最近幾年可以說社群生鮮便利店可謂是遍地開花，我們會發現我們小區周圍不僅有大型商超、菜市場，還有至少3家社群生鮮便利店，這種社群生鮮便利店的發展局面似乎給商家帶去了困擾。
加上同期盒馬鮮生、京東7fresh、超級物種等新零售物種相繼誕生，線下生鮮經營又重新引起企業關注。又無形中給許多社群生鮮便利店帶去了激烈的競爭壓力。
再加上生鮮類食品，其易腐爛、保質期短、品控及物流難度高等因素，使得商家損耗率高，整體毛利額低，讓社群生鮮便利店之路走得並不是很順利。
在消費升級大背景下，消費者對產品質量提出了更高要求。有需求就有供給，生鮮與民生息息相關，又具備高頻、短消費半徑的屬性，很容易觸達消費者。
社群生鮮面積小、SKU數量少、單店投資小，一度讓很多“局外人”認為它的門檻低，但事實上，伴隨著競爭不斷加劇，社群生鮮已經成為高壁壘的行業。一些冒進的投資者忽視了背後
隱性的
門檻，從而一路“採坑”。
目前，“燒錢”成為社群生鮮普遍現象，這使得融資能力成為考驗社群生鮮經營者的一項必備技能。一位零售企業老總算了一賬：在一個區域內，社群生鮮做不到30家店就無法形成一定的規模效應，以100萬元投資一家店計算，要做到這樣的規模至少需要3000萬元。這還不包括總部和後臺成本。
可以肯定地說，社群生鮮從來不是一個低門檻的業態。在當前的競爭環境下，小資本玩家很難再有機會。
不久前，福州某社群生鮮超市創始人張先生忍痛關閉了兩家店，到目前為止，他手中只有5家門店在正常經營。2017年3月，趕在“風口”之上，張先生在福州創立社群生鮮超市，並在一年多時間開出7家門店。
張先生擁有多年外資零售企業高管經歷，他最初進入零售行業就是從一名刀手做起，而他上一個崗位也是在某區域龍頭企業操盤旗下社群生鮮業態。無論從行業經驗，還是手中掌握的供應商資源、人脈資源來看，他都應該在這波生鮮行情中分一杯羹。
但現實情況讓他後悔。剩餘的5家門店中，只有最早開業一家500平方米的門店每天正常銷售能夠達到3-4萬元，每月能給總部貢獻5萬餘元的利潤。其餘幾家門店僅僅勉強維持，而張先生總部成本每個月至少要10萬元。由於沒有更多資本投入，張先生也不敢大量開店，他的社群生鮮夢想便卡在了5家門店的規模，進退兩難。
在張先生看來，無序競爭是當前影響社群生鮮健康發展最大的敵人。“幾乎我們每家門店周圍就能看到蘇寧小店、永輝生活，以及其他一些競爭業態。它們動不動就搞全場半價的促銷，對我們的生意影響很大”。張先生說。
橫空出世的樸樸超市和永輝衛星倉的“神仙打架”進一步攪動了福州的社群生鮮市場。據瞭解，樸樸超市每月營業額已經達到1。2億元。另外，在張先生看來，社群團購也進一步分流消費者的購買力。“人人都是銷售員，人人都可以賣菜”。張先生表示。
“現在做生鮮專業店的太雜了，既有憑藉著物業、資金優勢入市的地產商，認為聘請專業的生鮮管理團隊，就能夠分一杯羹。也有掌握供應鏈資源的上游供貨商，想將觸角伸向生鮮專業店，以此打通產業鏈。還有傳統超市試圖借生鮮專業店轉型。但是生鮮不是有錢、有資源就能做，最重要的是管理能力。”一位零售高管表示。
沒有別的辦法，熬唄！這是福州張先生最務實的想法。多位社群生鮮品牌負責人發現，多數人的想法是，在這場艱難的環境中“熬”死對手，成為最後剩下來的那一個。也就是所謂的“剩者為王”。
調查顯示，多數社群生鮮是虧損的，而且此前行業人士也從未將社群生鮮看成的業態歸類。那麼，社群生鮮的邏輯成立嗎？或者說它能否成為一個獨立業態？如果不是，為什麼很多企業拼命往裡面鑽，如果是，為什麼至今沒有跑通一家模式？
翟勝勇認為，社群生鮮是一個獨立業態，邏輯上也是成立的。“我此前是做大賣場出身的，社群生鮮的經營邏輯和大賣場截然不同，它應該和大賣場、便利店一樣，成為並行的一支獨立業態。大統華超市2018年就將社群生鮮獨立成為事業部，讓年輕人來操盤，也是基於對這一業態的定位”。翟勝勇說。
“社群生鮮店的確是一條大賽道，但是這條賽道也非常艱難。痛點在於，社群生鮮企業目前規模都不夠大，對供應鏈的整合能力不夠強。未來幾年一定會迎來高速發展，也會對大賣場、菜市場等業態形成非常大的衝擊，這個市場將會重新洗牌。現在大家都在跑規模，一旦哪家企業先跑出體量，就會發生質的改變。”生鮮傳奇創始人王衛表示。
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