01
湯和松有諮詢經驗，有創業經歷，瞭解中美市場，又在微軟、百度的戰略併購部門工作過。
2000年，湯和松創立B2B電子商務網站，開拓美國市場軟體外包業務，時間與中國本土投資人投軟體外包的時間基本一致，但湯和松的公司苦支撐了兩年以失敗告終。
2001年，現紅杉合夥人周逵還是新人，他開始關注軟體外包，研究持續了2年，看了50家公司但一個都沒投。直到2003年，周逵才投資了中訊。中訊的主要業務是海外軟體開發，相對於歐美企業大量地向印度發包，日本企業中訊則把中國企業選定為其主要的軟體發包地區。只一年，中訊軟體在香港上市，聯想投資獲得7倍回報，周逵用一個專案就證明了自己。
即便都看到了機會，有人成功，有人失敗，最火最熱的賽道也不行，還要看客戶是本土的還是海外的。
創業失敗後，湯和松在戰略併購發力，在微軟、百度湯和松學會了全域性觀，收購對公司有戰略價值的公司，原先他了解某個具體的行業，後來全域性觀也有了，創業也就容易成功了。
2009年，百度CEO李彥宏力邀湯和松加盟，讓他負責戰略投資併購。彼時湯和松還在負責微軟大中華區戰略投資。湯和松加盟時，百度積極推行「中間頁」戰略。
「中間頁」最早可追溯至2010年3月，李彥宏與時任百度聯盟總經理蔡虎的談話，這次談話中兩人首次提出了「中間頁」概念。李彥宏發現百度只有1/5的關鍵詞具有售賣價值，而在這1/5的關鍵詞中大量長尾詞的價值是被低估的。很多中間頁網站如58同城等，透過從百度低價買入此類關鍵詞將使用者流量匯入自己的網站，再經過一系列運作後加價賣給更多的廣告主。
因此，李彥宏在2011年在百度聯盟峰會上公開提出了「中間頁」概念， 確立了「中間頁」戰略，透過投資或自建一批中間頁網站從而提升百度長尾關鍵詞的價值。簡言之，
「中間頁」戰略就是嘗試在每個垂直領域做投資和併購的佈局。
因為這個戰略，湯完全發揮了自己所長，迎來職業高光時刻。
02
湯和松做事細緻，帶底下人做一個專案的研究，第二天要向老闆李彥宏彙報。
他對部下講，要做，就做最好的。明天彙報，老闆問任何問題都要回答出來。
他主導和推動了百度對去哪兒、愛奇藝的投資，以及對PPS、91無線、糯米網的併購，交易涉及金額數十億美元。
在阿里收購UC前，湯和松內部一直主張百度收購UC，高德、大眾點評的案子他也曾在內部推動過。
湯和松主導的併購案是幾方競爭，需要斡旋，又與BAT的戰略相關，有些併購案甚至創造了當時的歷史。
能參與，甚至主導這些案子是難得的鍛鍊機會。當初的參與者，今日也都成為數一數二的人物。去哪兒網的莊辰超是清流資本最早的合夥人，91無線的CEO胡澤民後成立了魔量資本和黃錚一起構想了拼多多的雛形，且早期投了拼多多。
「中間頁」戰略的推行，也不斷創造併購歷史。
2011年6月24日，去哪兒網與百度共同宣佈，雙方達成一項深度戰略合作協議，
旅遊搜尋引擎去哪兒網獲得百度戰略投資3.06億美元，百度成為去哪兒網第一大機構股東，是那時百度投資歷史上最大的一筆戰略投資。
2013年，百度以19億美元收購91無線，是當時中國網際網路最大金額併購案。
91無線是一家做應用分發的創業公司，作為應用分發平臺，應用商店本身具備入口屬性。李彥宏當初的判斷是透過收購91，百度完成移動網際網路轉型。當年很多人評價百度買貴了，關於值不值得的討論從未停止。實際這個收購案並非因為出價高就順利，阿里得知百度有意收購91無線後也去談判，阿里給出的價格不低，出於競價的考慮，百度只能給出19億美元的價格。
李彥宏對這筆併購案很滿意，百度正式宣佈對91無線的併購是在2013年8月14日，作為功臣的湯和松在一個月後升職，當年9月16日，百度宣佈任命原企業發展部總經理湯和松擔任百度副總裁。
湯和松加入百度後一直推進UC的收購， UC沒有選擇百度，而選擇了阿里。收購不成，但
俞永福對湯和松的評價很高，說他戰略格局觀很好，眼光非常獨到。
UC從2005年便與百度有合作，UC的流量價值百度看在眼裡非常受震撼，於是對UC產生濃厚的興趣欲收購，李彥宏親自參與談判，向UC報出 20億美元的收購方案。
現在普遍認為阿里的風格強勢，收購後完全控制， CEO離開是標配，其實這不準確，百度的風格更強勢。時任UC公司CEO的俞永福在2013年9月接受採訪時表示，UC和百度還是挺可惜的，兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。
俞永福認為分歧最大的不是金額問題，是百度太想控制了，希望把自己的夢想嫁接到UC身上。百度要收購，而阿里要合夥，性質不同。
03
「中間頁」戰略深遠影響著行業格局，以影片網站為例，百度與優酷、土豆都有接觸。如果百度選擇其中一家，影片網站格局就不是今天這樣。
2011年，百度與優酷、土豆兩兩都有密切接觸。其時，土豆更傾向於百度，給百度報出的價格也遠低於後來與優酷合併的估值，雙方談判團隊擬定的方案是愛奇藝與土豆合併，新公司將成為中國網路影片行業的領頭羊，並讓優酷難以追趕。
李彥宏稍有遲疑，對手便有了機會。土豆認為百度並沒有想清楚，天平最終傾向了優酷。最終，優酷土豆合併。
百度錯失土豆後，影片行業留給百度併購的選擇並不多，只能在少數幾家公司裡做選擇。
百度在影片行業的併購主要基於三個維度的思考，一是規模，沒有規模就沒有回報；二是內容區分度，不能完全靠買內容來支撐商業模型，要有UGC內容、社群性質；三是多屏和移動化。PPS這幾方面滿足百度的要求，便迅速進入了百度的視野。
百度推動PPS談判的核心人物是湯和松，雙方接觸，但很快被一個意外打斷。軟銀創始人孫正義向百度丟擲了橄欖枝，軟銀願意投資愛奇藝四億美元，並由愛奇藝合併軟銀曾以2。5億美元入股的PPTV。
愛奇藝原是百度和普羅維登斯的合資公司。2011年11月，百度宣佈回購了普羅維登斯所持有的愛奇藝股份，將愛奇藝變成了百度的獨立子公司。愛奇藝被牽扯進來，事情就變得更為複雜。談判變成了一對多。
在孫正義邀請下，湯和松和愛奇藝CEO龔宇專程去日本和孫正義認真談了一次。
孫正義一方面想促成PPTV和百度的聯姻，另一方面又在考慮百度不進，則可以推動PPTV未來和PPS的合作。
洽談過程中，孫正義得知百度對PPS的濃厚興趣。軟銀是PPTV的最大股東，PPS是PPTV的主要競爭對手，但孫正義不顧這些，塞給了PPS 3000萬美元現金，在PPS上押了一注。後來，百度和PPS簽署併購意向書後，將這筆3000萬美元退還給了孫正義。
2013年3月底，百度和PPS達成了初步併購協議。2013年5月7日，百度宣佈3.7億美元收購PPS，並將PPS與愛奇藝進行合併。
經歷、參與這麼多複雜的併購案，湯和松學到很多，尤其是對公司戰略層面的理解。
2014年，湯和松離開百度赴美國讀書，IDG資本聯席董事長熊曉鴿和IDG資本管理合夥人周全、策源創投管理合夥人馮波、華興資本董事長包凡等都來為他送行。
2016年成立襄禾資本後，湯和松之前的積累得到了發揮，投到了愛奇藝、運滿滿（後與貨車幫合併為滿幫集團）、貨拉拉、VIPKID、作業幫、位元組跳動等專案。5年時間投資了30多個專案，其中獨角獸級別公司將近10家，百億美元以上的公司將近5家。
併購大案操盤手做基金後如何發揮自己擅長，如何做判斷、決策，為了更直觀，選了他的部分自述。
在大平臺上會不清楚成績是大平臺帶來的還是自己
2014年6月，從百度離職後，我過了兩年閒雲野鶴的日子。期間，儘管也收到很多大的平臺或者投資機構的邀約，但我都拒絕了，因為內心一直有個願望，就是這次要做點不一樣的事。
我一直喜歡和創業者交流，探討問題、研究商業本質，在業務上給出自己的戰略分析與判斷，這對我來說有特別大的精神滿足。另外，
過去我一直在大的平臺服務，從思科，微軟到百度，都是很好的經歷。但一直在大平臺上，很多時候並不清楚成績究竟來自大平臺，還是自己。所以，我也選擇了創業，出來做一支自己的基金。
在我表達想做自己新基金的想法後，我之前在百度組建的投資併購團隊，也在各自分散後，願意重又聚攏到了我這邊。我們8個人的團隊曾經操盤了40多億美元的投資併購，完成了20多個產品與行業的戰略分析。以往的默契，讓我們無需磨合，就可以進入戰備狀態。
再出發，我做的第一步是把自己調整成創業者的狀態。這意味著要享受勤奮，要謙卑，並且要根據我們團隊的能力模型，來研究適合我們的方向和打法。
我們一起創業的幾個同事，剛開始七個月沒有工資，一年多沒有辦公室，每天在清華南門外的文津酒店大堂開會。
以前在百度，我們對很多行業都做過自上而下的行業研究，見樹木、看森林，這種對行業的梳理能力,以及我們對成長到一定階段大專案的深度戰略分析能力是我們的核心優勢，讓我們能夠給被投公司提供行業分析和競爭格局非常有價值的視野和判斷。
也基於此，我們把投資輪次主要聚焦在初步有資料的B、C輪左右的成長期。
這個輪次的專案往往經歷了最初的爆發期，慢慢冷卻下來，甚至一些公司會陸續倒掉，而優質的專案則會慢慢跑出來，爭奪最後的贏家。
最優質的投資人是能賦能CEO的
創業者遇到的投資人一般有三種：資源、品牌、人。
很多投資人會說我帶來了一些資源，對創業者非常有吸引力，對公司也有價值。但是資源是一時的，如果創業是跑馬拉松，資源是臨時喝一口興奮劑跑一公里，但不解決公司長遠問題，不太需要用結構性的股權來交換短期的資源效應。
第二是品牌，很多創業者非常認品牌，
品牌確實有它的價值，但這個東西適可而止。品牌是化化妝，做給人看看的，是安慰劑，其實不解決創業公司發展的核心問題。
我經常舉的一個例子，品牌就像北京的哥會在出租車上掛個像，心理安慰保平安。但真正的創業是走夜路，是在未知路上探索的過程，創業者真正需要的是百度導航或高德導航。
優質的投資人就是在創業者遇到問題、困惑的時候，能和你聊聊，能很有收穫的的人。
創業成功的核心還是靠人，就是我經常講的創業成功90%靠團隊，團隊中90%又是靠CEO，並不是說CEO做90%的事情，而是CEO的水平、格局、用人的能力等等90%的決定公司的命運。所以，最優質的投資人是能賦能CEO的投資人 。
投資最重要的是具備穿透力
所有商業本質回到基本點都是三個問題：做什麼、市場有多大、為什麼是你？
做什麼就是價值問題和模式問題。前者是行不行，後者是好不好。行不行是生存，好不好是發展。好不好也包括兩方面：能不能長得快，能不能守得住。
這些都是邏輯分析的例子。而具體專案判斷，沒有標準答案，必須是盡調資訊和邏輯分析的結合。
有些投資人的標準具體，比如這家公司能不能做到100億的市值，但我認為市值是一個維度，它涉及到回報，也涉及到投資的成就感。能不能做到100億市值，這是一個絕對值，也就是這個樹能長到多高，但投資往往是相對值，也就是現在施肥這個樹，還能長多高。
當然，也可能有少量的投資，不強制要求幾倍的回報，比較傾向投明星，投大賽道的領頭羊，覺得更有成就感，也可能是蹭明星。
襄禾投資對每個專案是有自己回報要求的，要對基金、LP負責。
襄禾到今年成立五年了，每一個專案都是戰戰兢兢。不管你以前在百度、微軟、思科等頂級大廠，不管你上過什麼名校，也不管是不是投過滿幫、作業幫、位元組、貨拉拉那些優秀的公司。
每天太陽昇起都是新的一天，每個專案都是獨立事件，因為世界太複雜了，沒有辦法完全簡單複製。
我們投了滿幫、貨拉拉、作業幫、神策、位元組、森億、推想、雲徙等明星專案，過去5年總共才投30多個專案，這個命中率還是很高的。
我覺得還是有很多需要改進的地方，包括行業的進一步深耕、團隊的成長、對前沿變化和機會的進一步敏感把握，還有很多提高的空間。
另外，現在有很多基金都做得非常好，規模也很大，機構化做的非常好，對我們來說還有很多需要學習的地方。
投資最重要的是具備對問題本質的穿透力，我開玩笑講，投資的本質就是算命，對於複雜問題的判斷預測。如何形成這樣的穿透力？三個層面來看：
首先，
作為一個投資人必須要有深入思考的能力，在其基礎上有對萬物的常識，深度思考是方法論，常識是行業積累，最後是對具體的賽道或者公司業務有一定的瞭解。三合一，才形成所謂真正的穿透力。
用計算機的術語就是硬體、中介軟體和軟體，硬體就是算力，算力就是對問題深入理解的能力；中介軟體就是長遠的能力；最後就是場景，對具體的業務理解，把三個層面加在一起就是穿透力。
我經常講，深度決定高度，思考的深度決定著投資能力的天花板。因為越是扎得透的人，投資越有可能做得越深，將來也會走得越遠。
怎麼管好一支基金？
第一，戰略定位。投
什麼方向，在什麼階段，為什麼這個能匹配你的能力
，還有若干的原則。戰略決定著整個基金的底盤，在什麼樣的區間振動，所以說，戰略定位作為一個基金來講是最重要的前提。
第二，優秀人才的招募和積累。
第三，如何讓優秀人才出活？核心是兩點，求真文化與分享機制。襄禾最重要的品質，是講真話。具體標準就是在討論專案過程中，不準看任何人的臉色發表自己的看法，不允許揣摩我或者我合夥人的想法而發表看法，在內部我們就是“不要面子”，
對就是對，錯就是錯，襄禾做好了，大家都有面子，襄禾做不好大家都沒有面子，所以，在襄禾一定要講真話。
三個臭皮匠頂個諸葛亮
做投資，靠的是不對稱：資訊不對稱與判斷不對稱。資訊不對稱靠勤奮，就是多瞭解公司、多采訪使用者等等，判斷不對稱靠聰明，聰明人很多，襄禾採取的是三個臭皮匠頂個諸葛亮。
具體來說，
就是在投委會之前，大家要進行充分的討論。每個專案討論時，我們內部有個投資決策思考維度，所有人包括實習生都要從每個維度進行打分，而這個過程中團隊和我們合夥人是完全平等討論和表達的，力圖最大程度消除我們知識中的盲點。
這中間，管理者的態度很重要，如果其他人否定你的意見，你的臉面要掛的住，他們才敢繼續表達。
做投資，關公常有，趙子龍不常有，關公可以斬顏良誅文丑、過五關斬六將，但也能敗走麥城。不管你多麼厲害，每個人都是有盲點的，不可能像趙子龍是常勝將軍。想通了，其實臉面就不是問題，如果想不通，臉色難看，那下一次其他人就會是有選擇的表達，所以做管理者還是要有心胸，本質上還是人品問題。
看專案時，我們也一直堅持同一個賽道至少兩個人看的原則，就是想最大程度避免疏漏或者偏頗。我們沒有專門的研究團隊，每個人打仗的同時，也要做好相關的研究報告。
自述主要參考：
對話滿幫投資人襄禾資本湯和松：投資最重要的是穿透力
襄禾資本湯和松：創業焦慮激發潛力，投資最重要的是穿透力
一年投出VIPKID、作業幫、貨拉拉的襄禾資本是誰？前百度併購大案操盤手湯和松重出江湖
81號腳註，專注研究對創投行業有重要參考、借鑑價值的投資人、投資機構、企業家、創業公司。
無論你是投資人、創業者，還是對這個行當感興趣的人，相信你都需精準的一手的資訊做決策和學習，
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