昨天提到,即使有了末端派件時效的初步分析,也免不了各種各樣數之不盡的主觀客觀因素,以至於進入困境。
此時此刻,
讓我們重頭再來,這個專案的核心目標是什麼?
——-找到末端派件效率底下的關鍵點,並給出改善方案!
因此,咱們只需要解決重大關鍵問題,對業務有可觀的改善提升即可!
這也是很多資料分析專案的困境,總想著完美去解決一切問題
!大資料技術賦能並提升業務,是一個循序漸進的過程。一方面,咱們需要突破口,推進專案;另一方面,咱們需要在實戰中積累經驗,發現並解決更多的問題。
【定考核方式】
團隊討論後認為,除了網點到中心拉件距離這個客觀因素以外,其它都是可以改善的地方。
因此調整戰略,按照考核日期、網點、派件頻次的維度,計算資料報表,拿平均時效跟理論時效對比。同時設定了所有網點的派件引數,根據它到中心的距離,計算得到理論應籤時間(應該在該時間之前派送給客戶簽收),該時間只受道路和天氣因素影響。
快遞的收轉運派本質上來說是一個批次操作的工作,具有很強的離散性,因此直接考核時間長短的可操作性不大。既然是批次操作,那就做率值考核(這是多年後的今天回顧總結的概念)。在考核時間之前簽收的總票數,除以該派件頻次(一二三派)應該派送的總票數,得到率值,即為簽收率!不同網點的派件難度不同,可以配置不同的考核簽收率。大多數網點的簽收率達到95%,即可認為達標,給它一個空間。
【定指標】
使用過去半年資料來演練,找到每個網點過去半年98%時候都能達到的簽收率,作為該網點的預設考核簽收率。找出實際簽收率距離95%相差比較大的網點,人工溝通分析都存在哪些客觀原因,不斷修正考核目標。
最後規定,未達到考核簽收率的網點,未達標部分按照每票0。2元進行處罰。
【試運營】
系統上線試運營,只計算不罰款!全網轟動,因為每天計算出來的罰款額度,高達上百萬元。
透過橫向對比,各網點各管理區發現,自己跟其它兄弟單位相比,差距不小!
全網簽收率每天都在朝著好的方向改變,彙報收集的客觀因素也越來越多,系統得以進一步完善!
【新的困難】
但是,有一個致命的需求無法得以滿足:
網點和管理區提出,簽收率報表在T+3以後才算出來,想要督促派件都無從做起,要求給出當天資料
!
這個問題對於當時只有幾個人且沒有足夠技術積累的團隊來說,具有相當大的挑戰!
下一節,咱們將會聊聊當時大資料技術的原型。
——-一些事情發生在作者進入公司之前,也是聽團隊內的前輩提起,不得不佩服前輩們的魄力!