華為逆勢成長的“硬核”成績單，讓業界掀起向華為學習的熱潮；但許多人都無意識地忽略了一個關鍵點——學習華為如何學習別人。華為30餘年的成長史，就是一個不斷尋找巨人肩膀、青出於藍而勝於藍的“學習史”。
本文摘自《華為學習之法》，作者：鄧斌。
“學習華為三部曲”鄧斌/著
成長的機會對每個人都很重要，它又是從哪裡來的？
它由環境的客觀性和個人的進取心兩方面構成，前者可遇不可求，人們所能把握的是後者。
只有公司擁有強大的品牌，沒有銷售人員的積極開拓，客戶不會把訂單交給公司。同樣，如果不主動去爭取，機會也不會是唾手可得的。
華為主張吸引那些“胸懷大志、一貧如洗”的年輕人來持續奮鬥
，這些人的基本素養不錯，有強烈的學習動機和成就動機，哪怕碰壁過幾次，終歸還是能跌跌撞撞找到屬於自己的機會。
一個總是依靠外界力量激勵的人是走不遠的，要成功必須靠自驅力、自我激勵
，因此任正非對華為的幹部說：“你的進步我不見得都知道，你就請自己吃碗炒粉吧。”
我在華為工作期間，見識過多個這樣有超強內驅力的幹部或專家成長的故事，此處選擇其中三個分享。因為其中有的人至今還在華為任職，為了避免他們驕傲，此處統一採用化名。
01
華為人物成長故事一：潘偉國
潘偉國加入華為之前在教育培訓機構當英語老師，2004 年加入華為，起初在東北的華為市場體系當客戶經理。
天冷時，每逢週末，大家喜歡聚在一起打牌打發無聊的時光，潘偉國卻從不參與，經常週末去商城給客戶選禮品。有一次他還請教主管，選什麼禮品送給 40 多歲的中年女性客戶比較合適，主管給完建議後和他開玩笑：
“你給客戶選禮品，比給女朋友選禮品還用心。”
之後，華為大力開拓海外市場，需要大量人才奔赴海外，在公司內網釋出了“英雄招募令”。
潘偉國主動向主管申請去海外工作，而且選擇去環境異常艱苦的國家。
他的理由是，東北代表處周圍的同事太優秀，他再努力也超越不了，必須開拓新市場，另闢蹊徑，而該國當時正處於華為市場待開發狀態，主動去那裡的優秀人才還不多，對自己來說，這可能是一次機會。如果在那裡幹不好，就辭職去幹外貿。
主管看他去意已決，便鼓勵他：“你之前是英語老師，英語很好，語言交流沒有問題，又這麼用心服務客戶，肯定能幹起來的。年輕人就是要擁抱不確定性，才有超越的可能，大膽去幹吧！”潘偉國交接完工作後立即啟程，
8 年時間幹到了海外地區部總裁的位置，華為級別 24 級。
每次腦海中閃現潘偉國的成長經歷時，我就想起 3G 資本。這是一家由三個巴西人創辦的投資機構，它不為大部分人所熟知，但在投資界可是大名鼎鼎，它是百威英博啤酒、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級食品公司背後的大股東。
3G 資本投資企業評價團隊時，經常使用
“PSD 人才觀”
來選人。PSD，即 Poor（貧窮）+ Smart（聰明）+ Desire（慾望）。
這樣的一群人，在中國也經常被稱為“小鎮青年”，他們通常來自五六線城市，有強烈的改變命運的衝勁，有孤注一擲的果敢和“一針捅破天”的勇氣。
因為被巨大的熱情驅動，他們往往也極度自律，大多持續學習、殫精竭慮、日思夜想，且終歸能找到屬於自己的一席之地。
02
華為人物成長故事二：吳勇東
吳勇東是華為老將
，在華為工號切換之前工號是 500 號以內，在 20 世紀90 年代初就加入公司，是華為供應鏈體系最早的一批業務專家。他 50 多歲，在員工平均年齡不足 30 歲、退休年齡定在 40 歲的華為公司裡，屬於“老人”行列。
1999 年華為邀請 IBM 進場幫忙構建整合供應鏈管理體系（ISC），經過近 20 年的發展，內外部環境發生了巨大變化，需要對 ISC 做升級，於是華為啟動“ISC+ 變革專案”。這個專案 2015 年立項，2020 年結項，專案週期 5 年（3 年建設 +2 年運營），公司前前後後投入超過 5 億美元，其中付給諮詢機構埃森哲公司的諮詢服務費就接近 4000 萬美元。
“ISC+ 變革專案”啟動後，公司安排吳勇東主導變革。這個變革與華為之前的變革有很大的不同：之前的變革專案偏管理和流程變革，ISC+ 變革專案則是數字化轉型視角，把 IT 架構前中後臺進行重構；之前的變革是業務和IT 各幹各的，成果是兩個團隊（業務解決方案團隊 +IT 解決方案團隊）的拼裝，ISC+ 變革專案則採用 DevOps 方案，把 IT 中偏應用和資料的部分剝離出來，和業務部門構建成混編團隊，直接放在供應鏈體系中一體化運作，也就是從專案一開始就是一直由這個團隊在運作，因此不存在轉運營，也不至於交接脫節，同時為公司輸出新的工作方法論，培養了大量有新視野的專家。
如今，
華為供應鏈體系 80% 的確定性作業可以自動化，50% 的決策可以自動化完成
，從訂單到履行的時間週期縮短達到 60%，整個物流效率提升 40%，更重要的改進是供應鏈成立降低，供應鏈管理成本佔到公司銷售收入的比重在 ISC+ 變革專案之前是 4。3%，但經過這幾年的變革，降低到 3%。
可能有讀者認為只是降低了一個百分點而已，但這一個百分點乘以華為近9000 億元的年銷售收入，
每年為公司節約的成本就是鉅額的
。
以 2020 年為例，華為年銷售收入 8914 億元，單供應鏈管理成本這一項就節約 8914×（4。3% – 3%）=115。88 億元。同樣從人力資源投入上看，從 2015 年啟動 ISC+ 變革到 2020 年，華為銷售收入從 3950 億元增長到 8914 億元，翻了一番，但公司供應鏈體系人員基本沒有增加，因為有數字化給予的強有力的支撐，不需要像之前一樣靠人海戰術。
更重要的是，ISC+ 變革專案的成功，讓華為的 ERP 系統越來越輕載，為公司去 A（去掉對美國的依賴）做出了巨大貢獻。美
國對華為進行連環施壓，在全球範圍對華為斷供，對華為供應鏈影響大不大？很大。但為什麼華為能夠非常從容地應對？
其中一個關鍵原因是歷經幾年的供應鏈數字化轉型之後，
華為對供應鏈全流程資料有了清晰的掌握
，知道哪些元器件受到直接影響，哪些板卡受到間接影響，哪些需要找到新的替代供應商，哪些可以按原計劃……如果沒有這些資料，供應鏈方面就會亂套，大家會擔心企業垮掉。因為說不清楚供應關係，就會掉進別人挖好的埋伏圈內，有可能損失慘重。
這個人物故事的可貴之處在哪裡？網際網路企業是數字原生企業，擁抱數字化時沒有歷史負擔，而華為有沉重的歷史包袱，已有的流程制度和 IT 系統非常複雜。
吳勇東作為 50 多歲的“老人”帶隊，孜孜不倦學習新知識，幹著供應鏈領域最前沿的事，像年輕人一樣進行實操，對供應鏈進行重新整理，真讓人感慨不已。
如今，他是華為最懂新型供應鏈的頂尖專家之一，是對數字化轉型最有實操經驗的專家之一。
他的團隊同事們談起他，就像談起“李小文院士”那樣的“掃地僧”一樣，眼裡總會散發出滿滿的敬佩之光。
03
華為人物成長故事三：李建武
李建武是我在華為工作期間同一個部門的同事， 2015 年 1 月他進華為時職級是 17 級，2021 年升為 20 級，六級專家，是華為中國區政企 CTO，交通行業首席諮詢專家，被評為 2020 年度最有價值專家（MVP）——全公司只有15 人，是諮詢領域唯一獲此榮譽的人。
華為企業 BG 總裁彭中陽、中國區總裁魯勇拜會交通行業客戶時，經常帶上他。他也陪同交通行業客戶董事長到華為深圳坂田總部與老闆任正非做過交流，
是與任正非近距離接觸的少數專家之一
。
這樣一位給諮詢領域“長臉”的專家，是怎麼煉成的？我在寫作本書時，特地面對面訪談了李建武。
李建武加入華為時，對自己的定位很清晰：
諮詢顧問必須懂行業，要比客戶更懂才能給客戶提供價值；要做到懂行業，必須聚焦某一個行業。
經過嘗試後，他選擇聚焦交通行業，而且主業是服務偏交通服務類的客戶。他以縫隙優勢切入，以“IT+ 業務”為結合點為客戶創造獨特價值。他最早服務的是港口類客戶，在做成功港口類諮詢專案後，他並沒有止步於成為華為港口行業解決方案首席專家，而是主動拓展公路類客戶，之後是機場類客戶，再之後是地鐵類客戶……他一直圍繞交通行業擴充套件自己的疆界。
結合他的分享，
可將他的學習成長關鍵點總結為以下三點。
第一，建立知識金字塔
。
進入交通行業時，他購買了所有能夠買到的交通行業圖書，出差時行李箱裡通常有十幾本交通行業的書。透過看書，建立這個行業的知識金字塔，之後客戶談到任何問題和挑戰，他都知道應該用什麼知識來解決。
第二，把握與高手切磋的機會。
因為有交通行業首席諮詢專家這個身份，能見到很多客戶高層，至今他已做過 200 餘場副總級別高階客戶的訪談，一路從北到南，與包括交通部、交通設計院、交通行業等組織及典型企業的代表及專家做過交流，而這些交流物件都是在交通行業有 20~30 年經驗的頂級專家。如果每個人貢獻兩個點子，就是 400 多個點子。這是多麼寶貴的經驗啊！之後隨著華為內部對交通行業的資源投入越來越大，很多內部專家也參
與進來，而他在一起交流、一起碰撞中提升得就更快了。
第三，有專案實戰的機會。
公司提供了與頭部客戶接觸的機會，能做1000 萬元的諮詢專案，這些都是行業標杆客戶，本身理念在行業內就很領先，他在做專案過程中被迅速帶向前沿，做得越來越深入，看問題也越來越準。
李建武自評智商和情商屬於 90 分以上（滿分 100 分），
有學習心態、學習能力和學習行動，知道什麼時候學什麼，能敏銳地抓住機會，而且非常勤奮，也勤於總結
，加上華為過去在交通行業耕耘不夠深，有大量的增量機會，多方面的綜合因素讓他獲得如今的成就。
李建武在訪談接近尾聲時，說了一句讓我都備受鼓舞的話：
“要幹成一件事，就得持續重複地搞，別人搞幾年就撤了，你還在繼續搞，不斷上戰場磨礪，你不成為專家沒有天理。”
以上三個華為人的成長故事，是眾多華為傑出奮鬥者學習成長的縮影。
可以確定的是，他們並非華為內部天資最高的一群人，他們之所以能取得這麼高的成就，有一點共性：
他們對成長有強大的內驅力，他們都為此付出了超乎常人的努力，業餘時間仍在苦苦鑽研攻關。
華為學習之法：賦能華為的8個關鍵思維
因此，我特別想和讀者分享一個觀點：“
人的差異就在業餘。
”這是愛因斯坦對周有光說的話。
周有光
是我國著名的語言學家，被譽為“漢語拼音之父”，但他是經濟學出身。1945 年，39 歲的周有光被派往紐約工作，正好自己的老領導何廉在普林斯頓大學做客座教授，而何廉和愛因斯坦是同事。有一天，何廉告知周有光，愛因斯坦的空閒時間非常多，想要找一個人陪他聊天，他問周有光願不願意去，周有光滿口答應。
見到周有光後，愛因斯坦先說了起來：
“我想告訴你一句話，人的差異就在業餘，每個人的業餘時間很長，透過業餘時間的學習，完全能成為某個領域的專家。”
愛因斯坦的話猶如醍醐灌頂，從那以後，周有光將全部的業餘時間用在學習上，開始研究中國各地方言。就這樣，本來學經濟的周有光，利用業餘時間進行語言文字研究，最終成為大家——“漢語拼音之父”。
任正非在華為多次引用周有光成長的案例激勵華為人，希望大家真心對待學習，充分利用業餘時間把專業鑽研透徹。在華為2017年市場工作大會上，他再次談道：“一週只有 40 小時用於工作，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……
如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠也追不上別人。
”
《華為學習之法》新書釋出會
9月16日下午14:00-16:00
，《華為學習之法》新書釋出會將於
北京西單大悅酒店八樓
舉辦。活動由人民郵電出版社和書享界聯合主辦，雅悅草堂讀書會協辦。出席現場活動的嘉賓有：
本書作者鄧斌、位元組跳動飛書管理諮詢與實踐專家楊清鑠、氫原子CEO唐文、有書創始人兼CEO雷文濤，及嘉賓主持雅悅草堂讀書會創始人王珊
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內容簡介
華為逆勢成長的“硬核”成績單，讓業界掀起向華為學習的熱潮；但許多人都無意識地忽略掉了一個關鍵點：學習華為如何學習別人。華為30餘年的成長史，就是一個不斷尋找巨人肩膀、青出於藍而勝於藍的“學習史”。
《華為學習之法》是“學習華為三部曲”的收官之作，聚焦“華為如何學習別人”的獨特視角，系統解析賦能華為的8個關鍵思維，透視華為持續成長的底層邏輯。
全書分為上、下兩篇：上篇“華為向誰學”全面解析了華為的學習物件和學習內容，講述華為向西方學習、向軍隊學習、向市場學習、向客戶學習、向自然萬物學習五個方面的學習進化之旅，呈現了華為學習的廣度和深度；下篇“華為怎麼學”圍繞華為30餘年向別人學習的方法論，以鮮活的案例解讀靶向思維、求漁思維、迭代思維三大學習原則，深度還原華為學習思維的本質。
本書結構飽滿、邏輯清晰、案例鮮活、故事生動、可讀性強，值得有志於學習與變革的企業管理者們閱讀參考，對於正在或準備向華為學習的企業和讀者具有重要的借鑑意義。
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作者
簡介
管理顧問，財經作家，書享界創始人。
九三學社社員，中國金融作家協會會員；在華為公司任職11年，華為原中國區規劃諮詢總監、華友會華為管理研究院執行院長；主講“華為管理之道”系列課程500餘場，深受企業家好評。
代表作有“學習華為三部曲” （《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》），合著《華為數字化轉型》《數字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部圖書版權輸出到日本及我國港澳臺地區。
