偉大的時代孕育偉大的精神，偉大的精神孕育偉大的企業。
上世紀八十年代，美國的學者們驚訝於日本企業的崛起，不過他們更多關注的是日本企業的文化風格、價值觀，而沒有那麼注意大時代背景對日本企業的啟用。無論是松下的“生產報國”、豐田的“以產業成果報效國家”，還是索尼的“提升日本國民文化地位、改變日本產品在世界上的劣質形象”，都表明了了企業文化的重要性。在生死攸關的時代，日本企業爆發出強烈的產業救國精神，從戰後廢墟中迅速崛起，成就了戰後騰飛。做強企業文化帶來的是企業的崛起和繁榮。
當下，對於中國企業來說，同樣是一個關鍵的大時代。這是一個迷茫的時代，也是一個激動的時代；這是一個殘酷競爭的時代，也是一個溫情脈脈的時代；這個時代讓安穩的人不知所措，這個時代讓求變的人歡欣鼓舞；這是守成者的嚴冬，是冒險者的春旭。
從國際形勢上看，中國已經扛起了全球化的大旗，進一步深化對外貿易體制改革，為所有有志於走出去的企業提供了廣袤的市場。另一方面，大國競爭已經進入白熱化，作為後起之秀的中國企業，不但要與強大的外國企業激烈交鋒，還要面臨越來越多不公的制度、政策打壓。這樣的時代，正呼喚偉大的企業精神，引導中國企業走向國際舞臺，成為世界企業的領舞者。
從市場需求看，巨大的產能、便捷的交通和高效的數字平臺，提供了超量的選擇性；客戶的需求不但在日益增長，而且愈發精細化、多元化、個性化。如何迎合這些趨勢，超前地滿足需求，將成為棘手的問題。這樣的時代，呼喚源源不絕的企業精神，永遠緊貼市場的脈搏。
從人才看，劇變的時代正迎來個性化、價值多元、需求多樣的新勞動者。這樣的時代，呼喚共通的企業精神，激發不同的人為同一個事業而奮力拼搏。
我們透過三個物件來尋找時代呼喚的企業精神，一是偉大的企業和企業家，我們透過該物件提煉出共性的精神；二是著名的理論，我們透過該物件總結前人的智慧；三是中國傳統精神，我們透過該物件追尋中國企業的根本。
一、企業精神是核動力
觀察企業文化潘式模型，可以看到企業精神的特殊地位——它處在企業文化的中心，這是因為：
1、它最原初。從它的不斷運動中，產生了企業文化的其它部分。
2、它是企業文化的動力核心。沒有它的注入，企業文化其它的部分都是靜態的；有了它，模型才真正地運轉起來。
精神是“主星”的核心，是從先天、本能中萌發的生命衝動。它能作為動力核心的原因如下：
1、人的精神是無限的，她蘊含著衝破自身有限性的激情，衝破經驗束縛的想象力，衝破艱難險阻的勇氣，衝破長期壓抑的意志。沒有強大精神的推動和源源不斷地注入，20世紀初的福特喊不出“人人都買得起汽車”，80年代初的蓋茨不會夢想“讓所有家庭的所有辦公桌上都有一臺計算機”，1995年不懂電腦的馬雲不可能辭職去做網際網路……以此類推，沒有精神的推動，這個世界可能不會有任何卓越的企業。
2、精神一定會向外輻射，一定會對現實世界產生強烈衝動，也就是有所作為的強烈衝動。當我們說一個人“老實”、“高雅”、“隨性”時，我們一般不會說這些特性是精神，因為它們往往不會激發人去作為。反之，“奮鬥”、“創新”、“冒險”等就是一種精神，伴隨它們出現的是強烈的作為衝動。
精神甚至與理性也完全不同。理性並非天生顯性，而需要經歷思想的訓練、長期的學習、經驗的積累，然後轉化為一套嚴密的、體系化的、有明確方向的思維方式。理性必需思考，理性也傾向於追尋確定性，把多變、未知的事物用思維轉化為不變、可知的物件。而精神完全不需要思考，而是直接拖著人向著未知衝鋒。一言以蔽之，理性乾的是“抽絲剝繭”的慢工細活；精神要的是“快刀斬亂麻”的蠻橫決絕。
如果說精神是個體的非理性部分，那麼企業精神就是企業的非理性部分，是企業最為原初、自然的力量。它使企業中的個體被感染和激發，不假理性思索，自然而然地反應和行動。這種深入骨髓的衝動隨時隨刻能夠顯露出來，最為容易被他人直接感知，因此企業精神既是最深層的，又是最顯性的部分，可以看成是企業的無形名片。而其顯性的特徵也使其具有最直接而強大的感召力，激發和吸引具有相同精神的人，甚至感染那些該精神尚處隱性的人。
二、企業精神的特點：高效
在上一節中，我們透過精神和理性的對比，已經看出精神的一個基本特點——高效，這同樣是企業最需要的特性之一，也說明了為什麼我們如此重視企業精神。我們可以透過一些企業中的場景來展現精神的高效性。
面對未知的機遇和挑戰：
理性常見路徑：得到資訊→蒐集資料→分析→假設→設計實驗→求證→（驗證後）應對
精神常見路徑：得到資訊→直覺判斷（條件反射）→（可以做）應對→根據應對的結果再判斷→應對
文化傳遞：
理性常見路徑：學習→字面理解→實踐→深化理解→反覆以內化
精神常見路徑：實踐→引領者的精神激發→暫時性感召→不斷與引領者共事以內化
可以看出，精神省略了理性所需的思維時間，幾乎是直接面向實踐、直接影響他人，在初期顯得非常高效。而精神的缺點也很明顯，缺乏理性探索出的更安全、更確定的道路，精神衝動很可能走偏、碰壁、做無用功。缺乏理性對經驗的整理、提煉、總結、固化，文化沒法穩固可靠。只靠引領者實踐中的影響，首先影響範圍不夠，只有能接觸引領者的人才能被影響；其次也不夠清晰可信，一旦精神激發下的實踐沒有取得收穫，勁頭過後，很難讓大家持續。如果有充足的時間，在更長遠的維度下看，理性會透過不斷積累經驗、掌握規律，最終在效率上超越精神。可惜的是，商業環境變化莫測，一旦變化來臨，不會給理性太多發揮時間。這個時候，企業如果不能憑精神的衝動迅速決斷，很可能隨時間推移越來越被動，錯失短暫視窗期。
總之，理性和精神必定要搭配使用。理性是日常狀態下提升能力的必要因素，整個企業文化中，99%的成分都是理性。一旦非常狀態來臨，則除了理性的助力外，更關鍵的是1%的精神撬動企業投身於亂局中，用不斷地行動去應對破局。
三、回到企業家原初精神
如果細究企業精神的出處，則必定要從最初創造企業的人們那裡探尋，而企業家作為企業的創始者，往往在企業精神的形成和發展過程中起決定性作用，企業家的精神特徵往往為企業打上深深的烙印。換言之，研究企業精神，必須先回到原點——企業家精神，然後再去分析企業家精神是如何不斷向外推廣，而形成組織性的企業精神。
企業家們可以回想一下：當初是什麼驅動著自己，去踏入商界這個波濤洶湧、角逐激烈的危險區，並在前途不明的情況下，義無反顧地繼續自己的旅程，一直走到今天？
很多企業家並不願意向他人透露自己的創業經歷，我甚至懷疑很多企業家也不會多去回想那段最初的時光。一些回憶過這段歷史的企業家，對這段日子也總是透著悔意和自嘲：“當初年少無知，不知道哪根筋搭錯了，趟了這渾水”。能夠真正坦然面對、反思並珍視這段歷史的企業家寥寥無幾。
也許那段時間是人生路上最窘迫的時間，沒有錢也沒有地位，想起來面上無光；也許那段時間因為自己的青澀幼稚，撞了很多牆，吃了很多苦，受了不少家裡家外的委屈，到現在成了企業家心頭痛處，因而不願意再去面對；也許因為當初的衝動，企業家到現在還揹負著債務和抵押，不想去考慮這些煩心事。總之，出於人之常情，很多企業家們遮蔽了這段記憶，但卻忘記了這段最初的歷史對自己走到今天的巨大作用，那些日子中必然蘊含著推動企業家前進到今日的精神原力。我想，這或許是和商業客觀環境、資本運作邏輯相契合，這樣才能讓這些人選擇進入商道，成為企業家。
商界雖然看上去光鮮亮麗，但凡是涉足過或準備涉足這片領域的，都應該知道這方土地並不是安穩閒適的去處。
商界的第一個特徵是永恆的變化。社會的任何變動都可能引起商界震動，機會與危險永遠存在並不斷變化。隨著技術的發展、市場的開放、資訊流通加速、新需求和增長點的不斷湧現，商界中的變數不斷增加，愈發變幻莫測，很難在其中找到一片高枕無憂之地。
商界的第二個特徵是殘酷的競爭。面對相同的機會，准入門檻對大家是平等的，意味著只要有一定實力，且發現了機會的人，都可以參與到機會的爭奪中，就有了機會的競爭。大量人員湧入同樣的領域，而實際的資源並不夠滿足所有人，就有了資源的競爭。客戶按照自己的需求，選擇為其服務的企業，而名額往往有限，這是客戶的競爭。有能力的人往往能改變競爭局勢，因此多家企業為一位人才擠破門檻，這是人才的競爭。為了存活下去，企業往往要同時面對多種競爭，還不能犯太多的錯誤。
商界的第三個特徵是不確定性帶來的賭博。很多時候，企業是先風險，後機會，先付出，後收穫。企業為了抓住一些機會，為了滿足客戶需求和自身增長需要，往往需要先承擔風險，投入人力物力，甚至為此不惜揹負長期債務。企業家時常資源不足，但也不能隨意止步，偶爾孤注一擲，一旦回報跟不上，現金流出現問題，不但企業會一朝分崩離析，企業家也會一夜之間血本無歸。
商界的這些多變、殘酷、危險的特徵，只能在那些充分競爭而缺少保護措施的領域，比如政界、軍界中，找到相似點。這也是為何商界精英像任正非、馬雲、史玉柱，往往會向政界、軍界學習從商的道理。這樣的領域，從來與一般人嚮往的安穩、清閒無緣。曾經在相親的圈子看過擇友的傾向：五千元的公務員≥一萬元的企業人。對絕大多數人來說，只要收入能夠滿足一般需要，安穩、舒適地過日子，比去掙不一定能到荷包的大錢，要更有價效比。企業員工尚且被認為不夠安穩，何況那些還在創業期掙扎的人呢？
商界這些客觀狀態篩掉了大多數人，能夠最終決定去做企業家的勇者，身上必然存在這些衝動：
1、不滿足於自己所處的現狀，急於改變現有的狀態，不論他是在馬斯洛五項需求中的哪一項上對現實處境感到不滿，他都已經產生了一種打破現狀尋求變化的衝動——即使這種變化不一定會向好的方向發展。
2、對不確定的事物樂觀面對積極應對，主要專注於現狀改善的可能性，儘管因此承擔相當大甚至大得多的惡化風險。如果沒有這種對改善的執著，他不可能選擇成功率不高、風險卻極大的工作——創業。
3、專注於一點上的不斷擴張的欲求，即他並不甘於做一個機會主義者，靠冒險拿了一筆錢後見好就收，而是將企業生存和發展作為自己生命最重要的部分。企業要生存和發展，就需要符合資本不斷增值的邏輯，這會驅使他不斷地將獲取的利潤重新投入到企業中，自己的大部分精力也被企業牽引。
4、為了增加未來狀況改善的可能性，可以暫時忍耐現狀的惡化，做出犧牲。無論是犧牲時間加班加點，還是暫時的讓利，都是為了暫時可能模糊但未來清晰可見的圖景。
如果沒有這些最初的衝動，沒有企業家身上這些與生俱來的精神的激發，企業家很難邁出關鍵性的一步。未來永遠是不確定的，準備永遠是不充分的。如果一個人過於謹慎地在理性權衡階段猶豫不決，他很可能錯過機會而告別企業這條道，即使他是暫時地被別人牽引著創業，他也很容易失去企業的主導權，這無關對錯，而在於個人的精神特質是否與商業的客觀環境符合。
不需要理性思考，企業家精神和他個人的基本假設就足以構成企業文化的雛形，即企業文化1。0。它已經蘊含了企業文化的基本要素：
動力——企業家精神
判斷標準——企業家精神+基本假設
方向——哪裡有機會就往哪裡去
企業文化1。0階段是企業的創業階段：企業規模小，員工數量沒有超過企業家管理的上限，這時往往依靠其精神就能夠支撐企業前行。企業家依靠有限的資訊迅速判斷哪裡有機會，然後靠著精神把自己和有限的資源扔向機會，再用源源不斷的精神動力完成客戶需求。在這個幾乎一無所有又缺乏經驗的階段，企業家往往得依靠精神支撐，去完成很多實際上到手才發現難如登天的訂單，去擊敗很多比自己強大得多的對手，去承擔精神衝動和經驗不足帶來的近乎致命的失敗，去感召能跟自己同甘共苦的夥伴。由於對精神的充分使用，創業階段的企業家能夠因很小的回報而產生巨大的動能，也可以在沒有良好報酬和工作條件的情況下，靠強大的精神吸引力凝聚一批骨幹成員。
但是精神的盲目性也為創業期的企業埋下很多地雷。這時候的企業家往往缺乏對自身的反思，不知道自己企業的定位和能力上限，經常給出輕易的承諾、矛盾的指令，作出輕率的決策。這些精神衝動都會帶來懲罰，例如客戶的丟失、人才的流失、組織的震盪，但在企業家獨木能支的時候，他可能還意識不到自己的問題，他還能憑著精神衝動自然而然地做事，也不用去反思自己有哪些根深蒂固的基本假設，因為一切都還能憑自己的努力應付過去。
1。0階段的企業精神，更多的是企業家精神的不自覺外化，是面對外界的條件反射的積累，以及前兩者的不斷強化的產物。企業家和員工們朝夕相處，他的精神不斷地展示給員工，自然而然產生了一種持續性的感召，當感召透過反覆內化為習慣，員工也就耳濡目染了企業家的一些精神特點。另外，企業家將企業精神運用到實踐中，會不斷積累到正面的成功經驗，反思反面的教訓，在應對中逐漸提煉出合適的精神養分。用這些精神養分去服務客戶、管理人才更有成效，於是企業家，以至於企業，會無意識地反覆激發這些有益的精神養分。透過組織內用進廢退式的自然強化，和員工之間的互相強化，一些企業家精神逐漸為員工們所吸納，逐步變成了企業精神。
當企業發展到企業家已經沒法靠自己支撐增業務，也沒辦法靠企業家精神感召到所有員工的時候，企業家必須開始使用理性梳理自己的精神和基本假設，按照實踐的情況對其進行聚焦、取捨，形成更清晰、明確的企業文化，來更好地治理企業、激發員工精神。
一些關鍵性負面事件，如關鍵人才的離職，業務的重大挫折，企業家健康惡化，往往會成為企業家理性反思精神的契機。精神的火焰還沒熄滅，在遇到重大外部阻力後反噬自身，給企業家帶來極大的精神痛苦。一些企業家甚至在這一階段產生自我懷疑，用自己的精神反覆考驗過去深信不疑的基本假設。在這些反思當中，企業家剔除了不適合自身和企業成長的基本假設，聚焦了精神的方向，找到了更適合企業發展的文化。
