多工衝突：KPI考核是靈丹妙藥嗎？

本文作者 | 經韜緯略智庫

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海底撈董事長張勇將KPI掃地出門

1994年，只有中專文憑的張勇，創辦了第一家“海底撈”火鍋店。後來，“海底撈”成為全國最著名的火鍋品牌之一，張勇也去某個著名商學院讀了一個EMBA（高階工商管理碩士）。在商學院，他學了很多現代化的管理手段，目標管理，平衡積分卡，KPI。一開始，他非常虔誠地將這些管理手段運用到“海底撈”的管理實踐上，但是他很快就發現這些管理手段都失敗了。這是怎麼回事呢？

原來，當初“海底撈”董事長張勇為了鼓勵服務員吸引回頭客，曾經將“點臺率”作為考核服務員的KPI。具體來說，客人來店就餐時，點哪個服務員的次數越多，就代表客人的滿意度越高，那麼被點名的服務員獎金就越高。這聽上去沒毛病啊，但是結果卻事與願違。很多服務員為了贏得更高的點臺率，不惜利用手中的權力給客人免費贈送水果、豆漿、小菜等各種食品，而且服務員之間相互攀比，看誰給客人送的東西更多。因此，以點臺率為KPI的考核方式，導致了服務員之間的惡性競爭。最後，服務員的點臺率提高了，但是分店的成本也急劇增加了，最大的問題是利潤明顯下降了。

另一個KPI是考核分店的利潤。由於總部控制了選址、裝修、菜品、定價和工資等大項支出，分店為了提高利潤，就拼命在小項支出上節約成本。這導致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送，該提供的毛巾也沒有及時更新。各個分店為了提高短期利潤，變相地降低了服務質量，長期來看反而減少了客人和利潤。

基於上述失敗的教訓，董事長張勇認為，被業界普遍當作靈丹妙藥的KPI考核是“撿了芝麻，丟了西瓜”。於是，張勇將目標管理、平衡積分卡、KPI這些流行的考核方式通通掃地出門。

多工代理模型

其實，“海底撈”董事長張勇碰到的難題在組織中非常普遍。不管是企業、事業單位，還是政府部門，都會碰到這樣的難題：一個員工要同時承擔多項任務，多項任務之間往往是衝突的，而且不同任務有的容易考核，有的難以考核，那麼這個時候管理者應該怎樣評價員工的工作，併合理激勵員工呢？

本文我們要討論一個員工從事多項任務時，老闆應該如何激勵員工。在契約理論中，一個人同時承擔多項任務的情境，被稱為“多工代理問題”，你可以將它理解為複雜版的道德風險問題。為了簡化分析，我們假設一個員工同時承擔兩項任務，然後分四種情況來討論最優激勵機制。

第一種情況，兩項任務都可以考核，但它們是相互衝突的。例如，一個餐廳的服務員既要提高點臺率，又要降低成本。點臺率可以透過計算每天每張餐桌的客人數量來衡量，每桌飯菜的成本可以通過後臺電腦直接計算，都是容易考核的任務。但是，這兩項任務是相互衝突的：提高點臺率就意味著要給客人打折，免費贈送小菜或者小禮品，但這顯然會增加餐廳的成本。在這種情況下，如果老闆要同時考核兩項任務，又不分配每項任務的權重，就會讓服務員無所適從，並且不管顧及哪頭，註定都難以完成考核任務。因此，我們的第一個結論是：

除非明確規定權重，否則不應該將兩項容易考核但又相互衝突的任務分配給同一個人。

第二種情況，一項任務容易考核，另一項任務不容易考核，並且兩者是相互衝突的。例如，一個交警既要處罰違章車輛，又要維護交通秩序。處罰違章是很容易考核的，只要數一下一個交警每個月開了多少罰單，扣了多少分，罰了多少款就行了。但是，維護交通秩序卻很難考核，因為交通擁堵可能是因為下雨，也可能是因為上下班高峰時期，還可能是因為臨時出了交通事故，這些因素都是不可預見的，幾乎跟交警的個人努力無關。

另一方面，一個交警每天的精力是有限的，處理罰款的時間多了，維護交通秩序的時間就少了。在這種情況下，如果主管部門對兩項任務都進行高強度獎勵，那麼理性的交警一定會把主要精力用在交通罰款上，而忽視維護交通秩序這項重要任務。用契約理論的話來說，當事人會在兩項任務之間套利，從而導致激勵扭曲。

那怎麼辦呢？此時，應該降低對兩項任務的激勵強度，尤其是降低對容易考核任務的提成比例或獎金水平，這樣會引導當事人儘量兼顧兩種任務，從而減少激勵扭曲。在極端情況下，如果不容易考核的任務至關重要，那麼就應該將激勵強度降到最低，乾脆實行固定工資。事實上，在很多國家，警察都屬於公務員體系，工資與“創收”或罰款無關，這是有道理的。由此，我們得到第二個結論：如果當事人承擔的兩項任務是相互衝突的，並且其中一項是不容易考核的，那麼應該降低容易考核任務的激勵強度；

在極端情況下，固定工資制度反而比獎勵制度更有效。

第三種情況，兩項任務是相互補充的。例如，一個銷售員通常要做兩件事情：一是提高銷售額，二是維護客戶關係，包括定期拜訪老客戶。前者很容易考核，後者就不容易考核了，因為客戶的滿意度往往是主觀的。這兩項任務是相互補充的，因為老客戶越滿意，回頭客就越多，銷售額就越高，相反開發新客戶往往更辛苦。在這種情況下，即便客戶滿意度難以衡量也不要緊，只要公司加大銷售的提成力度，銷售員為了提高業績自然會努力維護客戶關係。於是我們得到第三個結論：如果當事人承擔的兩項任務是相互補充的，那麼只需要提高容易考核任務的激勵強度。

第四種情況，兩項任務中本職工作難以考核，而非本職工作又難以監督。例如，一個公司的行政文員，其主要任務是負責接打電話、影印檔案、安排會議，但是她也可能上班時間開微店、網購或者寫小說。顯然，其本職工作難以量化考核，非本職工作對公司沒有幫助又難以監督。那怎麼辦呢？契約理論認為，一個次優的辦法是，直接禁止員工上班從事非本職工作，例如上班要按時打卡，辦公電腦裡禁止安裝無關軟體，外出活動要嚴格請假。相反，公司CEO、銷售員、軟體工程師這類人，其本職工作很容易考核，就沒有必要限制其外部活動。最後，我們得到第四個結論：如果兩項任務中本職工作難以考核，而非本職工作又難以監督，那麼應該限制當事人的非本職工作。

安達信倒閉的教訓

在組織管理中，如果忽視兩項任務之間的衝突，企業不僅可能虧錢，甚至可能倒閉。2002年之後，全球“五大會計師事務所”之一的安達信倒閉了。為什麼呢？因為安達信作為一家會計師事務所，同時向客戶提供兩項業務：一是審計業務，二是諮詢業務。而這兩項業務是相互衝突的。因為審計是按照財務準則嚴格稽核客戶的資產負債情況，為客戶的財務合規性提供信用報告，實際上是做“減法”，而諮詢業務是向客戶提供對方想要的建議或方案，以此獲取服務報酬，實際上是做“加法”。如果一個會計師事務所既做審計業務，又做諮詢業務，那麼當客戶對審計結果不太滿意時，可能會透過諮詢業務付費來換取更“寬鬆”的審計結果，但這就違背了審計的原則。事實上，當諮詢業務越來越賺錢時，安達信公司的審計原則就受到了挑戰。2001年，著名能源企業安然公司付給安達信5200萬美元報酬，其中超過2700萬美元是諮詢服務費。因此，當安然公司在2001年底因為財務造假而破產時，安達信立即陷入巨大的醜聞，並受到美國政府的刑事調查，很快安達信就從市場上消失了。從此，全球會計師事務所的“五大”就變成“四大”了。

海底撈究竟應該如何考核

讓我們回到“海底撈”董事長張勇的難題，應該怎麼解決“海底撈”的考核問題呢？我的一個建議是，對員工同時考核點臺率和利潤這兩項指標，並根據實際情況賦予一定的權重，這樣員工就不會單純追求客人的回頭率而失去了利潤率。在分店考核方面，因為長期利潤與服務態度是正相關的，所以可以直接考核一個分店的長期利潤，而不應該只考核短期利潤。例如，以一年的利潤為主要考核指標，以季度或月度利潤作為參考指標，這樣長期和短期都可以兼顧。

在資訊不對稱的條件下，一個員工要同時承擔多項任務，如果多項任務之間存在衝突，或者權重不清，就會帶來更大的道德風險問題，甚至導致組織或者企業被淘汰。因此，老闆在設計激勵機制時要更加慎重。首先，要搞清楚任務之間的關係，避免讓一個人從事兩項衝突的任務；其次，要合理地調整任務的考核方式，恰當安排獎金和固定工資的權重。最後，我也再要告誡一句：當領導、做管理，一定要有理論框架，否則學的知識越多，腦袋裡越亂。古人說的好，“盡信書，不如無書”。