵會議構成；
第三迴圈為計劃整合環，
主要包括代表處的計劃流程，從滾動訂貨到滾動要貨，到生產採購，到運輸發貨，到滾動到貨，到工程安裝計劃；
第四迴圈為專案管理環，
從專案機會到投標，到交付，到會款，到決算整個專案流程；
第五迴圈為績效基線環，
主要包括PBC指標分解落地和基線建設與維護兩項工作。
華為各組織、各層級都會參與到SP/BP 的制訂和分解過程中，以確保讓每個執行者都能明白目標、意圖、方法、標準和措施等。各組織參與SP/BP 分工，如圖3-4 所示。
SP確定後，BP 如何制訂、分解和落實呢？圖3-5 是經營目標制定與分解的流程，分別界定了業務負責人（如代表處的代表）與財經人員在此流程中的具體分工。
具體來講，完成年度經營目標可以分解為以下10個步驟：
第一步：審視機會，根據歷史產出，確定產出目標（主要是訂貨）。
第二步：細分目標，做出目標測算。
第三步：分析全流程的成本問題，找出要因；建立銷售、製造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預算，根據利潤目標，倒擠成本和費用。
第四步：定義成本費用控制的目標和責任，進行相應測算。
第五步：按人均效益提升水平確定人員規劃，定義人員規模。
第六步：確定回款及運營資產管理目標，進行財務測算。
第七步：綜合平衡（以現金流目標平衡為例）。
第八步：彙報評審，確定規劃和預算。
第九步：確定並分解預算。第十步：制訂行動計劃和目標跟蹤機制。
不管是SP還是BP，始終要圍繞企業價值創造展開。從戰略洞察到業 務設計的過程中，必然要分解到關鍵財務指標、財務預算、組織KPI和 個人PBC等相對微觀的落地方案。因此，SP至BP可簡化理解為如圖3-6所示。
二、經營分析會
任何目標和計劃都不是一成不變的，往往需要隨著市場環境和競爭格局的變化而適當做出策略上的調整，以利於作戰的勝利。這一調整的依據是經營分析，透過經營分析進行月度滾動預測，以便對戰略計劃、預算計劃進行最佳化（見圖3-8）。
三、滾動預測
滾動預測是在現在時點，基於現實對未來的業務趨勢和關鍵事件進行估計和推斷，並進行資源安排及制訂相關財務計劃，以確保經營穩健及經營目標的達成。
華為透過滾動預測實行動態監控，滾動預測的主要工具是3個GAP（差距）和3個List（清單），如圖3-9所示。
3個GAP：
GAP1：
目標差距，即目標與預測的差距。
預測內抓執行，預測外找機會。
GAP2：
執行差距，即預測與實際的差距。
加強對差距的分析與 管理。
GAP3：
預測變動，即本期預測與上期預測的差距。
透過提升機會贏取能力，將預測外轉入預測內；
加強風險管控能力，即預測內風險的應對能力；
提升業務把控能力，看清未來，避免預測大起大落，影響決策。
3個List：
List1：
確定類清單，抓執行，重效率。
List2：
風險類清單，看隱患，清風險。
List3：
機會類清單，找機會，贏機會。
滾動預測以經營計劃/ 目標、KPI為基點，透過月度經營分析會完成 “滾動預測—任務令—偏差分析”等動作，以建立經營管理的閉環。
以專案經營為例
，每月初，專案經營團隊根據年度目標確定當月的收入目標，並依此確定對應的經營任務令，過程中由專案經營團隊負責任務令的落實，專案PFC定期釋出任務令的執行進展，次月初進行任務令和財務資料的偏差分析，並作為次月經營管理的參考。這個閉環實際是把業務計劃管理與專案經營管理有效連線起來，目標/預測、任務令、計劃進展、差異分析都及時面向專案組釋出，哪個任務做得好、響應及時，對當月財務結果的影響是什麼，都能一目瞭然。
企業如果認為滾動預測採用月度方式過於頻繁，也可以考慮採用季度方式進行
，各季度相對於側重點做一些區分。
第一季度預測：
圍繞季度目標的實現，解決眼前問題。
第二季度預測：
聚焦重點合同或專案，強化競爭優勢；
基於關聯指標和滾動預測，完成動態的、彈性的資源配置。
第三季度預測：
關注客戶需求和投資的變化。
第四季度預測：
關注市場、產業佈局，與戰略相銜接。
滾動預測存在資源配置的合理性和模型建立的科學性的問題，因此需要拉長時間來看，既要基於歷史看未來，也要基於未來看未來，以此建立更為有效的滾動預測管理機制：
一是分析預測與目標的差距，識別達成目 標的行動計劃並進行資源的合理配置；二是透過執行結果與預測偏差的根因分析，最佳化預測方法，提升預測質量；三是逐步形成基於大資料的統計預測和分析模型，提供高價值的決策參考。
02
全面預算管理
華為認為，全面預算管理是在批准的戰略規劃的基礎上，確定資源配置和投入規劃，並進行過程監控，保證公司經營目標的達成。華為的全面預算主要包括經營預算、戰略專項、投資/籌資預算及集 團財務預算（三大報表預算、稅務預算等），重大風險及關鍵預算假設也被視為全面預算的有機組成部分。
一、全面預算的原則與框架
華為的全面預算管理框架如圖3-11所示。
中長期財務規劃
：根據公司中長期戰略意圖和經營訴求，分析市場環境、競爭對手及歷史財務狀況，揭示公司中長期財務趨勢、問題和風險，制定併發布公司中長期財務規劃。
計劃及預算：
根據公司戰略意圖，形成集團、BG、SBG、區域、機關職能平臺的業務和財務預算，批准併發布。
管理預測：
開展集團、BG、SBG、區域、機關職能平臺的業務和財 務預測與分析，實現對預算目標的管理，並支撐公司宏觀調控與準確決策，並作為跟蹤與閉環管理的依據。
預算授予及管控：
授予預算，對預算的申請、變更及超授予等進行 管理及控制。
財務績效評價：
對財務績效指標進行設計、賦值及評價。
華為設立了多級預算控制體系，其相關組織架構如圖3-12所示。
董事會（BOD）
是公司主要的決策和批准機構，各級經營管理團隊對相應層級的全面預算管理負責。
財經委員會組織（FC）
是全面預算的日常管理機構。
集團財經管理部
作為執行機構，負責日常工作協調。
各級責任中心
是預算預測編制與執行的主體，形成縱橫交錯並互鎖的預算責任體系。
機關平臺
的費用預算基於成熟度、改進率進行管理。
任正非說：“我們的利潤來源於‘客戶’，因此
我們的預算源頭也應該是‘客戶’
，只有把面向客戶銷售的預算做清楚，才能向後分解成可靠的、紮實的產品及區域維度的年度預算。”
年度預算的制定就是基於專案/機會點，按照“戰略計劃—專案—預算”的邏輯建立預算分配機制。專案經營團隊根據業務計劃及授予的預算向支撐組織購買資源。
全面預算從時間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰略財經預 算，短期就是年度預算。華為年度預算編制的時點及流程如圖3-13所示。
產品和專案預算是華為做好經營管理的基本單元，不同產品處於不同的生命週期，對其預算也應該實行差異化管理。
全面預算還要進行閉環管理，透過計劃預算來牽引，透過核算對計劃預算的執行情況進行評估和監控，以保障業務可持續發展，實現規避風險與敢於投資的平衡（見圖3-14）。
二、預算的授予與執行
1.平臺預算與專案預算分開
華為強調將平臺預算和專案預算分開管理，平臺是幫專案做事，因此管理平臺的預算是從專案預算進行反推，即專案可能向平臺購買多少資源，會發生多少費用，以此為依據來編制平臺的預算。
由於平臺本身不產生收益，華為要求平臺運作貫徹“高效、優質、低成本交付”的目標，將費用控制在一個最低的基線。“平臺幫專案做事，就去跟專案要錢，從專案預算中把相關的預算要來。在這種情況下，平臺會想辦法把費用擠到專案中去，專案經理也會嚴格控制專案費用的發生，這就形成了矛盾與平衡。我們現在要建立這個機制，核心就是機關為前方服務，向前方要錢。”
有預算才有錢花！
“業務計劃是年度預算的主要輸入，透過年度預測合理匹配資源，並根據經營預測及時調整資源配置，這是經營管理的主迴圈。費用管理要從預算閉環做起，首先業務計劃發生改變，如果新的機會點出現或不可預計的風險發生，則可以重新申請預算；如果業務計劃並未改變，則超預算部分的費用應由管理團隊解決。”
華為制訂全面預算有三個動作：
一是自上而下，經營目標下達。
二是自下而上，業務及專案預算上報。
三是上下結合，全面預算最終形成。
2. 權力下放與彈性預算
任正非充分理解了預算授權的重要性。2008年，對華為來說是一個重要的視窗期：一是次貸危機拖累了全球經濟，對通訊行業衝擊特別大；二是華為國際市場的銷售已佔到75%，分佈在全球的地區部擴充套件到22個， 管理效率和可控性開始出現問題；三是任正非認為又一個冬天來臨了，有必要放慢腳步來追求利潤和強化管理。為此，華為決定把決策權和預算權下放。
“計劃、預算、核算下放到地區部是什麼意思？就是我把計劃給你了，你可以按計劃組織資源來進攻，資源的費用是由預算來約束的，預算用完，我是要核算你的。銷售額暴漲，你的預算自然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，卻把預算花完了，那說明你無能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進。管理者就是要根據業務現實來靈活掌控，如果僵化地用計劃、預算是不可能管理好的。”
華為的全面預算按“彈性獲取，率額結合”的原則進行。
按率授予：
成熟業務按費用率授予。
按照銷售收入等產出變化，線性配置資源，這是一種擴張性資源配置方法，以保持客戶介面的投入。
華為管理費用率的改善目標是每年降低5%，以牽引內部運作 效率的提升。
按額授予：
戰略或變革專案按預算額授予。
符合戰略發展方向和主航道的業務，可優先獲得預算額度。
總之，華為透過權力下放與彈性預算，來擺脫中央集權制的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。
3.預算聚焦戰略業務
華為一直強調，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量， “不僅因為我們沒這麼多錢，也因為我們管理不好這麼多拖油瓶。
4.專案預算的執行
以華為的運營商業務為例，簡要闡述專案預算的執行流程，包括獲取預算授予方式、確定資源需求額度、預算授予額度申請及追加、風險準備金申請及審批、設定授予額度、在授予額度內開展業務及監控預算執行等活動。
有關預算流程中主要角色的職責定位，如表 3-3 所示。
專案預算的核心流程如圖3-15所示。
四、案例：“軍團作戰”糧食包
2019年4月，華為消費者BG為應對快速的市場變化，進一步抓住業務發展機遇，實現“規模增長”和“效益提升”雙贏式的高質快速增長，開始探索並實施以“機關手放開、業務放開手”“機關管住錢、業務用好權”“錢要體現公司意志、權要聽得見炮聲”為特徵的相對自主經營、自主管理的業務運營模式。
消費者BG確定的經營目標是：3年收入達到1000億美元，5年達到1500億美元，年度稅前利潤率不低於預定目標值。在董事會確定的業務邊界及業務目標內，授予消費者BG合理的糧食包預算（包含工資性薪 酬包和獎金包），以及約定年度研發費用不低於年度收入的××%（節約不歸己）。由此制訂並實施了《消費者BG糧食包管理高階方案（試行）》。方案的大體內容如下。
1.總體方案
年度糧食包是將一個總包（包含工資性薪酬包和獎金包）授予消費者BG，其中，工資性薪酬包=糧食包–獎金包。工資性薪酬包可分成日常 運營薪酬包和戰略薪酬包。戰略薪酬包主要用於消費者BG對未來業務競 爭力的投入， 採用節約不歸己的模式。日常運營薪酬包可採用節約歸己的 模式，以牽引人均效率的持續提升；人均效率提升產生的日常運營薪酬包 節約，可轉換為其當年的經營性獎金， 但糧食包中的獎金包不能轉化為工 資性薪酬包。
獎金包按消費者BG的獎金TUP前貢獻利潤的××%生成。獎金包 內的10%~15%獎金用作戰略/土地肥力獎金， 與考核中的土地肥力考核 要求相掛鉤，以牽引消費者BG自身對於中長期業務發展基礎的投入。
2. 糧食包生成的依據
（1）基於歷史延長線：基於消費者BG最近3年的銷售毛利係數延長 線和貢獻利潤係數延長線，疊加相應權重後，結合當年消費者BG經營業 績預測，測算形成當年糧食包。
（2）確因集團戰略需要而要求消費者BG開展的業務， 集團授予相應 的戰略糧食包，以對應消費者BG增加人員投入的薪酬激勵需要（見圖3-16）。
3.糧食包的計算邏輯
基於歷史延長線和本年度的銷售毛利、獎金TUP前貢獻利潤計算糧 食包（糧食包應包含獎金和工資性薪酬包、離家補助、艱苦補助等薪酬激勵專案），如圖3-17所示。
（1）毛利係數和利潤係數的產生邏輯：
基於過去3年每年的薪酬總包、 銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤之間的比值，結合年度影響權重，確定 毛利係數和利潤係數。考慮到過去3年對本年度業績影響的差異，過去3 年的年度影響權重由近及遠取值為50%、30%和20%。
（2）為牽引消費者BG快速地規模發展，
在最終形成糧食包的計算中，銷售毛利權重（權重1）取值60%，獎金TUP前貢獻利潤權重（權 重2）取值40%。
4.糧食包預算的調整與核算
年初按照預算的銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤生成糧食包預算， 過程中由消費者BG按照業務滾動預測進行管控，年末根據銷售毛利和獎 金TUP前貢獻利潤的實際完成情況進行核算。
03
基於中央集權的核算體系
概括來說，核算的主要目的是解決四個問題：
滿足業務管理的需求。
完成預算的閉環。
支撐績效評估。
為有效授權提供依據。
一、核算是戰爭指揮權
任正非認為，核算權就是戰爭指揮權！他說，財經體系要服從業務體系的發展，當機會出現時，財務既要保障這些機會的實現，又要支撐及時、準確、優質、低成本交付，並完成有效監管。
1.滿足業務管理的需求
華為對計劃預算核算體系建設的目標定義是“下放經營權，加強監控 權”，核算的本質仍然是滿足業務管理的需要。企業的收入核算、費用核算、成本核算，最終能否體現企業戰略規劃、年度計劃、預算目標的實現，各個維度的核算分析資料是否能支撐未來的業務判斷，是否有利於企業相關部門、人員的績效評價，這幾點是衡量核算工作是否優良的標準。
核算承載的是管理訴求，而不是為核算而核算，最後呈現的三張財務報表只不過是財務核算順其自然的結果。
企業在統一會計政策和核算規則的前提下，可以適當將二、三級核算的權力授予一線組織。“機關要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，把指揮所放到前線去。把計劃、預算、核算的工作放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去。前線應有更多的戰術機動，以便可以靈活地面對現實情況變化。後方要以計劃預算為依據提供服務，用核算監控授權。權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。”
對於華為來說，或許最重要的不是普遍意義上的會計核算，專案核算才是制高點，即透過專案計劃、預算、核算拉通閉環，實現成本的管理和損益的核算，這是指導一線專案實現低成本交付的重要決策依據。
2.完成預算的閉環
我們說，預算有可能帶來決策上的低效，但預算是駕馭外部環境的不確定性、減少決策的盲目性和隨意性的重要手段。一個企業從戰略意圖的解讀到戰略分解和資源配置，再到產品和市場的具體投入，都需要透過預算來承載，預算執行到最後終歸會產生結果，這一結果透過核算所得到的財務結論，可以反過來驗證策略的有效性，並作為預算動態調整，或者作為下一階段計劃預算的重要參考依據，以此實現預核算的閉環。
簡言之，在華為，計劃預算是牽引，核算是對計劃和預算的執行情況進行評估和監控，透過各級計劃、預算、核算、考核的閉環運作，實現對作戰單元的有效管理。
3.支撐績效評估
企業的價值管理，是透過價值創造、價值評價、價值分配三個核心環節來實現的，財務核算即承載著價值評價的重要使命。華為是一家以貢獻論英雄的企業，華為各級經營者在承接預算時就承擔了比較大的壓力，透過核算對績效結果蓋棺論定，進一步將這種壓力轉化成其動力，讓經營者直面挑戰，最終實現一次次的超越。
有效增長、利潤、現金流、人均效益等是華為進行績效考核最重要的 幾個指標，以此作為幹部問責、晉級調薪等的重要依據。“我們堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核，凡不能達到公司人均效益提升平均線以上的，要對體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手進行問責。超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高階管理幹部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法，調整將有一線成功實踐經驗的人 補充到機關。”
除了短期經營業績之外，華為還非常關注對戰略投入的設計與考核，比如針對研發費用，華為定有一個“節約不歸己”的原則。
經營管理者如果發現年度利潤目標不一定能達成的時候，很容易壓縮研發費用的投入，透過費用節省的手段來確保利潤目標的達成。華為認為，如果研發費用與公司長期能力相關，即使發生了節約，在年度核算獎金時，預算該花多少仍按多少來核算。例如，研發的戰略預算投入是20億元，只花了15億元，在年度核算時仍按20億元的研發投入計算研發成本，這樣即使節約了5億元，年底核算獎金時並不會把這5億元當成利潤來看，經營管理者也就不會因為自己的短期績效而損害公司的長遠未來了。
核算是支撐預算落地的基本手段。評估各個部門的經營結果，實行“秋後算賬”，才能維護預算的嚴肅性。如果預而不算，不納入相關部門的績效考核，前面的預算最終會變成一張廢紙。
4.為有效授權提供依據
任正非有一次在接受記者採訪時說，華為的權力結構是中央監督、分層授權的體系。讓聽得見“炮聲”的人，有權力呼喚“炮火”，當然，“炮火”的成本是要核算的。
華為希望實現“班長的戰爭”，為了讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，華為敢於授權，但行權之後，要計算資源的消耗，核算收入的增長和客戶價值的創造，以此來驗證授權的結果，以便在新一輪授權中提供更有效、更科學的依據。
“美軍作戰小組的炮火使用授權是以作戰規模來確定的，例如5000萬 美元，在授權範圍內，後方就根據前方命令及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊的目標是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。”
計劃預算的授權，必須透過核算來明確使用標準。用核算來監控授權，指揮權才能真正下沉到一線。
二、核算也是長江堤壩
在監管層面，華為定義了三條監督線，即資金管理權、賬務管理權和審計權，這三條監督線直接穿透層層業務直至末端，以實現有效監督。“三個中央集權堅決不能下放：資金管理權、賬務管理權和審計權。其中，資金管理權絕不是管、卡、壓， 而是靈活快速地服務，代表處資金使用很靈活；賬務管理權就是集中做賬，口號是‘不為客戶負責，不為業務負責，不為領導負責，為真實性負責’，跟所有業務管理組織脫鉤。共享中心等都是這三個權力的分權力，而不是核心權力，審計是事後監管。”
1. 賬務集中管理
為了達到全球統一會計核算的目標，華為打破了法人架構這一侷限。儘管華為有上千家分公司或子公司，但這些分公司或子公司並沒有獨立的財務部門，全部財務人員集中辦公，賬務人員集中在一起做會計核算。
賬務集中管理是核算的基礎，因此也要打破慣常的法人實體概念，集團整體才是核算的主體，子公司、孫公司在華為內部全部進行虛擬化，從財務角度上看，這些法人不具備任何實體的形態，沒有實質業務，也沒有專職員工，僅僅在公司簽訂合同、報稅時才會用到這個法律意義上的主體。這是華為賬務集中管理最突出的一個特色。
華為的賬務集中管理模式在資料處理上有個基本要求：每個資料應該進行多維度的運算。儘可能把所有資料的維度體現在核算中，以便隨時可根據不同需要生成各類報表。例如，報稅時，根據當地稅法及資料維度提取法人實體報表；用於內部考核時，可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。
華為建立了標準化的全球賬務體系，其賬務管理分為七個中心：一是員工薪酬中心，核算全球員工的薪酬；二是員工費用中心，核算全球員工 的費用報銷；三是應付中心，核算採購；四是應收中心，核算銷售；五是總賬 ；六是共享中心，用於資料的收集和整理；七是報告中心，為各個管理維度提供資料加工。
2.核算提示風險
Ben，英國特許會計師，曾任職於巴克萊銀行和普華永道會計師事務所， 2014年5月加入華為，任華為賬務會計政策中心資深會計專家。他 於2017年4月撰文《從財務核算看華為“五大風險”》，分析揭示了華為 的五大風險。
3.推動精細化管理
華為以財務資料和核算報告為牽引，對各項業務策略進行細化，以實現經營的精細化管理。圍繞計劃和經營的精細化管理是華為實行全面利潤考核的關鍵支撐，只有在精細化經營管理下，全面利潤考核才能有紮實可 靠的基礎，利潤資料才真實可信。
透過核算推動精細化管理的最終目的，是透過有效的授權、適度的監控、完善的流程與IT支撐等，實現及時、準確、優質、低成本交付。
三、核算與報告平臺
華為於2003年嘗試開發自己的報告平臺，但由於缺乏架構規劃，沒有很好地建立資料邏輯關係，最終核算與報告如一團亂麻。2005年，華為財經管理團隊到IBM總部參觀學習後，決定將IBM的報告與分析（R&A）系統引入華為，以重構華為財務核算與報告平臺。
華為從四個角度進行了核算與報告平臺的建設。
一是建立核算規則。
核算規則既是平臺建設的基礎，又承載企業的管理導向、利益分配等訴求，需要進行系統的分析和總結，才能輸出一套完整的管理核算規則。
二是進行報告設計。
立足於報告使用者和決策者的角度，對資料進行分析定位，華為將報告明確為兩大類：作為公司權威資料釋出出口的 標準報告， 根據財務主題和業務領域組合需求共定義八大類近2000份表 單；由使用者自由選取維度和顆粒度組合而成的自定義報表，用於日常 經營分析和決策。
三是形成報告解決方案。
在IBM顧問的幫助下，華為發明了一條流 水線式的資料加工方案，以實現核算報告平臺的結構化、模組化、可配置和可插拔，並將其命名為MCA（合併抵消與管理核算）。過去幾千個資料 加工程式被提煉為13個可重複呼叫的資料處理功能模組， 實現了財務資料生成過程的工序化、透明化，資料結果可追溯。
四是IT固化。
2013年3月核算與報告平臺正式上線，平臺正式命名為iSee。核算平臺大幅度提升了資料核算能力，集團報告發布週期從6天降為5天，每年新核算需求的實現週期從5個月縮短到1個月。在之後的幾年，華為繼續對iSee的資料底座進行擴充，不斷引入新的資料分析和資料探勘工具，2015年華為在資金管理方面首次引入大資料技術預測，集團中長期現金流準確率達到了95%。
華為賬務小兵在《數點梅花天地春》中描述說：“結賬系統自動排程資料， 170多個系統無縫銜接，七大共享中心流程化運作，模型化、自動化地多維度校驗資料。各共享中心利用時差優勢，7×24小時不間歇地協 同作業，交替完成結賬活動。按三類會計準則（中國會計準則、國際會計準則、子公司本地會計準則）分別出具259家子公司的財務報告，並順利透過外部審計師的驗證。次月第5個日曆天，5家核心公司的財務報告已出具，8大責任中心、15個地區部、130多個代表處的經營報告，已經高質量地推送到各位主管的手機應用上。”
另外，華為也有全球財報披露。
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華為財經組織
華為全球的財經人員有8000人左右，其中駐海外人員約佔總人數的50%，海外本地員工約佔總人數的25%。華為財經目前已覆蓋14個地區 部財經組織、7個賬務SSC和若干COE，為170多個國家的110多個代 表處提供財經服務。
一、財經三支柱
與人力資源三支柱模型相似，華為集團財經組織總體也可以概括為三支柱模型，即COE、BP組織和SSC（見圖6-1）。
1.COE
COE是華為財經的“經線”，是立足於專業領域的行政管理組織。
華為COE的定位是，負責和董事會溝通與提供決策支援，是提供政策、流程、方法論的中央平臺，同時包括集團財經職能（資金管理、財務管理等）、高階投資組合管理等。
負有制定全集團政策、釋出檔案和制度的責任，讓集團高層的管理思想、理念在本領域形成可執行及可落地的政策、檔案和制度。
COE涉及的流程和業務有經營管理、銷售融資、資金、稅務、核算與報告，設立的組織主要有定價中心、經營管理部、銷售融資部、賬務管理部、資金管理部、稅務管理部、內控與企業風險管理部、財務風險控制中心和子公司財經管理部。
經營管理部：
主要圍繞銷售收入、淨利潤、SG&A （銷售和管理）費用率、滾動預測資料質量、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升經營 管理的宏觀調控能力。經營管理部的定位是公司的驅動器、發動機。經營管理部的主要職責是主導公司三張報表的平衡，透過計劃預算核算機制及公司的業務績效報告和分析，揭示經營風險和問題，促進公司經營指標的達成，支撐並牽引公司實現長期有效增長。
銷售融資部：
主要圍繞融資銷售、融資提款、客戶信用（新增超長 期應收賬款佔收入比）、內控成熟度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升公司的融資能力。銷售融資部的主要職責是透過構建長期穩定的金 融資源關係，培育公司的融資能力；積極管理客戶風險，促進業務有效增長。
賬務管理部：
主要圍繞收入成本核算成熟度、存貨核算成熟度、財報 最佳化專案的問題解決率、賬稅拉通覆蓋率、內控成熟度等關鍵指標，提升核算與報告分析能力。財務管理部的主要職責是支撐公司產業運作，提供端到端賬務核算與報告；拉通賬務各流程，強化稅務核算與外部遵從的職 能，支撐公司合規運營；建立共享中心，發揮賬務監控的作用，突破財報最佳化、財報內控、賬稅拉通三個重點和難點。
資金管理部：
主要圍繞經營性淨現金流、資產負債率、財務成本率、匯困能力、匯兌損失、資料質量綜合水平、內控成熟度、內控最佳化度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升資金統籌能力、計劃運營能力。資金管理部的主要職責是發揮管理職能，管理集團資產負債表及現金流量 表；匹配公司戰略，透過合理規劃資產結構和安全高效的運作，保障資金 供給；支撐業務發展，提升資產運營的效率，規避財務風險。
稅務管理部：
主要圍繞集團ETR（有效稅賦比率）、滾動預測偏差率、全球利潤分佈目標偏差率、賬稅拉通覆蓋率、海外稅務與子公司人員配置、資料質量等關鍵指標，建立稅務能力。稅務管理部的主要職責是洞察公司運營中的稅務機會和價值，提供有競爭力的稅務解決方案；確保子公司稅務安全與合規運營，對公司盈利能力及稅務現金流做出貢獻。
2.BP組織
BP組織是華為財經的“緯線”，是業務夥伴和價值整合者。
華為財經BP組織，一方面，面向業務，以作戰需求為中心，為業務 提供財經整合解決方案；另一方面，面向客戶需求，構築從機會到機會變 現的端到端全流程解決方案的能力，助力商業成功；同時，將內控融於業 務之中，既支撐作戰，又保持一定的獨立性。
華為財經BP組織
，由各地區部、三大BG （運營商、企業、消費者BG）、產品研發部門及平臺部門的財經人員組成，具體包括產品與解決方案BP、三大BG財經BP、平臺財經BP及區域財經BP。
產品與解決方案財經BP
：作為產品與解決方案的財經搭檔，持續完善產品與解決方案財務管理體系。透過財務與業務的融合， 以及專業的財 經評估方法落實投資戰略，實現投資、經營管理的閉環，共同承擔提高投資效率和效益、管理並規避財務風險及企業運營風險的責任， 支撐業務持 續有效增長。
三大BG財經BP：
作為相應BG的財經搭檔，協助BG總裁，建設並 持續完善BG的財經管理體系；統籌BG在內控方面的各項職能，揭示並 降低經營風險，規避財務風險及企業運營風險；支撐BG的發展規劃、經 營效益和績效管理，與業務主管共同對經營指標的達成負責，促進BG業 務有效增長和可持續發展。
平臺財經BP：
作為相應平臺部門（如2012實驗室、海思、行政、基建、製造、供應鏈、採購認證、質量與流程IT）的財經搭檔，為該平臺部門提供全面的財經服務，提供專業的財經解決方案， 開展財務相關風險 管理，促進業務目標的達成。
區域財經BP：
作為片聯、BG、系統部的業務夥伴和價值整合者， 確 保面向各客戶的經營目標的達成，提升運營資產效率， 實現持續有效增長 和安全穩健運營。
3.SSC
華為SSC始建於2005年。這一年，華為陸續開展新“四統一”、海外ERP實施等財經內容的建設，其中也包括SSC。史延麗在《做最真實 的財報》一文中回憶說：“2005年，在一個偌大的會議室裡，IBM顧問聲情並茂地闡釋了共享服務的概念。他說，這是將原來分散在不同業務單元的財務和人力資源管理等活動分離出來，
由專門成立的獨立實體提供統一的服務
。像福特、惠普、IBM等知名跨國企業設定的財務SSC，就可以向旗下所有的企業提供高質量、優成本、一致性的財務服務。聽完顧問的介紹，我們面面相覷，完全驚呆了，甚至連問題也問不出來。這種SSC的作業場景，已經遠遠超出了我們的認知。隔著千山萬水，我們怎麼去了解子公司當地的會計準則呢？申請人不能親自把發票送到會計手中，弄丟了怎麼辦？沒有財務在身邊提供不間斷服務，業務人員怎麼辦……”
在這種情況下，2005年華為開始在馬來西亞建立賬務SSC，進行小範圍試點，覆蓋範圍為亞太地區的部分國家。
由此，在IBM的幫助下，華為區域SSC陸續得以建立，包括中國深 圳和成都、馬來西亞、羅馬尼亞、模里西斯、阿根廷、巴西七大SSC。
華為SSC可分為標準化SSC和全球性SSC兩種型別，七大標準化SSC負責所轄區域的應付賬款、銷售核算和經營分析報告；全球性SSC， 包括成都SSC和關聯SSC，負責全球資產核算、應收賬款核算和全球關聯 交易核算。
