寫這篇文章的起因，是因為在我日常工作中遇到了一些事件，在應對和處理的過程中自己加以思考，才想到應該隨筆記錄。
作為資訊化建設的服務方，多年來從事面向甲方客戶的服務支援工作，在這個過程中，產品銷售和方案制定絕對是開啟與客戶溝通的第一面窗。而隨後的幾年中，從企業生存週期的角度看，客戶的耕耘是持續不斷的，除了業務發展、充分拉新的過程外，老客戶維繫和深耕也固然重要，因此總結下來，在隨後的幾年中要做什麼？做到什麼程度？怎麼做？這是每一個服務方普遍面臨的問題。
服務是為了什麼？其實也不用賣關子，我想更多應該是產品的持續銷售、服務的持續推進、業務的持續增收，說白了，還是得繼續從既有客戶上深挖。因此這些都可以叫做技術變革。
既如此，我想從三方面總結對技術變革的理解和相關適用場景。
其一是對客戶側的新業務開展，新專案設立。這種場景下客戶的初衷可能是為了業務發展或轉型，是企業商業戰略的核心目標，而對IT需求亦是如此。結合企業商業戰略或目標，需要領導組織、部門牽頭並與企業外部開展專案合作。在此涉及到IT領域或者相關係統的，需要考慮新系統投入和預算批報。你可能說：我們的機會來了，可以發起銷售了！但我覺得這實際上是非常初級的一種商務關係，原因很簡單，有買有賣，市場需求決定，而且對服務方的考驗通常也是沒有歷史根據的，我寫出了對服務方生存週期考驗：6個月-3年。
其二是對客戶側舊系統更新或改進的。這種場景下客戶的初衷可能是為了產品更替、或是業務新要求，需要結合企業商業戰略或業務調整，可能對原有系統有新的期待，需要在功能、效能或者容量方面提出新的建議。而原有系統恰恰存在部分缺失，需要用新的方案支撐業務。而這種場景對服務方的生存週期考驗：3年-8年。這個時間段還是能考驗一些企業的，畢竟有些小規模小作坊企業活不過3年，而一些大型企業恰恰想通了自己的商業定位，可以持續服務於客戶。
其三是比較尷尬的，不是客戶側的能力要求改進，而變成了原廠服務能力達到極限。需要生硬的促使客戶選擇新的產品和服務。因為結合代理商/原廠的服務體系和執行規範，對其曾銷售的軟硬體產品無法再繼續提供服務，其背後的原因是多元化的。比如：企業倒閉、產品更替或不再符合市場發展等。乍一看這種行為有點“耍流氓”，但實際上這恰恰考驗了一家大型企業的實力，這種場景對服務方的生存週期考驗：15年以上。試想一下，如果客戶持續使用一家服務商的產品和服務超過10年，則恰恰體現了這家服務商產品的穩定、服務的卓越，那麼棄舊購新又如何？重新開展新的合作又何妨？貌似這恰恰是一種“禮尚往來”。
說到這裡，我想對技術變革您也有了新的認識，這絕對是甲乙雙方共促共贏的一種協作模式。而這種模式不僅體現出一家大型服務企業的業務定位、客戶選擇、服務精耕和產品研發的成熟經驗。也體現出我們客戶的業務策略、平臺運營、產品選擇和服務需求的獨特需求，而這個過程就是雙方難得可貴的經歷。
拿下商業訂單只是初級合作，持續耕耘並深入合作才是最可貴的財富
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