《何偉知見》專欄·第9篇
作 者 | 何 偉
文章5184 字 | 15分鐘閱讀
作者簡介：
數字化人力資源（DHR）專家，“透明人才”領創人，大任智庫總經理，南京市企業數字化轉型研究會副會長兼秘書長，江蘇省數字經濟商會副秘書長，企業數字化轉型教練營導師，《數志》主編，江蘇省數字化人才聯盟執行長，江蘇省CDO俱樂部負責人。
建立平臺型企業已經成為越來越普遍的目標，尤其是打造企業的“中臺”，成立大家熱議的焦點。在這場新賽跑中，似乎是資訊化團隊衝在前面，營銷或生產緊隨其後。
那HR的位置呢？難道真是要被淘汰了麼？
管理者們都有感知，企業的組織結構是發展中經常需要討論的重大議題，因為它關乎著員工、團隊、部門是如何連線在一起的。
各類管理寶典都從不同角度描繪了組織結構形態的演變，粗放地講是
經歷了垂直型和矩陣型兩種形態，眼下正高度趨同地向平臺型轉變。
垂直型
是最初的自然狀態，也俗稱金字塔形，代表了科層化的管理模式，即上對下的垂直管理。在工業化的初期，由於產品和工藝相對簡單，非常適用而高效。由於不斷提升的專業化縱深、不斷擴大的業務規模，組織形態就轉向了
矩陣型
，雖有了管控、指導和服務並行的優勢，但是效率反而下降了。資訊科技的進一步的推動和發展，組織開始進入平臺型。
平臺型組織
概念是希伯拉在對義大利olivetti公司研究的基礎提出的，指的是能夠在新興商業機遇和挑戰中建立靈活的資源、慣例和結構組合的組織形式。平臺組織連線兩邊或多邊（人才、資源、市場機會）並創造價值。
而我本人更贊成卜安洵老師在刊登在企業管理雜誌上的《理想的企業形態是怎樣的？》文中提到的概念：
平臺型企業中以任務團隊（經營單元）之間的橫向關係為主，大家都在一個資訊互聯的共享平臺（基座）上協作。
所以，從垂直型，到矩陣型，再到平臺型，代表的是企業在組織結構或內部作業單元關係模式上的不斷進化。
企業的平臺，拆開看包括前臺、中臺和後臺。
在這一平臺化的過程中，企業的人力資源管理如何同步變革？HR們又該有哪些作為？
這正是本篇想要分析和建議的主題。
企業創新前臺，
人力資源要不要“前臺”？
（一）企業正在打造怎樣的中臺？
1、新定位
平臺型組織裡的“前臺”要滿足以下三個特點：
首先是客戶互動
。前臺的功能決定了它是最接近使用者的，所以它首先就是要與客戶直接互動。
其次是價值創造
。前臺是更為直接的價值創造主體，是瞭解客戶需求，進而程序價值提交成果的單元。
其三是企業主體
。前臺在企業裡比重最大，範圍最寬，直接面對客戶，又負責業務，是企業的主體。
2、新結構
打造前臺意味著整體組織模式改變：
從“整體上專業化分工+同部門內同質化組合”，轉為“整體上同質化組合+團隊內專業化分工”
。組織中公司範圍的大分工，變成團隊層面的小分工。
目前企業內，大的分工，尤其是矩陣式結構的公司，是以全公司為一個整體業務單元，然後具體的部門以同類進行歸類分工。
而新的前臺，這幾年市場上出現的最佳模式：
華為的鐵三角、海爾的自經體、韓都衣舍的小組制、南京地鐵的細胞體等。
都是把公司範圍的大分工變成團隊的小分工，這個小團隊裡涵蓋了幾個主要的完成業務價值的角色。
一個企業的前臺是有許多個小團隊組成的。目前這種新型的結構已經在政府部門開展了應用，像政府部門的“專班”其實就是前臺小團隊。
3、新機制
小團隊之所以能夠運營自如並且快速複製，原因是新機制的創新。我們以大任智庫為南京地鐵開發的細胞體班組為例來拆解這種機制的核心。
“細胞體班組”
，是一種借鑑生物細胞體的結構與特性進行組織創新， 因而形成自組織、自學習、自創新
“三自”
稟賦的基層作業單元。細胞體班組承擔組織基層、管理基礎、能力基核、文化基因、形象基點“
五基”
功能，具備目標共識、規則共守、技能共進、資源共享、文化共生
“五共”
特徵。
生物細胞和細胞體班組都具有自組織系統的基本屬性，同時
生物細胞體所有的自組裝、自生長、自進化的特徵
，也與“
細胞體班組”的自我組織、 自我學習、自我創新的三個特徵
相呼應。南京地鐵目前成為全國軌道交通管理標杆，細胞體班組這一前臺組織的創新起到了關鍵性的作用。
（二）人力資源的前臺化
企業平臺化後，人力資源本身對應的結構怎樣轉變呢？這時候，我們要解剖一下HR的三支柱模型了。著名的
HR三支柱模型
是戴維尤里奇在1997年提出的，即
COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）
。我想，尤里奇大師當初提出這一建設性構想，也沒有料到會是成為如今數字化程序中人力資源前中後臺的基礎框架。
從人力資源這條線來說，
前臺對應的就是HRBP
。雖為原型，但是其中的概念略有差異。首先是身份，HRBP放在傳統組織結構中身份是夥伴，而在新的前臺中，他就是成員本身。
HRBP直接進入專案體，成為正式的前臺團隊中的成員。擔任的分工可以是圍繞“人”為主的，繼續擔任約定俗成的“戰略協作者”“解決方案整合者”“HR流程執行者”“變革推動者”“關係管理者”等，但不是配合而是直接承擔，也可以是承接一部分圍繞客戶、供應商等的職責。角色可以以人力資源專業角度獨立，也可以是複合的，承擔客戶經理一類的職責。
企業建立中臺，
人力資源如何建“中臺”？
（一）企業正在建立怎樣的中臺？
1、建中臺，還是拆中臺？
其實答案是優中臺或強中臺。中臺這一概念，最近在國內大熱。阿里、騰訊、百度、京東、美團等一眾網際網路巨頭，接連進行組織架構的調整，意圖建設中臺。最知名的怕是那篇《阿里拆了中臺？》的熱文，讓中臺又陷入輿論的旋渦。
其實阿里的拆中臺，其實是把之前的業務中臺能力再進行更細一步的拆分，並不是不要中臺了，就像微服務架構一樣把服務拆分成多個原子服務，中臺也拆分成為微中臺，降低團隊維護成本、減少業務接入成本。拆中臺不是說中臺沒有了，而是中臺能力變成了一個個獨立提供服務介面的能力單元。用阿里張勇的話說，中臺並不是無效，而是要再次最佳化加強化。
2、中臺為何必要？因何可能？
為什麼中臺是必要的？首先是複用資源，需要能夠共享；其二是稀缺能力，需要能夠兼用；其三是基礎設施，需要能夠普惠。
那麼中臺又為什麼是可能的？因為有了數字化技術後，可以實現互聯、互通、互信。原來沒有數字化技術的時候。企業內也設想過建立各類“共享服務中心”，但都是透過我們人為的管理，雖然一定成效，但是效率不高，資訊衰減嚴重，又有大量的信用成本，現如今變得可行了。
3、典型的中臺有哪些？
那麼中臺到底包含哪些內容呢？如果從廣義上將中臺包羅永珍，有資料中臺、技術中臺、研發中臺、演算法中臺、組織中臺等。但是
最為常見就是業務中臺、技術中臺、資料中臺。
業務中臺：業務中臺是具備業務屬性並支援多種業務屬性的共效能力組織，有助於業務的複用，對業務的快速響應能力。從廣泛的意義上來說，一切的中臺都是業務中臺，它們源自業務並服務於業務。
而一般來講，我們所提到的業務中臺一般指線上業務為典型特徵的中臺。
比如說，我們常用的天貓、淘寶、支付寶等一些平臺有一些通用的業務中心如，商品系統、訂單系統、評價系統、營銷中心等系統具有通用性的業務系統的集合。
資料中臺：資料中臺簡單來講就是提取各個業務的資料，統一標準和口徑，透過資料計算和加工為使用者提供資料服務。對於一家企業來說，想要構建一個數據中臺，包含了資料模型儲存、資料資產管理、對外提供資料服務、資料更深層次的分析挖掘等各方面過程。這便是廣泛意義上的資料中臺，核心就是構建一個共享資料服務體系。
技術中臺：基礎服務通常是底層的服務，面向技術。這些底層技術包括：安全認證，許可權管理，流程引擎，門戶，訊息，通知等等。這些元件通常與業務關聯度不大，屬於每個應用都需要使用的功能。
（二）人力資源如何中臺化？
在人力資源的中臺化裡，可以找到的原型，就是三支柱裡面的
SSC（共享服務中心）
。從內容的角度來看，SSC就是將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。它包含了勞動關係、薪酬、績效、文化等這些可以共享、集中處理的HR工作。在表現形態上，SSC首先是一個系統平臺，在系統裡有相應的流程並在內部的機制下預設了規則，保障整體的運轉。
我們常常會誤解的是，覺得HRBP是有線下團隊的，後面也是有專業人員支援的，覺得SSC依賴系統就好，不需要中臺團隊，其實不然，
人力資源中臺其實更加常見，它在整條路線中擔當的是軟體工程師、技能教練、知識教練的角色
，至關重要並不可少，但是因為具有共通性，因此人員往往是共享團隊，在空中飛來飛去以教練的方式解決問題。
SSC概念升級為中颱後，更要具備三個特徵，一是資料化，採集更多的資料；二是技術化，讓全流程線上；三是業務化，背後依託更多的規則機制，讓業務更加流暢。
企業升級後臺，
人力資源如何再造“後臺”？
（一）企業在升級怎樣的新後臺？
瞭解了企業的前臺、中臺，那麼後臺究竟是做什麼的呢？其實
企業的新後臺就是從傳統的職能部門升級而來
。
傳統的職能部門的核心職責是中遠期的戰略、資產管理、財務管理、質量管理等等，像是企業的總司令或者是研究室，負責監督、評價、改進及策略的輸出。
新的平臺在這基礎上升級到智慧規劃的層面，透過“資料+演算法”的新整合輸出更有意義的戰略性價值。
後臺的高度從根本上決定了平臺的維繫與繁榮。主要的後臺有人才管理、資財管理、技術管理、文化管理等，不管哪種後臺，都主要做好四件事：
1、規則與標準
包括人、財、物的資源規劃和計量規則。
平臺必須成為資源窪地
，建立和縱公共資源池，主動接入內外部的資源。
同時結合產業特點研發規則和標準
。
人的規則是人力資源效能，投入多少人力和成本就要產出多少效益，延展到能力標準和人才規劃；財的規則是總資源的規則，投入多少資本，要產生多少效益，再延展到資本規劃和資源部署；戰略損益是度量經濟損益之外的另一種標準，而前臺績效指標度量的應該是一個動態的指標群，相當於海爾的自經體裡面的獨立損益計算，都屬於後臺需要制定的績效標準。
2、監督與調控
從國家層面很容易理解，政策與市場的平衡，企業也會有相應的制衡機制，主要用於戰略評估、運營監測和防範風險，防止業務部門過分追求利益最大化，鋌而走險。或者追求短期效益忽略長期收益。
3、資料+演算法
新後臺是智慧後臺，也就是我們所有的人類智慧都要轉化為機器的演算法，這才是一個真正的新後臺應履行的責任。後臺要規劃企業大腦建設，建立整體的資料治理體系，同時把企業內部的知識成果凝練為可以不斷升級的演算法模型，讓機器來幫助決策，才能形成新的智慧後臺。
4、戰略與文化
企業願景、使命的界定及升級，企業核心價值觀的提煉和表達，企業基本法的制定，企業中長期發展規劃的擬定。同時透過戰略覆盤和文化自省，持續最佳化並保障企業行駛在主航道上。
（二）人力資源怎樣“後臺”化？
話題到這裡，不言而喻，
人力資源的後臺，與三支柱裡的COE有相關性
。
COE的主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢
，即確定戰略、設計體系、設定規則、系統評估等。包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，
同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理管理規定，指導HRSSC開展服務活動。
COE線下是有團隊的，有點像企業內部的人力資源諮詢公司或者智庫的概念，成員們都是人力資源戰略專家。從後臺的角度而言，他們既是設計者、管控者又是技術專家。對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性，HRCOE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。
升級版的COE，其實是系統平臺的智慧化部分
。有了大資料並且人力資源全部線上化之後，需要的就是“人才演算法”了。而人才演算法的制定者就是後臺中的各位專家了。他們把人力資源中的專業經驗，透過模型構建，用演算法來解決人才識別、培養、分工、激勵等。關於這部分的內容，在我的上一篇《人才演算法現在時》有詳細的說明和介紹。
人力資源平臺化過程中，
HR的新使命
在組織平臺化的過程中，我們會看見HR們已經擔當了一個不同於以往的新角色。傑克韋爾奇說，任何一個企業的人力資源負責人都可以算得上是企業中的二號人物。但是在過去的歷程中，人力資源從業者常常覺得這是傑克韋爾奇的謊言，因為HR在企業中的地位並不高或者不夠凸顯。
那麼組織平臺化之後，小前端+大平臺的模式，讓前線的部隊更加敏捷，讓後臺承擔更多賦能工作，讓資料變得全面及時，讓機器不斷學習演算法不斷更新，規則更加精進。這時，
HR如果不夠專業，將會被殘忍地淘汰，被流程機器人所取代；而留下來的HR們，將會穿上新的外衣，披上新的身份，成為數字時代真正的2號人物。
綜上，企業組織平臺化過程中，有個不可或缺的板塊，是人力資源系統的平臺化。而在這一過程中，HR將擔當比之以往更重要、更艱鉅的工作：
首先，
HR是規劃者，
人力資源要參與整個數字化轉型的整體規劃，包括前中後臺的配置，如何運營的配置等；其次，
HR是實施者
，數字化轉型的配置裡面，必須要有人力資源專業人員的領導；第三，
HR是參與者
，人力資源的人本身也要進入前中後臺；最後，
HR還是評估者
，人力資源要承擔從人的投入產出，人的效用，人的發展等方面做相應的評估改進。
人的管理永遠是第一生產力。怎樣讓人力資源管理升級到平臺化階段，是HR們不可推卸的時代重託。
——THE END——
