華為公司顧問田濤在2013年至2019年6年時間內，對華為上至高層下至普通員工共幾百人進行了訪談，集結成了一部《華為訪談錄》。
本文節選自《華為訪談錄》中，田濤於2014年5月27日對話華為時任Cloud&AI BG戰略與產業發展部部長張順茂的實錄。以一位在華為長期工作20多年的高管視角，還原了華為內部的國際化歷程、風險控制、研發文化等鮮為人知的一面……
訪談人：田濤，著名管理學家，華為高階顧問，華營導師
被訪談人： 張順茂 1992年加入華為，現任華為高階副總裁
備註：管理諮詢or商務合作請致電：400-886-5185
01
一次缺席的審判：從“有罪”到“無罪”
田濤：任總說你在拉美有個故事很精彩？我不知道你願不願意說？
張順茂：
這個故事是我在2010年因為一個專案而被公司缺席審判“有罪”，戴了3年緊箍咒，2012年專案結束後，贏利情況很好，再次被缺席審判“無罪釋放”。
事情是這樣的，T客戶是歐洲一個很大的跨國運營商，主要業務是在歐洲和拉美地區。在拉美地區，T客戶和A客戶一樣，是排名前兩位的運營商。僅就拉美地區而言，T客戶使用者數比A客戶少一點，但從全球來看，T客戶使用者數比A客戶更多。
2009年我們和T客戶有一個很大的框架專案，當時T客戶遇到了一些困難，在溝透過程中，T客戶提出了一個新的商業模式——UFF（預付費），就是我們要先給客戶一些錢，然後客戶承諾給我們一些市場。
這個模式的框架協議時間週期是3年，我們算了一筆賬，假設給他100元，那麼我們要拿多大的市場才能把這100元給掙回來。經過一系列的談判，我們最終達成了3年的框架協議，包括3年的價格，以及我們所要的產品區域和國家。也就是說，我們先付給客戶一些資金，客戶則必須在接下來的3年內把這些價值市場給我們，而且在3年內要維持同一價位，不能要求我們降價。
這是一個新的商業模式，但公司認為我們這個合同風險太大，感覺我們怎麼把公司出賣了，人家沒有給我們專案，我們就給了人家錢。
田濤：涉及哪些國家？
張順茂：
涉及拉美很多國家，如墨西哥、委內瑞拉、哥倫比亞、厄瓜多、秘魯、阿根廷、智利，只有巴西不在裡面。這個合同要點是什麼呢？是我們透過這個框架協議，拿到了價值市場，拿到了很多合同，但是公司認為我們還沒有拿到專案就把錢給了對方，風險太大。
田濤：你們是經過測算了的？
張順茂：
是的，我們進行過多次仔細的測算，全部都算好了。其實整個談判過程，除了老闆、孫總不知道，其他公司領導都知道，而且專案也按規定走了公司的流程，只是過程中有些小修改、小的合同變更沒有彙報。
後來，公司追究了一個小修改的地方，連我都不知道，專案組自己就定了。因為我那時是片總（片區總裁），不一定每個細節都要我批准。2010年合同剛開始執行的時候，遇到了一些困難。雖然合同是和集團談的，但整個框架合同要到每個國家去執行，在落地的時候，各個國家子網都從自身角度出發，認為利益都被集團拿走了，最後讓各個子網來買單，所以各國子網都有牴觸情緒，不願意買單。
因此，在各個國家執行的時候需要一個磨合的過程，有點拖沓，我們的銷售收入沒有按期進來。但是，按照合同要求，2010年我們要支付一大筆錢，這讓公司感覺到我們把公司給出賣了，這個專案的風險太大。所以，以張順茂為首的骨幹人員必須受到懲罰：股票、工資、職級都凍結。
田濤：凍結到什麼時候？
張順茂：
到專案完成。這個合同有效期是三年，2009年談的，執行期是2010年、2011年、2012年，三年結束。
田濤：這三年期間，你的股票分紅有沒有？
張順茂：
凍結了，但還在分紅。
田濤：工資呢？獎金呢？
張順茂：
工資還有，獎金肯定少了，股票凍結，不能拿走，萬一沒把合同執行好，讓公司虧損了，就要拿股票做抵押。但是事實上我一直都很有信心，風險在理論上存在，但合同簽得很有保障，專案組執行也很有力度。每個月我都會跟各個國家子網的人開會討論合同落地進展。我是被缺席審判“有罪”，但其實我一點都不緊張。
田濤：沒跟你談，就這麼定了？
張順茂：
談了，“定罪”的時候我不在場，在“判決”後告訴我“有罪”。我一直認為這個合同談得非常好，我們測算得很清楚，結果也確實如此。
2012年，合同執行得非常好，很完美，全部完成了，我們要的那些價值市場也全部拿到了。在我看來，這是一個非常具有戰略意義的專案，因為這個框架協議，徹底改變了我們在拉美地區的格局，全面打開了拉美市場。
田濤：但是公司做出這樣一個處罰決定時你怎麼想？還有你的隊伍裡大家怎麼想？
張順茂：
隊伍沒有受到什麼影響，主要是我、王盛青、周信謀受到影響
田濤：情緒上有影響嗎？
張順茂：
我們談了這麼好的一個專案，卻被認為“有罪”，認為我們把公司賣了，心裡當然會有點不高興。當然從理論上看是有風險的，錢已經給了客戶，萬一這個專案不能按照合同執行怎麼辦？但事實上，我們在合同裡面寫得非常清楚，從法律上講我們已經把各種風險都考慮進去了。
田濤：假如有國際經濟形勢或者拉美的經濟情況出現突發性的惡化，那該怎麼辦
張順茂：
就委內瑞拉而言是很有可能的，因為委內瑞拉動盪得比較嚴重。但這個專案不止委內瑞拉一個國家，整個拉美地區的主要國家，如墨西哥、哥倫比亞、智利、阿根廷、厄瓜多、秘魯等都包括在裡面，不大可能全部都出問題。
田濤：你是對形勢有充分的研判、有自信的？
張順茂：
是的，而且我們把T客戶在各個國家子網的地圖都畫出來了，我們的地圖是指裝置覆蓋的地圖，哪些地方需要建設，未來幾年需要怎麼建，我們都很清楚，我們要的這一塊是最有價值的區域。
田濤：退一萬步，如果這個合同真的執行失敗了呢？
張順茂：
那我被綁的這些股票可能就沒了。
田濤：你也心甘情願？
張順茂：
如果公司做出這樣的決定，我也只能接受。當然，如果真的走到這一步，我也可以和公司討論。為什麼呢？因為專案的整個過程是透過公司審批的，符合公司規定的。
田濤：合同執行得比預期還好，公司給你們獎勵了沒有？
張順茂：
沒有，專案執行完了，這個故事也到此結束了。我再次被缺席“審判”，那天我又不在場，我知道有這個會的，但是並沒有通知我參加。公司財委會上做出了正式的決策，會議對這個專案做了一個總結，一切都很完美，把我們的緊箍咒解除了。
田濤：你們有沒有對這個專案做過文字總結？
張順茂：
公司審計部對這個專案進行了三四次審計，以調查專案的決策過程到底是怎樣的、專案是否經過公司流程審批。調查結果顯示，90%的流程是合規的。中間確實有一些小的調整、變更，沒有向公司彙報。但這屬於流程遵從方面的問題，並不是原則性的錯誤
田濤：你在拉美待了多久？當時對於這件事情，你能接受嗎？
張順茂：
5年。這是我從自己的角度看，但是從老闆的角度看，性質不一樣，所以後來我也理解了。
田濤：從他的立場，他是一個什麼樣的思路？
張順茂：
後來我換位思考，站在老闆、公司的角度看，理解了他的做法。因為那段時間公司正好在抓合同質量，藉此來降低公司整體的運營風險，而我們這個專案，正好成了合同風險太大的典型。
田濤：他要借你來推動合同最佳化的事情。
張順茂：
我記得當時老闆還專門說了一句話：殺猴給雞看，不是殺只小小毛毛蟲嚇唬大家一下，而是要殺一隻大的。我就是這隻被殺的猴。那些小雞看到把猴都給殺了，就別幹這些壞事了。從老闆的角度看，抓個典型，然後把合同質量改進、提升了，讓大家重視合同質量的提升。
田濤：我聽好幾個人這麼講過，說他（老闆）其實有時候批評人，開始沒認識到批錯了，批的時候是真批錯了，後來他也認識到批錯了，但他就是揪住這件事始終在說。你跟他這麼多年了，你覺得這是不是他的一個特點？
張順茂：我覺得並沒有誰對誰錯，只是因為出發點和立場不同。比如像我剛才舉的例子，我們更多的是從自己執行的角度來看這件事情，我的合同最後執行效果很好，也遵守了公司合同的審批程式，你怎麼能批我呢？從我的立場來看，老闆你批我批錯了吧！
但是從老闆的角度來看不是這樣，他看待這個合同的出發點不是看流程合不合規，也不是看未來是不是把錢掙回來了，而是看你籤的合同風險太大，他批的是這個問題。
所以要理解他關注的重點是什麼。你認為他批錯了，是因為你從你的角度出發。從他的角度而言，其實是藉此在說一個問題。
田濤：好幾個人跟我講，包括級別更高的人，說老闆就某一件事借題發揮，持續說好幾年，實際上他也知道可能把人批錯了，但是他要借這個事情立一個樣板，是這樣一個特點嗎？
張順茂：橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。所以說，立場和出發點不同，看待問題的結果也不同。從我的角度看，他說的可能不一定是正確的，但是從他的角度而言，他是在講一個道理，講一個問題，透過這個案例告誡全公司應該怎麼做。
田濤：咱們再研判下，回到剛剛那個問題，真要說這個合同執行得不理想，公司會真的把你的股票那麼處理嗎？歷史上有沒有過這樣的問題？
張順茂：
我不知道最後的結果會是什麼，歷史上確實有過對錯誤的事情處以很嚴重的罰款，但不是針對我這個，我估計如果這個專案真的執行得很差，一定也會有很嚴重的處罰。
田濤：也有人講，他是喊得很厲害，說的時候手高高舉起，真要處理的時候，還是處理得很人性化的，就是輕輕打下。
張順茂：
大多數情況下是這樣的，也有少量處分得很嚴重的個案。
田濤：印象中有哪些比較典型的？針對別人的？
張順茂：
比如員工坐商務艙的事情。按照規定，一般員工只能坐經濟艙，但中國區有一大批人經常坐商務艙，他們的領導給他們報銷了。因為這個事公司對好幾個高階幹部，做了很嚴重的處分。有人被罰了100萬元，有人被罰了80萬元，有人被罰了50萬元。
田濤：真罰了？
張順茂：
確實罰了，為此公司還發了正式的檔案。還有一起俄羅斯的案例，讓公司損失很大，處分得也比較嚴重。相比之下，2012年“判決”我們“無罪”的時候，我們的這個專案不僅沒有任何損失，而且商務狀況非常好，後來的格局也非常好。
我剛去拉美的時候，你知道老闆說了句什麼話嗎？2007年，我在墨西哥，老闆去考察時說：“為什麼喜馬拉雅山上的水就流不到墨西哥？”他的意思是我們有那麼好的產品，那麼高質量的東西，連歐洲都流到了，西歐都突破了，怎麼就不能突破墨西哥呢？那時墨西哥市場基本沒有突破，銷售很差，老闆批評我們拉美片區是全球最落後的、最小的片區，所以說“為什麼喜馬拉雅山上的水就流不到墨西哥”。
田濤：你是2008年去的？
張順茂：
我是2006年年底去的。被老闆批評以後，我就在辦公室後面掛了一幅巨大的油畫，畫的是喜馬拉雅山的水流到了墨西哥。這幅畫是我花了2000元在深圳大芬村找畫家畫的。我將它掛到我的辦公室，是想用它來激勵我們，提醒我們一定要讓喜馬拉雅山的水流到墨西哥來。當我離開的時候，墨西哥，甚至整個拉美地區（除巴西以外），都已經是全球貢獻利潤最高的地區部之一。
02
靠近世界首富，全力突破大客戶
田濤：你去拉美地區的時候，當時公司在那裡是什麼樣的格局？
張順茂：
業務基本上是在巴西，其他地方很少。
田濤：巴西似乎比較複雜，一會兒再談談巴西。
張順茂：
2006年我去的時候，華為主要的業務在巴西，除了委內瑞拉有一點，其他地方基本上很少。所以當時我們的格局基本上是一窮二白，無線剛剛突破巴西，只有一點固網。
田濤：那個區域總共人口是多少？
張順茂：
5億。我走的時候收入差不多是50億美元。
田濤：講幾個故事？
張順茂：我覺得業務之所以能夠成長，最主要的是這幾年裡，我們在大T（運營商）和價值區域市場取得了重要的突破，讓這些客戶和區域市場成為我們穩固的產糧區
，我離開以後，這些區域還年年都是利潤貢獻大戶。
比如我剛才說到的在拉美地區排名前兩位的兩大巨頭A客戶和T客戶。2006年我去的時候，華為在當地只有一個關係比較好的V客戶，其他的基本上沒有。但是經過我剛才談的這次硬仗取得突破之後，形勢完全改變。
用客戶的話來說，我們現在在拉美市場，已經變成monster。什麼意思？大怪物。客戶說：“我們整個市場怎麼都被你們給佔有了，你們站在我們面前就是一個monster。”說我們份額太大了，而且佔據的都是核心的價值區域。
還有一個客戶就是A客戶，是拉美地區最大的運營商。但是我去的時候華為在墨西哥基本上沒有什麼業務。
田濤：就是曾經的世界首富的那個？
張順茂：對。剛到拉美時，我是在巴西駐紮，因為當時我們的業務主要是在巴西。但為了突破A客戶，不久之後，我就把片區總部搬到了墨西哥。為什麼呢？目的很明確，就是要拿下A客戶，靠近他，因為他們的總部在墨西哥。
田濤：他成為世界首富主要是由電信起家的，是嗎？
張順茂：
對，主要是因為電信。在拉美地區，我們如果真的要把業務做起來，就必須要突破A客戶，而要突破A客戶就必須靠近他，才能瞭解他、服務好他。所以我很堅決地把片區總部從巴西搬到了墨西哥。片區總部搬過去後，人和資源也就開始聚集起來，為我們服務A客戶提供了更有力的支撐。
經過幾年的積累，我們大大小小做了很多專案，由小到大，慢慢突破，到我離開的時候，華為已經成為A客戶第二大供應商，第一是E公司。我們從原來的一片空白，變成A客戶第二大供應商，這一突破也是具有重要意義和價值的。
除了兩大巨頭，還有兩個客戶規模相對較小，但對我們也有很大的價值，一個是M客戶，一個是N客戶。同樣，每個客戶都有很多故事。
M客戶總部在歐洲，在拉美地區有6個子網。之前我們和M客戶曾經有過一點點合作，但2008年之前因為一個專案跟他們發生了一些糾葛，合作已經完全停止了。2008年，3G來了，利用這個新的市場機會，我們又和M客戶開始洽談合作。透過努力，我們把M客戶在5個國家的3G專案都拿下了。
還有一個小T叫N客戶，在拉美地區有5個子網。2008年到2009年，N客戶正在進行轉型，它原來是一個專門做叢集的運營商，要從窄帶叢集向3G寬頻叢集轉型，我們跟他們做了一個很好的聯合創新方案，在WCDMA上搞叢集通話（pushtotalk）。
當時N客戶還想把E公司引進來，但因為這個產業鏈並不成熟，所以E公司雖然嘴上表態支援，但並沒有真正的產品和動作。只有華為真正給使用者做出來了他們需要的產品，而且我們的效能也超出了他們的期望，叢集通話一按就要發出聲音來，1。5秒內這個聲音要傳到通話的另一邊去，而我們做到了1。3秒。起初，我們是在秘魯開了個小小的試驗網，效果很好，使用者非常高興，之後進行全網的招標時，我們全部拿下。
為什麼我們的市場格局好？可以看到，在拉美地區，“兩大兩小”打下了堅實的基礎：在T客戶我們份額第一，在A客戶我們份額第二，另外兩個相對小一點的也全部都是我們的。我們格局能不好嗎？
田濤：E公司原來在那兒地位很穩固，為什麼最後不行了？是什麼問題？
張順茂：我們一個個看，還是以這4個客戶為例。T客戶因為做UFF專案，E公司基本上沒有參與，它沒有接受新的商業模式。
田濤：這種商業模式像E公司不會接受吧？
張順茂：
它不接受，所以沒有參與。
田濤：因為它是上市公司？
張順茂：
也不是因為它是上市公司，事實上有十幾家公司參與了這個專案，其中也有上市公司。
E公司之所以不參與，是因為它是市場的老大，還是想按原來的方式做。而我們屬於新進入者，必須要創新求變，所以我們接受了新的商業模式，最終的結果也證明這一選擇是正確的。
我們透過跟A客戶合作的一些技術創新，得到了其他客戶的認可。例如我們的SingleRAN1就起到了很大的作用，A客戶非常認可SingleRAN，我們也因此獲得了很大的新的市場份額。
另外，在服務方面，我們也大大超出其他廠商，為客戶啃了好多硬骨頭，贏得了他們的信任，所以後來客戶也給了我們不少合同。M客戶3G轉型那一次，M客戶原來也是E公司的客戶，但因為E公司給他們的服務條款太霸道、太苛刻，所以M客戶非常生氣，放棄了與E公司的合作，而我們則把握住了機會，把M客戶贏了過來。
N客戶的專案，則是E公司做了口頭承諾，但是它沒有做出實際的產品，而我們做出來了，所以我們贏得了這個客戶。商業模式創新、技術創新、更好的服務、更及時的響應、獨一無二的產品等，可以看到，贏得每個客戶的背後，華為都有獨到之處。
田濤：這幾個獨到之處我看你每一個都總結出來了，但是背後有沒有產品的優勢，像SingleRAN簡單而言就是“一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護”。基於單一接入網，實現GSM/UMTS/LTE融合部署、平滑演進與高效運營，從而化繁為簡地解決運營商面臨的頻寬增長與贏利能力之間的矛盾。
張順茂：
有。產品的優勢表現最突出的在與A客戶和N客戶的合作上，N客戶的叢集通話全套系統只有華為做出來了，沒有別人能做，包括終端我們都做出來了。
田濤：價格優勢呢？
張順茂：
可能有人會覺得我們為了搶佔市場，會大打價格戰。但事實上，在商務方面我們談得都很好，保持了合理的利潤。為什麼呢？因為在拉美地區原來E公司市場份額太高，它一直在一個很高的價位上。為什麼M客戶對它很生氣，就是因為E公司站在了很高的價位上，又很傲慢。我們進去後，談了個合理價位，客戶很高興，服務再跟上，客戶就非常滿意了。
事實上，包括T客戶，我們在拉美地區拿到了那麼多市場，並沒有向公司要一分錢補貼。那一段時間，公司是鼓勵搬遷的，有搬遷補貼，但是我們並沒有要一分搬遷補貼。
田濤：這裡面有沒有一些讓你印象特別深刻的故事？
張順茂：
很多。印象最深刻的就是剛才說的UFF專案，我腦袋上被戴了一個緊箍咒，而且一戴就是3年。另外，為了A客戶，我把片區總部從巴西搬到墨西哥，又有一個小故事。
把片區總部搬到墨西哥，人自然就多起來了。2009年，公司正是經營比較緊張的時候，條件不是太好，狠抓人均效益。公司一個領導到墨西哥來考察，就問：“你們市場沒做開，怎麼人越來越多了，你們都堆在這兒幹什麼？市場做不開，你們能養得活自己嗎？”還說：“你們墨西哥這塊兒不賺錢，還搞這麼多人在這兒，你看你們人均效益多低啊，張順茂在這兒怎麼搞的？”
但事實上，當時為了突破墨西哥市場，我把片區總部搬了過來，自然就顯得人多了，因此就被公司領導狂批了一通。屋漏偏遇連夜雨，那時又發生了一個小插曲，墨西哥爆發豬流感，口罩被搶購一空，十分短缺，在墨西哥根本買不到口罩了，所以就呼喚公司的“炮火”給我們運800個口罩來。
田濤：你當時是800人？
張順茂：
你看老闆跟你的第一反應一模一樣！老闆聽了這件事以後說：“張順茂撒謊，他剛告訴我有500人，結果要800個口罩，原來他們有800人。”
其實除了自己的500人要，有客戶要、合作伙伴要、保姆要、司機要，我不能讓在500人周圍工作的那些保姆、司機、合作伙伴感染上了。800個只是我要的第一批口罩，後來我還要了2000個。
我那時承受了很大的壓力，
因為這個市場還沒有做開，我把片區總部搬過去是為了靠近客戶、把客戶做開，沒有足夠的人，你肯定是做不開的。
田濤：他直接跟你對話了沒有？
張順茂：
沒有。
田濤：那你怎麼知道他罵你？
張順茂：
我也沒有聽到他罵我，他在公司別的場合罵人的時候，有人給我傳話的。
田濤：你也沒解釋？
張順茂：
我解釋了，解釋後又被罵了一通。
田濤：這時候他聽不進去。
張順茂：
然後我就寫了一個郵件給公司。當時我真的很冤枉，怎麼會因為我要800個口罩，就說我有800個人呢？我就寫郵件發給老闆，把事實說了一下，說明我為什麼要800個口罩，實際上有多少人。結果聽說後來老闆又很生氣，說我還發個郵件過來反駁他，後來我就乾脆不理這事兒了。
田濤：這個很能反映出他的個性。那最終你走的時候你們有多少人？
張順茂：
墨西哥500人，整個拉美地區我們有3500人左右。我去的時候拉美地區有2000人。
田濤：2000人支撐的是價值8億美元左右的合同？
張順茂：
我走的時候是3500人左右，支撐價值近50億美元的合同。
田濤：現在有多少？
張順茂：
現在我估計他們合同金額肯定超過50億美元，光巴西的都有15億美元了，其他地方加起來在55-60億美元，我估計有這個數。
03
三千基站入巴西，險些驚動“中情局”
田濤：中午跟老闆吃飯的時候我還聽他說，巴西做了13年才扭虧。
張順茂：
是的。
田濤：巴西的合同檔案，大概一年就9萬多份，相當於華為整個合同檔案的一半。巴西市場到底是什麼問題？
張順茂：
巴西市場最主要的問題就是稅制、法律太複雜，老闆說巴西的合同檔案就佔整個公司合同檔案的一半，知道為什麼嗎？
在巴西如果要把貨拿去安裝，從這個州運到另一個州，因為各州的法律不一樣，稅制也不一樣，都得開發票，我們叫作貨票同行。比如一個箱子從這裡運到那裡，就得有一張發票，交一次稅。總之，箱子從這兒到哪兒去都得有一張發票。這是一個最典型的例子，能夠說明巴西市場為什麼要那麼多發票、那麼多PO（採購訂單），這也造成檔案特別多。
華為公司全球都上了ERP（企業資源計劃）系統，做合同的自動管理，但就是巴西搞不了，直到我離開的時候，2011年巴西才開始上線試行ERP，僅處理這些合同檔案都要60多人，高峰期有100個人，下PO、寫合同檔案、寫發票，因為你要把貨物從這裡運到那裡，要向政府申報，申報的時候還要把發票拿去交稅，發票、稅單給了你之後，你才能訂在一起，跟著貨一塊從這兒運到那兒去。
這只是巴西法律複雜的一小塊。另外各種各樣的稅務、稅收也特別複雜，州稅、地稅、跨境稅等。
田濤：總的稅率是多少？
張順茂：
總的稅率百分之二十幾、三十幾、四十幾的都有。後來我們為什麼要在巴西做本地生產，就是為了解決高稅率的問題。做本地生產你還不能做簡單組裝，SKD（半散件組裝）還不算，一定要做CKD（全散件組裝）。CKD是指要做電路板級的生產，只有這樣才可以享受巴西本地生產的那種稅率。否則進口稅特別高，甚至可以到50%以上。
田濤：公司在那兒建了製造廠？
張順茂：
我們是用外包F公司做的本地生產。
田濤：這是巴西市場的第一個問題，法律或稅制是最複雜的。第二個呢？
張順茂：
第二個是，量大、距離遠，距離遠就造成了一系列的問題，運輸成本、如何滿足客戶的響應速度等。距離遠是現實情況，但客戶不管你距離遠近，他今天決定了幹什麼事，明天就希望你把貨運過來，國際上通行的是兩個星期到貨，但是我們走海運要兩個月的時間，兩個星期根本無法實現。
那怎麼辦？只能囤貨！囤貨就是成本，而且囤的貨也未必是他要的，那就會造成退貨、跌價等損失。假設說使用者要的東西我們沒有囤貨，那怎麼辦？空運，空運成本要比海運高很多。我們2006年不惜一切進入巴西，幹V客戶那個GSM專案。
那個專案對我們來說太重要了，是第一次行動網路突破T客戶，所以公司作為一個大的戰略專案，董事長親自掛帥，一定要把這個專案交付好。客戶要求的時間就是在聖誕節前放號，業務網路開通，而我們拿下專案的時候是7月。
3000個基站中大部分是Turnkey工程，短短5個月，時間十分緊張，這麼龐大的一個網路，而且離那麼遠，如何在要求的時間內把產品運到巴西，這是一個巨大的考驗。據客戶後來開玩笑說美軍情報系統都注意到了，怎麼從中國海運、空運（大部分是空運）了那麼多機櫃過去，全是到了巴西？這些大箱子裡面裝的是什麼？
田濤：除了基站還有別的吧，鐵塔這些？
張順茂：
鐵塔也有。
田濤：鐵塔也是從中國運過去的嗎？
張順茂：
基站都是從中國運過去的，但鐵塔有的不是，有的是。另外，當時我們的分散式基站還沒出來，有大量的饋線。饋線也很重，四五十米高的鐵塔，需要很多的饋線。
田濤：3000個基站總共包了多少艘船？
張順茂：
具體數量沒有統計過，因為不是一次運的，是分多批運送的。
田濤：3000個基站，從中國運過去的這些裝置，加起來你估計多少噸？
張順茂：
不知道有多少噸。因為不僅僅是基站，還有比基站更重的饋線、蓄電池。
田濤：如果說是同時要運輸這些東西，會不會得幾十艘船？
張順茂：
集裝箱同時運的話10艘應該有。運輸場面很壯觀，在那麼密集的時間內，從中國運輸了那麼多東西到巴西，這就是成本，因為距離遠造成的一系列成本。我們在國內或附近很快就能響應，但是在巴西我們響應不了，就造成了成本。
阿根廷市場為什麼沒有這麼嚴重的問題呢？因為阿根廷市場量小，規模小，不像巴西市場規模大。量小我們還可以反應得過來，量這麼大就反應不過來。所以，第二個主要的問題就是距離遠、運輸成本高。
田濤：你囤貨有沒有出現過比較大的問題？
張順茂：
有，當然有。經常出現這種事，囤了又退，退了又存，發了貨過去，貨不對板，拆了重新組裝，組裝完了後不可能100%匹配得上，一大堆拆了的機器放在那兒不知道該用來幹什麼，對不上。因為來不及，客戶急著要，又找不到現成的東西，只能在現場用現場的辦法，活人不能被尿憋死，有什麼裝置在現場就把它拆了。
田濤：在現場再重新組裝？
張順茂：現場重新組裝。但馬上問題就來了，這幾個站點組裝完後，發現拆掉的站點無法恢復，這也是損失。
田濤：E公司怎麼解決這個問題？
張順茂：E公司很早就實現了本地生產。我們是後來才開始搞本地生產，本地生產還是我去了以後推動著搞起來的。2006年我到巴西后，開始推動他們搞本地生產，到2007、2008年才開始做起來。後來我到了墨西哥，又在墨西哥推動本地生產。墨西哥也很遠，雖然比巴西好一點，但距離也很遠。
這也是一個故事，當時老闆又問了：“墨西哥？一分錢銷售額都沒有，搞什麼本地生產？很大的風險吧。”市場都沒有突破就在這兒搞本地生產幹什麼？
這又是一個死迴圈，你不搞本地生產，就響應不了客戶要求，響應不了客戶要求，客戶就不給你訂單。這就是一個惡性迴圈，你想讓客戶給你訂單，你就得給他信心。但是我並不是一下把所有的產品都搞本地生產，而是先搞最容易突破的，我們最主要要突破的ADSL寬頻產品先搞本地生產。
田濤：這個也是屬於代加工？
張順茂：
也是代加工，同一個廠家搞的。
田濤：像這樣的情況，公司得投入多少？
張順茂：
我不知道，這是供應鏈去搞的，彭智平去建的，我只給他們提要求，他們供應鏈就派人去啟動了，立項的時候老闆質疑了一下。後來，我還是說服彭智平搞起來了。
田濤：這種現象我覺得很有意思，一方面他發這樣的牢騷，但是另一方面他又允許你們幹了。
張順茂：
他這是默許了，要是我們幹砸了那就完蛋了。當然，最後的結果是很好的。我們的文化不是快速響應嗎？如果我不這麼幹，本地客戶的要求我們就無法快速響應，整個拉美北的客戶服務水平都會很低。
田濤：公司鼓勵這種在一線的指揮官的自主權嗎？
張順茂：我是提出了要求，向公司申請，公司收到這個申請後，就開始評估，開始質疑，考慮可行性，折騰了一陣子。當時考慮是放到墨西哥，還是放到巴拿馬。如果靠近墨西哥，那麼本地的需求量能否滿足這個工廠的要求？後來沒想到，這個生產線不僅可以供應整個拉美北的需求，甚至可以滿足美國市場的供應需求。經過一段時間的評估，專案就立下來了，之後墨西哥市場的量就開始迅速上漲。
田濤：你的戰略、遠見，還有運氣都好。
張順茂：運氣還是有一點的，但主要的是你把客戶服務好，他就會信任你，就會多給你訂單。
田濤：巴西市場的第二個問題就是成本，包括運輸成本，還有沒有第三個、第四個問題？
張順茂
：第三個就是剛才說的IT系統，我們不說人的問題
，因為人的問題很難說，十幾年來巴西市場換了那麼多高級別的幹部都一直虧損，不能說十幾任幹部都是一塌糊塗的。實際上，巴西曆任代表都很優秀，像張平安、王維濱、李柯，那麼我們就需要找一找客觀原因，比如IT系統的問題，這個是事實存在的，沒有IT系統只能低效，就只能靠人拉肩扛。
田濤：為什麼巴西不搞IT系統呢？
張順茂：
當地的稅務和法律太複雜了，IT系統上不去，公司的IT在當地不適應，滿足不了當地的稅務要求，票都開不出來，只能靠手開。
田濤：聽說現在有一個改革，讓巴西合同量大大減少了？
張順茂：
離開後我就不知道了。我離開的時候系統上去了，在試行階段時開票的人數從100一下降到了50，至少能開出一部分的票。
田濤：中國企業在巴西多不多？
張順茂：
不是那麼多，但是也有一些，比如礦產、中旅。
田濤：從你在拉美的經歷看，你覺得中國企業的國際化應該注意些什麼？
張順茂：法律，這個是首選；另一個是文化，你要適應，要尊重，要能夠跟別人溝通。當然，好產品是必需的，如果把劣質的產品拿去，一下就把自己的品牌給砸了。在好產品的基礎上，首先得尊重本地文化、遵從本地法律，否則很難在當地生存發展。
田濤：你怎麼克服本地文化的這個障礙？
張順茂：
我們有本地員工。我去了之後基本上把系統部主要的客戶經理都換成本地人，由本地人來做。墨西哥人懂英語的有，是高層的，中基層的基本上都講西班牙語。當然，我們也不怎麼適應，比如我們跟別人一起吃飯，吃飯的時候難免談一些笑話，別人哈哈笑，我們不知道別人在笑什麼。拉美人喜歡跳舞，跳那個salsa，結果我們也不會跳，人家跳得很歡樂，我們只能瞎蹦迪斯科，跟別人玩不到一塊去。
田濤：那你跟本地員工怎麼溝通？
張順茂：
本地員工是咱們自己人，就好說了，我們招的本地員工都會講英語。
田濤：他們能認可華為這套管理嗎？
張順茂：
認可，進到華為就得接受華為的管理方式，當然我們也尊重別人的習慣。
04
啃下兩個“硬骨頭”
田濤：前面講的幾個精彩的故事，比如說生產本地化的問題，比如說戰略冒險，都是跟公司有關係的，再講講跟公司沒關係的，比如在當地遇到什麼危險，或者跟客戶打交道過程中你印象最深刻的，腦子裡一下能蹦出來的最深刻的故事。
張順茂：
那就是交付過程，剛才談到我們贏得了A客戶。為什麼能夠贏得？一個很重要的原因就是我們啃了好多“硬骨頭”，讓客戶認可了我們的服務。
A客戶是個家族企業，要贏得他們的信任，是很不容易的。他們最關注的是，我們能不能真的幫助他們幹活，而且，不只是聽我們嘴上說，還要用實際的專案來考驗我們。
剛才說到，我們在墨西哥最主要的目標，就是要完成老闆交代的任務，讓喜馬拉雅山的水流到墨西哥去，他們家族是墨西哥市場的老大，流到墨西哥其實就是流到他們家裡。但是，別人怎麼能隨便讓你進到他的家裡呢？只有贏得他們的信任才有可能實現這一點。
當時，A客戶先在墨西哥周邊國家給我們一些很難啃的“骨頭”，看看我們是否真的能服務好他們。加勒比海上有個小島叫牙買加，A客戶正好買了一個本地的公司，叫ODJ，是牙買加本地的一個小運營商，買了就有牌照，有頻率，就可以建一張網覆蓋整個牙買加島。
這也是一張新網，又像V客戶那個故事一樣，要求聖誕節前必須放號，時間緊，任務重，而且環境艱苦。牙買加雖然是一個旅遊勝地，但是當地的條件是很艱苦的。E公司不願意去，所以就報了個高價，我們當時就在E公司價格的基礎上降了一點。
田濤：這個合同大概價值多少？
張順茂：
那是我們在A客戶那裡拿的一個很大的合同，一共400多個站，其中有90多個站是已有的站，買的那個運營商的站，還有大約300個新的站點要建，就要建鐵塔，而且要在短時間內，在那個島上建起來。
交付也很複雜，我們在那個島上也沒有交付力量，在那裡只有一個很小的辦公室，三個人，因為我們在D客戶有一點固網產品，有人在那裡看著，人很少。我們的交付力量顯然是不夠的，而且簽證也不好辦，因為沒有建交。
在準備給我們專案之前，客戶COO對我說：“Patrick，你要去那兒交付，你有沒有足夠的人上去？”我說：“我是片總，沒有人上去，我就從全拉美調人上去幹。”最後發現不是有人就能上去，因為簽證很難辦。當時主要考驗的不是商務問題，而是我們的交付能力問題。那確實是一場硬仗。
田濤：你大概多長時間要完成整個交付？
張順茂：
第一期要把97箇舊站利用起來，這個很容易，因為是已有的站，很快就搞完了；第二期要搞150個站，我忘了具體時間，大概是用了6個月時間建起來；第三期慢慢往外擴，朝牙買加島上其他地方擴。專案有一個時間進度表，但是從第二期開始就延後了，因為之前確實對當地不瞭解，去建塔的時候才發現牙買加島上都是山，都是硬石頭。
田濤：工程是外包的還是自己幹？
張順茂：
有外包伙伴。山上全是石頭，去建的時候山上連路都沒有，要想上山就得先修個土路，這又得花錢，但這個錢沒報過，所以就開始扯皮。
做Turnkey工程還有一個很嚴重的問題，就是你要建站不是想建就能建的，得拿到社群或政府的許可。原來約定的是以他們為主去拿，我們協助。結果因為客戶在當地也沒人，後來我們從協助變成主要負責的了。
他們說反正你們要把這個塔給建起來，搞得我們不得不去跟政府跑許可。要完成這件事，靠我們自己根本搞不定，所以我們就找本地的顧問，他們跟政府有關係，由他們搞定這事兒。好不容易拿到許可，接下來就開始建站了。
本以為建站會順利一些，沒想到又橫生波折。到那兒去建站的時候，當地的混混又來了，說這是從哪兒來的人，是不是西班牙人，怎麼西班牙人又打到這兒來了？就拿著大刀、鐮刀、鋤頭來趕我們。
我們就告訴他們，我們是中國人，在幫他們建通訊網路，還讓客戶出具證明，證明我們是中國人。那裡非常封閉落後，是一個孤立的島，當地的黑幫、混混橫行，有的要錢，有的搶東西。這樣下去專案根本無法開展，後來我們就請警察過來，警察真跟當地的黑幫打起來了，發生了槍戰。
我們克服重重困難，好不容易把站建了起來，線也連起來了。但無線網路建好以後，要做網優，要做路測，我們的工程師開著車到處跑，看看哪些訊號好，哪些訊號不好。當地的黑幫、混混又衝過來要搶車，嚇得兄弟們趕快開車跑，結果那幫人就在後面開槍，當時我們有很多汽車中彈的照片。
田濤：你那照片還有嗎，你把那照片給我們貢獻點好不好？
張順茂：
那照片應該有，應該找得著。蔣旺成當時在無線產品線，他是另外一個專案PD（產品負責人），也遭遇過同樣的事。他在交付M客戶那個專案時，早晨從宿舍到辦公室的路上，被當地的混混用槍頂著腦袋，交錢。
田濤：公司要求大家把命看得重，該交錢就交錢，你們是這樣嗎？
張順茂：
是。所以我們出門身上要帶一點小錢，因為拉美這邊的混混，有個特點，圖財不圖命，你只要給他點錢，他有錢買個麵包，買個可樂，就行了。他並不是為了殺人，只是將你的錢全部搶走。當然，如果你沒錢就可能被揍一頓，所以我們身上一般都帶點小錢。
田濤：你部下有沒有遇到過這種危險？
張順茂：
非常多，因為拉美地區貧富懸殊還是很大的。我們一般不太單獨到工作區域以外的地方，如果一定要去，就是一幫人一塊兒走。蔣旺成他那天不知道為什麼一個人走，結果在路上被人攔住了。
田濤：牙買加這個網後來用了多長時間建成的？
張順茂：
最後搞了將近兩年才建設起來，那個專案結局不太好，但是我們在整個過程中非常努力，達到了這樣一個效果，因此A客戶集團是認可的，他們的COO後來還幫我們說話。
為什麼不是一個好的結局？因為牙買加本地分公司經營不善，它的網路最後是商用了，商用以後並沒有贏得很多使用者，過了幾年以後，它把網路賣給了剛才我說的D客戶，A客戶又在另外一個國家買了D客戶的一個網，他們做了一次交換。這樣也減少一些競爭，我的給你，你的給我，兩個地方都不競爭了。
做了這樣一個交易，那個地方也結束了。我們把整個工程做完花了一年半時間。後來A客戶又給了我們另外一個專案，我們又啃了一個“硬骨頭”，在巴拿馬。
田濤：巴拿馬更是一個冒險的國家？
張順茂：
牙買加是2007年的故事，巴拿馬的故事是在2008年年底。2008年10月，A客戶給了我們巴拿馬專案，那個專案開始也是簽證籤不下來。它也是要做一張新網，故事是類似的，就是把同樣的“骨頭”在巴拿馬又啃了一遍，但是後來經營得很成功。那張網路非常好，網路商用了，放號的效果非常好，增長也非常好，客戶很滿意。
田濤：這個大概涉及多大額度的合同？
張順茂：
這張網也是有400多個站，都是新建站，我們要搞站點，拿許可，那地方人總找你碴兒，我們一樣找警察來幫忙。在巴拿馬有一點讓我印象很深刻，就是機場！要把機場覆蓋。我通常是跟COO直接溝通，他經常給我很大的壓力：“Patrick，機場必須要在20天內覆蓋！”
為什麼呢？因為CEO要去巴拿馬考察，他的第一印象就是機場，他一下飛機就必須馬上感受到Claro（他們的品牌叫Claro）的覆蓋和服務質量，所以必須把機場覆蓋，包括機場到辦公室沿途這條線也要覆蓋。然後我趕緊調集人力把機場和機場沿線的站點建起來。機場那個地方可不是你想幹就能幹的，那可難了，因此2008年春節我都沒有回國，一直在巴拿馬現場督戰。
後來公司還特別慰問了我一下，因為年底要向公司述職，我回不去，就在巴拿馬透過遠端電話向公司述職。我述職完後，領導說了句“你在巴拿馬辛苦了”，表示對我的慰問，後來公司因此還給我獎勵了15萬元。我到拉美之後，打了幾場交付硬仗，第一場就是V客戶的交付，完成以後就是剛才說的牙買加的，再一仗就是巴拿馬這個，還有一仗是M客戶的拉美五國3G專案交付。這些是交付的幾場硬仗，打完之後，我們在拉美地區就有了灘頭陣地。
田濤：在牙買加的時候有多少中國人在那兒？
張順茂：
開始時我們只有三個人在那兒，我就調集全拉美地區優秀的交付骨幹，在準備階段各個主管都上去，我上去了你們都得跟著我上去。有一個哥們兒去了兩天就跑了，我立即把他的職務給免了。
田濤：簽證怎麼解決的？
張順茂：
簽證是找代理辦的，比較難辦的也能辦下來。打了幾場硬仗，也為之後的發展奠定了很好的基礎。你必須要把第一件事幹得漂亮才能贏得客戶的信任，到後面客戶才放心給你更多的單。所以從第一印象開始，你就要贏得客戶的信任，從無到有，從0到1的突破，交付是非常關鍵的。
田濤：你覺得在那兒是客戶關係更重要，還是交付更重要？
張順茂：
兩者其實是相互關聯、密不可分的。很多客戶關係是透過你的表現贏得他的尊重建立起來的，而不僅僅是吃喝，在拉美你得把事情辦漂亮。他覺得你這個人值得信任、可依賴、靠得住，自然跟你關係好，才願意把事交給你做。
05
對數字十分敏感的首富
田濤：墨西哥這位首富你見過沒有？
張順茂：
見過，見過很多次。後來我們墨西哥辦公室搬到新地方，這個新辦公室就位於首富建的樓裡，我在18層，他在21層。
田濤：你跟他第一次見面是什麼樣的一個情況？
張順茂：
我跟他第一次見面其實不是因為生意的往來，而是因為一起參加一個會議，在會場跟他見面。
田濤：你對他是什麼樣的印象？
張順茂：
非常睿智的一個老頭。他跟老闆性格有點不一樣，不是那種話非常多、慷慨激昂的人。他比較沉默，總在思考，對數字特別敏感。我們認識之後，我就安排了公司高層，包括老闆、孫總對他的訪問。後來，每年老闆、孫總都要見他一面。
田濤：見他的時候有些什麼事讓你印象非常深？
張順茂：他雖然是首富，但是非常簡單。他的辦公室非常簡單，一個大圓桌，上面全是資料，而且那些資料全是數字，密密麻麻的數字。他跟孫總溝通時都是在看數字
。
他手上一般有兩個工具，一個是計算器，他看到數字就在按，另外一個工具就是他座位旁邊有一個呼喚鈕，一按按鈕他的秘書就進來了，他就說把什麼什麼資料拿進來，秘書就馬上拿更多的資料進來。
他後面有一個工作團隊，不停地給他提供資訊，他要什麼，一按按鈕，後面工作團隊馬上把資訊拿過來。他的資訊量非常豐富，而且特別重視數字，他一般是從這些資訊和數字中發現商機。
比如有一次孫總和我們一塊兒去拜訪他，談到未來物聯網有多少連線的時候，我們算的是500億個連線，一般來說500億或是600億這有什麼關係呢，反正就是一個很大的數量。但他不這麼想，他問：“為什麼是500億，而不是800億？”他在思考這個問題，500億怎麼來的？
他假設，僅僅以家庭連線來算，每個家庭都有冰箱、空調、洗衣機，那麼每個家庭平均有多少個連線呢？他給的數字是平均每家8個。那麼全球有多少家庭呢？假設全球60億人口，每個家庭4個人，然後他得出來的數字是600億，他說：“你們的500億是算錯了，應該是600億。”來回討論很久這樣的問題
。他對數字特別敏感，透過數字來計算商業機會到底有多大，這是他的特點。
田濤：他是什麼教育背景，美國的還是墨西哥的？
張順茂：
他是小時候跟隨父母從黎巴嫩搬過去的，是猶太人，他父輩在黎巴嫩那段時間，那裡發生了戰亂。他父親是一箇中產階級，帶著他們一家人到了墨西哥，在墨西哥市中心開了一個小店，經營雜貨鋪。他為什麼對數字特別敏感？因為小時候他父親讓他做記賬員，他從小就在他們家店鋪裡負責記賬，所以就對數字特別敏感，特別有興趣。
田濤：任總和他見面，你印象很深的有什麼事？
張順茂：
任總跟他見面就不談數字了，談戰略性的東西。
田濤：他倆投緣嗎？
張順茂：
我看他們談得挺好，談得很投緣。在我的印象中，他們見面，我安排的有兩次，一次是2009年世界博覽會上在上海見過一次，另一次是2010年老闆去墨西哥訪問，在墨西哥他的辦公室又見了一次。
田濤：兩個人有什麼共同點或不同點？讓你印象深刻的有些什麼？
張順茂：
我覺得這兩個人都非常有戰略思維，看機會看得很準，都是大局觀非常強的人。然後兩個人對建築都有興趣，老闆去訪問他的時候，他專門把老闆帶到他的工地，那兒有幾棟新的辦公樓、博物館，還沒有入住，基本上完工、封頂了。他把老闆帶進去了，那時的照片我們還有。老闆在看工地的時候還戴著頭盔，衣服沒有換，在那裡看工地，看建築。
06
半夜雞叫
田濤：再談談你過去十多年的研發，我看你2/3的華為經歷應該是在研發吧？
張順茂：
是的，我從1992年開始到2000年一直在研發。從2000年開始晃了兩三年，在用服幹了一年，然後又回到研發幹了一年。
後來公司成立Marketing（營銷）部，又到Marketing部幹了一年。三年過去了，又回到研發，公司成立產品線，產品線還是以研發為主，從2003年到2005年，我都在固網產品線。我的背景也主要是在固網，開發08機、HONET接入網、NGN等。2005年調到無線產品線，管無線產品線，2006年被派到拉美地區去了。
田濤：多個人都提到你，提到你在研發，看樣子你在大家心目中的印象很深。咱們再接著聊，從你1992年進公司開始聊，想到哪兒說哪兒。
張順茂：
其實我進公司跟老闆還有關係。當時我並不是到華為來的，我是被分配到深圳羅湖區的一個研究所，但是為什麼跑到這兒來了呢？我那會兒還沒畢業，來華為實習的時候，發現華為這裡工作氛圍很好，都是年輕人，晚上還有免費肉包子、骨頭湯。
田濤：你本來是已經定了去那個研究所了？
張順茂：
是的，那個地方已經給我發了offer（錄用通知），不過我一天都沒去過，那會兒進深圳來還得調檔案，我檔案就調去了羅湖區那個研究所。
田濤：1992年來的時候就幾百個人吧？
張順茂：
不多，幾百個人。
田濤：你工號那時是多少？
張順茂：
157。當時的工作環境、氣氛非常好，我非常喜歡。都是一幫年輕人，又熱情，在一塊開發一些新的東西。那時沒這麼多規矩，刷卡、考評都沒有。一幫年輕人困了就睡覺，累了就休息，醒了就接著工作、幹活。沒有上下班的概念，我們可以下午一幫人去踢球，晚上回來衝個涼，又回到辦公室開始寫程式、編碼，一干就幹到天亮。
我在華為實習那兩個月沒有租房，就在辦公室住。辦公室中間是辦公桌，前面是測試的機器，放檔案櫃一擋，像屏風一樣，後面就是床墊，“床墊文化”就是從這裡開始的。我們幹累了就去後面睡覺，睡醒了臉一洗就開始幹活，我們的鍋碗瓢盆全放在辦公桌上。我非常喜歡那個環境，一幫年輕人，在一起很高興。
田濤：你那時多大？
張順茂：
24歲，我非常喜歡那樣的環境，做的東西也喜歡。編寫計算機程式，寫完了馬上載入到機器裡面跑，機器就開始執行，執行成功了很高興，執行不成功就拿出來再改，一幫年輕人互相調侃，熱熱鬧鬧地把事兒就辦成了。
到中午吃飯，還有個很好玩的遊戲，就是吃完飯誰洗碗呢？轉湯勺，我們把勺往碗裡一放，然後一轉，勺把對準誰誰就去洗碗，大家哈哈大笑而散，今天不用洗碗了！這就是所謂的
“work hard，play hard”（努力工作，盡情玩耍）。
有時我們在問“work hard，play hard”什麼意思，我想就是那時的心境。我們那時加班完了晚上有湯喝，有飯吃，都是免費的。
那會兒老闆離我們很近，冷不丁會跑過來跟大家聊聊。有一次我印象非常深刻，當時我正在寫程式，兩隻腿就這麼翹在桌子上，腦袋仰在後面，我覺得這個姿勢很舒服。突然老闆在後面拍了我一下，嚇了我一跳，老闆說吃飯去，我說還沒寫完呢，老闆說吃完飯再寫。
當時那種感覺非常好，我就堅決不去羅湖區研究所，到華為了。但是我的檔案還在那兒，那邊催我過去上班，這個事不知道怎麼被老闆知道了，那時人事部的部長叫曾信富，可能跟老闆說了這事兒。
老闆說：“搞‘五張羊皮’給他換回來。”這是打比方的說法，就是用了五個指標把我換回來了。那時華為作為高科技公司有進人指標，給了那邊幾個指標。所以後來老闆還開玩笑，說是用“五張羊皮”把我給換回來的。
田濤：你是學什麼專業的？
張順茂：
學的EE，電子工程。我進來以後剛好趕上一個好的機會——08機開發，後來它成為華為公司掙錢的主力產品，我正好又參與了比較主要的部分。
田濤：你是研發哪一塊？
張順茂：
08機的主機軟體，一開始進來第一份工作就是開發雙機備份。這裡面的事可複雜了，它相當於兩個腦袋要同時工作，資料要同步，程式要同步，萬一一個掛了，另一個立即接替工作，電話不能受影響，我需要把這個腦袋裡面的東西都搞明白才能完成平滑倒換。所以我一進公司，交換機裡面的程式碼就都看過了。
田濤：你以前都沒有學過這樣的知識？
張順茂：
以前都沒有接觸過，一點這方面的知識都沒有，交換機的專業知識都是工作中學習的。
田濤：但是你沒學過這個，他們讓你幹這個你覺得能行嗎？
張順茂：
這也是一個奇蹟，還真給幹成了，雖然出了比較多的錯，bug比較多。我們有一個調侃自己的詞叫“半夜雞叫”，因為我們做的第一個版本老宕機，過兩天電話就打不通了，或者一批使用者被吊“死”了，也搞不清楚問題在哪兒。
怎麼辦呢？每天凌晨兩點鐘，讓CPU（中央處理器）自動復位重啟一次。所以我們叫它“半夜雞叫”，反正我不知道問題在哪兒，我就給你全部清零，總不會有問題了吧。因為轉著轉著它就轉死了，轉飛了，也不知道飛到哪兒，我就重啟一次，每天都重啟。
後來時間長了，知識積累多了，解決的bug越來越多，交換機就穩定下來了，也不需要“半夜雞叫”了。我們把交換機搞得很成功，讓它成為真正華為自主開發成功的旗艦產品，這一款賣得非常好，從農村走向城市，走向了海外。
田濤：都有哪幾個核心的成員？
張順茂：
當時那些主力人員，現在很多都離開華為了。
田濤：08機李一男是總負責？
張順茂：
其實李一男負責的是萬門機，叫C型機，我們開發的叫A型機。
田濤：當時是誰在主導？
張順茂：
A型機換了好幾任主管，最早是鄭寶用，曹貽安做專案經理。阿寶是整個研發的總工（總工程師），曹貽安是08機的專案經理，後來是毛生江、張雲飛。我從1995年開始負責B型機的開發。那會兒我們認識到，如果與國外友商同質競爭，我們肯定幹不過人家。
1996年至1997年，我們幹了一件事叫商業網，在交換機的基礎上注入了新的概念，把一些客戶的商業需求融合到產品中，比如說當時的大客戶需要寬頻，當時還沒有ADSL，那時是ISDN，128K（Kbps，千位元每秒）的頻寬，2B+D就很領先了，因為在這之前只有窄帶的撥號上網，速度就幾K，我們一下升到了128K提供ISDN的能力，那就是寬頻，當年的寬頻。
田濤：你覺得從技術的角度講，這是不是就可以稱作創新？
張順茂：
這就是創新，而且是一次觀念的創新，我們把純技術的東西，就是盒子對盒子這個層面的競爭，提到了新的層次，上升到商業層面。我們是看客戶的商業訴求，運營商要發展大客戶，比如把華為公司這種客戶吸引過去，用Centrix1替代PBX（小交換機），為客戶提供服務。還有一些能夠拓展新客戶的產品，比如校園卡，對於運營商來講，是拓展新客戶非常有力的武器。
田濤：在中國是不是最領先的？
張順茂：
是啊，我們做得最好。
田濤：在全球是最領先的嗎？
張順茂：
在全球不是，歐洲也有ISDN，不是我們發明的，但我們把ISDN用到了數字程控交換機裡。
田濤：也就是說這個你還是模仿創新？
張順茂：
不能這麼說，在業務上，我們是創新的。比如商業網這個業務層面、運營層面的概念是我們提出的，那些“七國八制”的巨頭都沒有這些東西，校園卡他們更沒有，他們根本沒有這個業務能力。
所以我們就把這些滿足運營商要求的業務和功能注入了傳統的程控交換機上，在此之前，交換機的功能就是打電話，但是我們把這些業務能力加上來以後，它就已經不是簡單的交換機了，而是叫作商業網、新市話。為什麼叫新市話呢？因為它有商業網的能力，商業網最典型的三個特徵就是寬頻ISDN、校園卡、大客戶Centrix。
田濤：這些觀念是怎麼產生的？
張順茂：
以客戶為中心，傾聽客戶需求。以校園卡為例，它是怎麼出來的？其實就是我們天津市話的客戶，發現高校學生宿舍有很多，每個學校有成千上萬的學生，都沒有電話。
如果我們在每個宿舍都裝個電話，放號量一下不就上來了嗎？但是又有問題了，放號通常是放到每個家庭，付費的人很清楚。但是在學校裡面，一個宿舍住了六七個學生，打了電話，誰付錢？為了解決這個業務問題，我們開發了校園卡，201校園卡就是這樣誕生的。
田濤：據說這個需求，客戶也給西方公司提過？
張順茂：
有可能，但西方公司的響應沒有這麼快，它們的研發都在歐洲、美國，哪裡瞭解天津校園卡這個業務需求到底是什麼樣的。就算它們理解了，但開發的流程慢騰騰，怎麼能反應得過來呢？
而我們很近，天津辦事處代表溫群說客戶有這方面的需求，需要我們過去交流一下，我就立即帶了幾個人過去，跟天津市話的業務員去溝通，跟領導們溝通，瞭解他們到底要什麼東西，我們還跑到學校去，模擬一下業務流程。回來就設計了一個方案，做了一個演示版本，拿去一測試，現場試用，客戶說這裡需要再改進，那裡需要再最佳化一下，我們回來再修改。
那麼多學校都需要校園卡，而且這些大學都在大城市裡面，2006年以前我們的A型機只能賣到山溝裡，商業網在B型機上做出來後，就成功地進入了大城市，我們說的
“農村包圍城市”
，走的就是這條路線。
田濤：就是靠的這個技術把公司的交換機帶到了城市，尤其是大城市。
張順茂：
為什麼叫新市話？我們從農村的下里巴人，腳上都是泥巴，進到了城市，而且一上來就是大城市。北京的叫集團使用者網，主要是發展大公司、大客戶，天津的叫校園網，廣州的叫新市話，深圳的叫商業網，我們說的商業網是從深圳開始的，包括五洲賓館這些客戶，包括華為本身，包括Centrix這些功能。
田濤：五洲賓館當年是丁耘去的？
張順茂：
是的，丁耘駐守在那兒，丁耘那時是負責Centrix的話務臺，負責08機話務臺的開發。話務臺就是用於Centrix功能，因為Centrix要代替原來的PBX，PBX就得有個話務臺小姐值班轉接電話的地方。丁耘也是08機的一員干將。
田濤：可以這麼講嗎？正是由於校園卡的開發，才使得華為從三線城市如縣級城市一下子打入了大城市？
張順茂：
應該說是商業網的開發，因為校園卡只是商業網裡好多業務特性中的一個，比如ISDN、Centrix、校園卡。
田濤：我想聽聽神州行的故事，神州行的事你參與了沒有？
張順茂：
神州行我沒參與。
田濤：無線有人說你是奠基人之一。
張順茂：
我不算是奠基人。我應該算是扭虧為盈、扭轉發展方向的人之一。為什麼這麼說呢？從1995年到2005年期間，無線產品線開發GSM、CDMA一直都不掙錢，一直虧損，GSM也打不開市場。後來3G來了，現在看來很成功，但當時看來，產業鏈不成熟，也不發牌照，投入很大，也不掙錢。
田濤：3G上是說公司投入60億元，一直顆粒無收？GSM投了多少？
張順茂：
投入是非常大，反正老闆批評我的是：“張順茂讓我們GSM虧損48億元。”
田濤：他其實只是找個代表，並不是針對你說的，我現在越來越理解他的這種思維方式了。
張順茂：
這期間無線產品線很困難，一直虧損，借錢給員工發獎金。3G一直不成熟，也沒牌照，老闆一直想在海外發展，牆外開花牆內香，但是也不是很理想，規模都做不起來。
但是為了投3G，我們2G（第二代移動通訊技術）團隊就收縮得很嚴重，2005年我去的時候2G的團隊基本上是個維護團隊，就幾十號人。2005年時，我從固網到了無線，乾的第一件事，就是把GSM產品重新立項，叫作BTS3012，把GSM維護團隊重組，並擴大規模，讓他們變成一個正式的產品開發團隊。
維護團隊就很少投資，只能維護，網上有什麼問題就解決什麼問題。我把他們變成一個產品開發團隊，重新成立一個PDT來開發GSM產品，我認為我對無線做的最主要的貢獻就是這個。後來我被派到拉美地區去，主要交付的是GSM網。當時GSM網還在建設，只是我們沒有抓到機會，這跟我們市場階段有關，也跟我們的產品能力不行有關。
那一年，我們把GSM重新開發起來，開發了一個新的有競爭力的產品，後來賣得還是很好的。2006年我走了以後餘承東來做無線產品線的總裁，在BTS3012的基礎上，又做了改進，做雙密、降成本等，讓它的競爭力更強。
田濤：48億元從何說起？
張順茂：
財務的統計，歷史上GSM累計虧損48億元。GSM後來賣得很好，很掙錢。直到今天GSM的投資才略微有所收縮，現在它的投入產出比都非常好，2G、3G這兩個產品都是非常掙錢的產品。2005年是個轉折點，對GSM是個轉折點，因為3G一直都還在高投入著。
07
絕望一刻，差點跳樓
田濤：再回到固網，你在做完08機後，後來做什麼？
張順茂：
08機很成功，後來我做了交換業務部的總監，我的前任是洪天峰，李一男走了以後，他升任研發管理辦主任。
田濤：整個固網當年就一個交換機？
張順茂：
還有一個接入網，HONET接入網也很成功。
田濤：交換業務部這邊有多少人？
張順茂：
800人左右，是我們那時候最主要的研發團隊。
田濤：你以前有沒有做過管理？從學校到公司，在公司開始是在做研發，是別人管你，突然之間讓你管一個專案團隊，而且這個專案又是公司核心的產品。
張順茂：
以前沒有做過管理。我在研發A型機的時候，很快就是2000門交換機的專案副經理了，因為李一男升任研發老大以後，張雲飛昇任研發總工，我就成了2000門交換機的專案經理了。
田濤：那時你管多少人啊？
張順茂：
那時洪天峰管萬門機，我管A型機和B型機，李一男是整個研發的老大。交換機的A型機和B型機兩個團隊合併了，由我在管，我這個團隊那會兒有200人左右。
田濤：你管的人差不多都是20出頭，你也是20出頭。一下子給你這麼大的擔子，而且管的每一個人都很有才華的。
張順茂：
那時確實是我第一次做這麼大團隊的管理者。
田濤：怎麼管知識分子？
張順茂：
就像我剛進華為時的感受，我們這個團隊很和睦，大家在一起工作很開心，
其實我並不是靠規章制度來管理他們，那時大家在一起好像真的有一種使命感，雖然沒有人提出這種概念，但是我們就有這種使命感。
當時B型機已經提出商業網的概念了，大家要把B型機做好、做穩定，把商業網做成功。所有人都沒日沒夜拼命幹，這幫兄弟之間沒有任何鉤心鬥角，人際關係真的非常簡單。
田濤：你有沒有思考過，整個華為那時候，其實人際關係也很簡單？
張順茂：
相對簡單多了，比外面簡單多了。
田濤：這個簡單是怎麼帶來的？
張順茂：
那時候至少沒有任何雜念，我甚至連多少工資都不知道。
田濤：對，好多人都這麼說，不知道自己工資多少。
張順茂：反正那時候發的工資都是一張白條，真的不知道實際多少工資。
你如果連工資都不管，還會想別的什麼事呢？所以兄弟們想的都是，這個交換機到底出了什麼問題，怎麼解決，市場上又有一個專案機會，我們怎麼把它拿下來，幹累了怎麼放鬆一下去。
田濤：這個氛圍到底怎麼形成的？
張順茂：
這個氛圍的形成，我認為和從開始公司對大家沒有那麼多的約束有關係，充分發揮每個人的主觀能動性。
公司給了你一個清楚的目標，你努力地去實現這個目標。
其實那時我們壓力也很大，比如A型機剛開發出來的時候，在義烏第一次開局，後來聽說如果我們A型機晚出來一年，如果那個局不開，或者晚開一年，公司的現金流可能就斷了。
我們那時剛進來什麼都不知道，也沒有錢，反正工資都是白條。那時不知道公司沒錢，就要斷糧了。公司說以後你們錢會很多，會有一個大陽臺曬錢。我沒去想那麼多，因為剛來沒有家庭負擔，也沒有結婚，女朋友也沒有，一幫小年輕在一起幹得很開心，好像在學校一樣。
大家還沒有度過在學校那種自由自在的勁兒，很單純，而且沒有太多的經濟、家庭壓力，就知道要把這個事幹好。兄弟們在一起很愉快，也沒有什麼鉤心鬥角的。工作累了，大家出去踢一場球。那時深圳有很多錄影廳，晚上沒地方去，看場錄影回來接著幹活，床墊就在辦公室後面，困了就打地鋪。
田濤：別人服你嗎？你和他們年齡差不多，你也是剛從學校出來。
張順茂：誰能幹服誰，我比他們看上去更能幹。怎麼表現出誰最能幹？看誰能解決問題，誰能把大家組織起來。把大家組織起來相對容易一點，更重要的是能更多地解決問題。那會兒當頭兒真不容易，我生平唯一一次有自殺的感覺就是在那會兒。
田濤：對，我就是想聽你這些故事。
張順茂：
當時曾經有一瞬間真的想跳樓了，很著急。那會兒我們人不多，一個專案的頭兒要承擔什麼責任呢？我要負責把每個人編寫的程式合到一個版本，把它給編譯出來，讓整機能夠工作。因為一線銷售員簽了一些單，我必須要馬上把版本發過去，要在網上執行起來。這壓力多大啊！這些版本都從我這兒出去，開始是張雲飛管，張雲飛昇官以後就歸我管了。
有一次，發版本的那一天晚上我怎麼編怎麼錯，東西一上去就宕機，我就開始DEBUG（除錯除錯），跟蹤問題出在哪兒，感覺好像抓到它了，下來再去看有什麼問題，結果那裡什麼問題都沒有，我就把那裡的程式碼稍微改一下，看它死不死，結果它不死了。不死了我就把這句程式碼拿掉，因為加的那句程式碼實際上什麼意義都沒有。
結果機器又死了，我就再去抓它死在哪兒，結果死的又在另外一個地方了，死在一個隨機的地方，不知道原因是什麼。
我整了一晚上，心力交瘁，眼看就快天亮了，而早上8點之前必須把這個版本發出去。當時，我一晚上沒睡，人又餓，精力真是耗光了，幾乎到了崩潰的邊緣，有一瞬間就想，從窗戶跳出去算了。
田濤：這是很震撼的事情。
張順茂：
那是最嚴重的一次。最後還是沒解決，直到天亮也沒解決。後來我就搞了一個臨時的措施把它規避了，先用起來。
田濤：你怎麼從那個要自殺的念頭出來的？
張順茂：
就那麼一瞬間，太緊張了，壓力太大了，幾乎崩潰了一樣。試了一晚上都沒有找到問題的解決方法，只有最後一個小時了，我應該怎麼辦？要在一種瘋癲的狀態中冷靜一下。
田濤：完全能想象到那種情況。
張順茂：
對，只有一個小時，不能再按原來的套路走了，找不到問題，就先放它過去，讓一線能夠動起來。所以我用了一個臨時救急的辦法，把這個版本給發出去了。
田濤：所以搞科研像打仗一樣。
張順茂：
真的像打仗一樣，因為一線已經把這個單給簽下來了，那個時間一定要開通，一線都準備好了，就差這個“新娘子”。馬上就要結婚，你不能和一線說“新娘子”不能上轎子了。
田濤：你在去無線產品線之前是在做固網產品線的總裁，管理多少人？
張順茂：
2005年人就多了。固網有幾個階段：做B型機的頭兒的時候是有200人，洪天峰升官了，我就做了交換業務部的頭兒，這時大概就有800人，包括接入網的話有1000多人。
交換機後來做的遠端模組出來了，接入網實際上是在遠端模組RSA（機櫃式架構）上發展起來的。把遠端模組跟交換機介面標準化，把私有協議變成V5。2協議，就叫接入網，光纖到路邊，其實它是交換機系統的一部分，只是把這個介面標準化了。
然後我去用服幹了一年，去公司Marketing幹了一年。後來公司成立產品線，到產品線時管的人就多了，2003、2004年這兩年做固網產品線總裁，有4000人。2005年到無線產品線管的人就更多了，有1萬人。
田濤：IPD變革你參與了沒有？
張順茂：
我參與很多。
田濤：原來在IBM沒進來之前，整個研發你們有自己的一套。
張順茂：
有，我們自己總結了一套流程。
田濤：華為是研發文化，這一套東西至少讓外人聽起來很像今天的網際網路企業，是吧？也不打卡，沒有約束，每個人的聰明才智都可以盡情發揮，你也可以把腿放在桌子上。突然之間要有一些流程，有一套規則把這些人框住，這個過程怎麼轉變過來的？據說還是有很大的抵制的？
張順茂：
抵制的人非常多，甚至高層的人，但是我本人非常接受它。
田濤：我也聽說了，我們座談的時候好幾個人提到這個。
張順茂：
我非常接受這樣一個新的流程，因為我認為隨著人員規模的擴大，你不能還靠這種吼或喊的方式把大家協調起來。最早我們在做A型機的時候就是這樣一種水平，主機軟體一共就幾十號人，大家坐在一個屋子裡就搞完了。
但做B型機時我們有100多人，大家就坐到幾個辦公室了，靠這種吼啊喊啊就不行了。那會兒大概是1995年，IBM顧問還沒進來，所以在那個階段，我們自己總結了一套流程，叫“三級五層計劃”，老交換業務部的人可能還記得。
後來IBM顧問帶來了IPD，我一看這比我們自己搞得好，那為什麼要用我們的土辦法，不要這個新式武器呢？我本人是非常接受這個新式武器的。後來公司是拿無線產品線試點的，侯金龍是第一個試點PDT經理。
田濤：講一下你在變革這一塊的故事。
張順茂：確實有很多人不願意離開舒適區，在舒適區很自在。但是我覺得IPD非常好，我們就擁抱它。現在IPD是非常成功的，這麼大的一個研發團隊沒有一個流程去支援，肯定會出亂子。如果沒有IPD，質量不可能得到保證，效率不可能高。可能你看到它怎麼有那麼多的溝通協調，一時的效率低。但它保證的是整個大團隊、大部隊齊步往前走，否則亂掉了，內部扯不清理還亂，讓公司效率更低。
我在公司Marketing的時候領導MAPA（市場和組合分析）變革，也是IPD的一部分，是IPD的市場管理這一部分的變革。2002年我領導這個變革的時候，選了一個比較簡單的產品線來試驗這個流程，結果那個產品線的人，他們不動，口頭上同意會按照新的流程做，但是幾個月過去了，沒有進展。
我在公司Marketing領導這個變革，但產品線按兵不動，沒法兒試驗下去，沒法兒落地，我就很著急，找他們領導去談，這個領導說他們不是不動，也還是在動，說白了就是陽奉陰違，他打太極拳，搞得我就沒招了。正好2003年公司組建新產品線，我又重新回到固網產品線。他們不幹，我們自己幹。
田濤：搞變革是不是還是得徵求意見，有些部門說不幹就不幹了？
張順茂：
他們沒有說不幹，但是不給你好好幹，消極怠工，搞得你沒結果，很惱火，做事看不到結果就很鬱悶。後來正好趕上又讓我回去領導固網產品線，這下我成了固網產品線的總裁了，這幫人都是我的老兄弟，對我還比較信任和尊重，我們花了一個月，就把流程跑通了，IBM顧問很高興，他們六個月幹不成的事，固網一個月就幹成了。
但其實那個月我們也是加班加點才完成的，我把兄弟們都叫到一塊兒，我不走，他們都不能走，一個月把這個流程給走完。
走完流程後，大家感覺也非常好，看到西方管理方式的優點和價值，確實比我們的土辦法要有效、規範。
04
紅酒與山頂
田濤：你怎麼評價你自己的領導風格？
張順茂：我覺得我還是比較強勢的，就是“兄弟們我們要幹，一定要把這個事拿下”，但同時我也比較尊重大家
。
此外，我跟團隊的關係還是比較好的，不是靠打壓、強制的手段，而是跟大家溝通或者引導，讓大家自覺、自願地朝那個方面跑。
田濤：可不可以具體一點？比如你怎麼啟用或最佳化你的組織氛圍，比如內部溝通等，有些什麼樣的方式？
張順茂：
那我就舉一個墨西哥的例子吧。我剛到墨西哥的時候條件很艱苦，老被公司罵，市場也沒突破，喜馬拉雅山的水也流不到墨西哥，還被罵搞800個人，人那麼多，市場又沒有。那時市場發獎金是，你有多少收入發多少獎金。我們獎金也發不出來，因為沒有收入哪有獎金。
那時墨西哥屬於最艱苦的地方，雖然我是片總，但叫拉美南（拉美地區南部）的人過來他們都不過來，他們都不願意到墨西哥去。問公司要人也沒人願意來，都說墨西哥那地方不能去，那是個火坑，特別難，還沒錢。所以氣氛就很差，又累又沒錢，氣氛自然差，兄弟們乾得很苦。
我就鼓勵大家在這裡繼續待著，但僅靠口頭的鼓勵肯定不行，我們或多或少會拿下些小專案，就在辦公室準備點紅酒。拉美地區的紅酒還是很便宜的，不管大大小小的專案，只要搞下一個專案，就把專案組有關的人都叫過來，讓大家慶祝一下，大家都很高興。
特別是本地員工，特別認這個，因為他們覺得雖然自己拿下的是個小專案，但老大看到了，老大很認可，還過來給我們敬酒，我們要拿更多的專案，所以每次拿下一個專案，中方專案管理的人都很積極。我們也不去外面，就在會議室，大家慶祝一下，氣氛就很好，大家覺得很有成就感，得到了老大的認可。
週末在墨西哥也沒事，我就組織大家爬山，但是誰有機會跟我去爬山呢？不是每個人都有機會跟我去爬山的，本週銷售冠軍團隊才能跟我去爬山。我們一塊兒去鍛鍊身體，然後把專案名稱刻到山的樹幹上。現在去墨西哥，都能聽到這些故事，《華為人》報上有相關文章都可以查到。
A客戶LTE（LongTermEvolution，長期演進）那個專案就有一篇這樣的文章，文章中的照片就是在那個山頭上拍的，大家拿下LTE專案後，很興奮，整個專案組爬到山頂上，把名字刻到樹上面，整個路上大家歡聲笑語，很高興地上去。下山後我們繼續去聚會，吃一頓大餐，組織氣氛很活躍，榮譽感、成就感很強。
田濤：任總這個人你打交道也有20多年了吧？從1992年到現在，22年，你覺得他有什麼特點？
張順茂：老闆太有智慧、太有大局觀、太有思想了，我認為老闆領導我們真是靠一種願景和思想。他改變的是我們的思想，他指引的是一種方向，激發大家沿著他指點的那個方向去努力。我認為知識分子就應該這樣管理，
對知識分子你不能把他們綁起來朝前走，否則身體往前走了，腦袋沒往前走，不行的
。
田濤：展開說一下這個問題，怎麼讓知識分子腦袋指揮身體去行走，而不是把他們綁起來，把這個問題再說一說。
張順茂：
老闆跟我們談的都是他對未來的看法，對行業趨勢、公司目標的設定，這種願景很清晰，而且這種願景實現之後帶來的美好結果，讓人有很好的憧憬，我們應該努力往前衝，朝那個方向奔去。老闆會讓你逐步認可這個價值觀。
你認可了，就會自發地、主動地、自我激勵地往那個方向去。當然也有人不認可這個價值觀，那麼他就會變得消極。老闆有時也愛罵人，甚至誤解別人，有人從此就頹廢了，實在受不了，就走了。當時創業的好多人也離開了，對這個價值觀不認可，就走了。還在公司的很多人，是非常認可公司的核心價值觀的，認可的話就會主動地往這個方向上走。
當然也不能做苦行僧，在主動往前走的過程中，肯定會創造越來越多的價值，公司也沒把你當苦行僧，還是給了你足夠的回報。工作很開心，然後還得到了很多的回報，為什麼不繼續更努力地往前走呢？自我激勵驅動往前進。
我認為知識分子不是靠綁架、靠強制去工作，而是靠激勵來充分發揮他們的主觀能動性，來自主、自覺地工作，這樣才能發揮他們的創造力。
田濤：你有沒有想過什麼型別的人願意接受他老人家倡導的這個價值觀而留下？什麼型別的人接受不了，離開了？沒離開的人他們有什麼特點？
張順茂：那就看什麼樣的人才接受他的價值觀，價值觀也是一種認可。看你認不認可他說的話，你認可自然心裡就很舒服，不認可他說的話、他的價值觀，那你肯定就不舒服，最終就表現出來彆扭，那大家很快就看出來這個人很彆扭，這是一種惡性迴圈
。
田濤：有人跟我說過，凡是傻一點的人，最後都被老人家給忽悠了，也就是阿甘式的人物，願意接受這種東西。後來老闆他認為自己就屬於阿甘式的，華為人都是不太聰明的一幫人，但是大家願意接受同一的價值觀。
張順茂：
我不認為只有傻瓜才能夠理解老闆的思想，其實老闆的思想有時候是很費解的，並不是隨便一個阿甘都能理解的。
傻乎乎地往前走，就可能走錯方向，因為老闆有時候講的願景並不是那麼具象的
，例如他打的一個比方：為什麼喜馬拉雅山的水流不到墨西哥？
你要理解他講的是什麼意思，他並沒有很具象地說到底什麼產品可以賣到墨西哥，不像我們主管，通常會給你設定一個市場目標，如LTE要進到墨西哥的九區，老闆從來沒有說過這句話，老闆講的是讓喜馬拉雅山的水流到墨西哥。什麼水流到墨西哥哪個地方，那就要靠你的理解，去想你要去做什麼。
所以，並不是一個簡單的阿甘就可以理解。
田濤：你得有自己的理解、自己的創造性在裡面，而不是盲目地去追隨。
張順茂：有一些絕頂聰明的人離開了，那也是可能的，因為他們有自己的思想，他們的思想跟老闆的思想可能不合拍，他們接受不了。那些人當然也很聰明，否則他們怎麼可能會有自己的思想呢？所以他們離開了。那麼很笨的人、真的阿甘他也理解不了，就算他表面理解了，也有可能搞錯方向，他理解錯了，經常做錯，也不可能成長得很好。
田濤：20多年來你覺得他犯的最大的錯誤是什麼？
張順茂：誰能不犯錯誤？有可能從我們的角度看他是犯了錯誤，但是從他的角度可能只是在表達某個希望，某個導向。
田濤：所以也有公司高層說，關於5年以後的事情，他從來都預測得很準，但是短期的事上他經常失誤。
張順茂：
如果說老闆真的有什麼問題，從我的個人感覺，就是老闆有的時候還是比較衝動，他的這種性格，有可能會讓大家感覺在短期的事上他怎麼老犯錯。
他性格里面有一種非常強烈的激情、亢奮。一旦他認為某個決策是正確的，價值在那裡，他的這種亢奮的心情有時候會讓他馬上採取一個過激的動作，而過激的動作在短期內是有可能出問題的。
他的內心是希望我們趕快去抓住這個機會，但是這也得有一個節奏。舉一個具體的例子——企業BG，2011年公司決定成立企業業務BG，那會兒公司很亢奮，認為這是個有大把黃金的市場，趕快去搶，只要有人就能把市場搶過來。於是大手一揮從全球迅速調集了近2萬人，包括外面（華賽）併購過來的人。
現在看來當時是動作過快，並不是有人就能把糧食搶來。因為企業業務跟運營商業務確實是不同型別的玩法，人家不認可你，你去了就搶糧食，別人連門也不讓你進，那你怎麼能搶到糧食呢？所以說這需要一個漸進或積累的過程，但是我們一亢奮，就進來這麼多人。這個肯定跟老闆的決策有關，否則怎麼可能一下進這麼多人。
田濤：類似這樣的似乎還是不少的，包括2002年備戰無線的百億美元，一下進了5000人，突然之間發現無線沒機會。
張順茂：
對，那段時間我參與了。那時號稱國內要準備發3G牌照了，我們要搶點佈局，在3G牌照發出來之前，我們就要把價值區域先給佔住。怎麼佔住呢？先建試驗網。我都參與了那會兒的會戰，準備了好多物料。我還跑到惠州去，給中國移動把惠州主城區的網路基本上都建好了，號稱只要一發牌照，槍聲一響，網路就能運行了，遺憾的是後來給了中國移動TD。
田濤：關鍵問題在哪兒呢？是中間的時間太長？
張順茂：
時間也很長，而且它還拿的是TD牌照，但我們給中國移動在惠州建的是WCDMA的網。所以有的時候過於興奮、亢奮，就會在短期內做出過激的動作。
田濤：而且華為執行力又很強。
張順茂：
很強，在老闆嚴厲的要求下，手一揮，千軍萬馬“譁”的就上去了。
田濤：謝謝，講得非常好，很精彩。
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