約定就是規則的約定，約定就是對目標的承諾。
前面我們重點講了，聚焦的問題，從O的設立到KR的形成都需要有聚焦的動作。那我們怎麼圍繞OKR來執行，團隊的承諾就變成必須的保障，當然在聚焦和取捨的過程也是可以把承諾的動作做上去。如，減到這麼少能不能做到？選取的關鍵結果能不能支撐目標的達成？等等問題。
那怎麼在制定之後讓大家對目標和關鍵結果進行承諾？從約定開始，約定的基礎是遊戲規則，透過計劃產生行動的動作。生成KRs之後，把大家的意願已經進行了鼓動，參與人員和團隊就開始來領取相應的KR，在領取KR的時候就會成為一個約定儀式和內容。如，在什麼時候？什麼環節？呼叫什麼資源？做到什麼程度？……形成未來的故事。
做事情我們要進行適當的拆解，也需要在拆解之後的組裝，在約定的過程就形成了組裝的過程。也可以在組裝的過程完成驗證之前O的聚焦和KR的選取合不合理，大家真正達成的工作能力能不能支撐？挑戰的慾望有沒有被激發？
當然，約定的過程本身也是激發的過程。
除了約定我們的SMART原則之外，我們對整個過程遊戲規則的約定、計劃的約定、覆盤的約定、負責人許可權和義務的約定等，這些約定就是遊戲規則，我們把OKR的達成比作一個遊戲的話，我們的遊戲規則會直接決定這個遊戲好不好玩。。
約定的過程是激發團隊共享目標的過程，以自願領取為前提，如果有些團隊和個人不願意領取，主持人要讓團隊其他成員或者其他團隊對不願意領取的團隊和個人進行邀請。很多團隊在這一點上做得不夠，沒有從員工內驅力上下功夫。也就是自主、專注精進和目的感上做激發，或者沒有給這三者空間。
杜爾團隊的實踐證明：自主選擇和認領工作任務，在目前中國中小企業的運營中是激發員工內在驅動力的開始。這樣大家才會有我的目標我願意、我的任務我承擔的感覺。
現有在市面流通的關於OKR的書籍和資料中都只是說到目標的形成和制定過程中要有自下而上，沒有重點強調從OKR的KR在形成計劃的過程要以上而下。而我們在操作的時候關於在運營過程中的規則不明晰而產生執行偏差和執行不下去的問題。
當約定形成之後，如果可以就形成書面檔案，以便在執行過程中不斷查閱和準確執行。
再次強調一下：約定裡儘量不提及獎勵和懲罰。
