顛覆性創新還是很少，一個顛覆性創新之後，更多是基於此進行的大量延續性創新。別整天把想法很資源都放在顛覆性創新上，更何況顛覆性創新風險極高，別撿了芝麻丟了西瓜。
哈佛大學教授克里斯坦森寫的一本書是《創新者的窘境》，專門講顛覆性創新和延續性創新的問題。
顛覆這個詞，成為中國網際網路領域“裝逼指南”的必用詞彙。在中國網際網路領域，你說你是創業者，你對外說自己專案的時候。如果你不說，你要顛覆一個領域，那麼你就會被別人鄙視。
於是這些打著顛覆旗號的網際網路新貴，進入餐飲，就有雕爺牛腩、黃太吉煎餅等諸多網紅餐廳；進入汽車領域，就有蔚來、小鵬；進入4S店等……
但現在他們都快不行了，趙本山小品裡有句話叫“你大爺還是你大爺”，放在這裡還繼續適用，傳統行業的老大依然還是很強大。
2015年，小米佔有的市場份額非常大，但是從2018年起，各品牌智慧終端使用者所佔的市場份額髮生了巨大變化。我們看到華為，VIVO，OPPO已經走在了前列，他們是怎麼做到的？
大家說小米是最具有網際網路思維的企業，而華為採用的是“產品+人才+技術”的戰隊組合，步步高採用的是“渠道+產品+營銷”的團隊組合，他們沒有入選數字化轉型的特別案例，但是他們用自己的努力交了一份非常滿意的答卷。
由此可以得出以下三個結論：
結論一：在數字化轉型的道路上沒有那麼多的顛覆性創新的。與其把80%的精力放在10%左右的顛覆性創新，還不如認認真真地去處理延續性創新或半突破創新。
微信對於簡訊而言，是顛覆性創新，但是對於電網繳費而言，就是延續性創新。商業模式等領域的顛覆性創新是可以產生，而且令人期待的。但是在數字化轉型的道路上，有太多延續性、半突破式創新的事情需要處理。與其天天想著顛覆與商業模式革命，還不如踏踏實實做好當前的事情，再琢磨和BAT的PK問題。
結論二，沒有那麼多不確定性。做一個CPS系統是高度確定性的事情，但是在CPS的基礎上開發App可能是半突破創新。所以確定性和不確定性是相對的，產業網際網路時代絕大部分是可確定的事情。
結論三，沒有那麼多的BAT。BAT的產生、甚至是抖音的產生，剛好是在全新技術進化的過程中，產業結構需要這麼一個產品，BAT正好駕馭住了這個機遇進行創新管理。數字化轉型不需要一場場的革命，而需要在每一個細分的產業，構建一套對創新管理的規則，對現有基礎價值鏈進行數字能力的對碰。
面對創新者的窘境成為窘境，需要重新定義實體經濟數字化的創新管理。
傳統企業的“數字化轉型”是基於數字化技術所提供一切所需要的支援，讓業務和技術真正產生互動。
比如海爾，透過對傳統生產模式的顛覆與升級，打造按需設計、按需製造、按需配送的互聯工廠體系，使整個製造過程實現高度的柔性，滿足個性化定製的需求。
因此，數字化轉型的體現在三個層次：
第一個層次是融合。傳統產業，以數字技術提升企業內部效率；
第二個層次是轉換。對現有商業模式、使用者體驗、產品服務進行數字化改造；
第三個層次是重構。在此基礎上，以平臺經濟等形成新的商業模式進行產業邊界拓展。
數字化的天平在傾向於實體經濟，並不是所有技術都成為顛覆性創新，更多的成為延續性創新。轉型的步驟也應該由淺入深，遵循“融合-轉換-重構”的過程，而不是一上來就想到顛覆和重構。
