（文/ 孫連才博士 北大縱橫管理諮詢集團副總裁 資深合夥人）
在不同的企業生命週期，企業面臨的外部環境與發展戰略側重點不同，需要關注的重點和管理的措施不同，因此會有不同的組織結構與之相匹配（如圖所示）。
圖 生命週期的不同階段組織結構的複雜程度不同
初創階段
此時的企業生產與經營業務主要集中在某一個細分市場，利用差異化戰略求生存。企業管理的重點是市場及產品策略和圍繞市場需求進行技術和產品創新。由於企業的規模小、產品單一，主要由企業高層管理者獨立作出決策，對協調水平要求較低。與此相適應，企業的組織結構就很簡單，常採用層數很少的直線制組織結構。如果企業從事的是高科技技術，要求有較高的創新開發能力時，也可能採用分權的、管理幅度較大的扁平式組織形式。
成長階段
此時企業的戰略重點在於數量的擴張從而實現規模經濟。在經營策略上，企業的明智選擇是有限的相關多元化，尤其是立足於向自己核心技術和核心能力的產品方向發展，即實行一體化戰略。企業應當逐步建立規範的業務流程和制度，使其成為競爭優勢的一部分，同時企業應該設計有效的管理資訊系統，加強基礎資料的建設，以支援管理和業務的發展，降低資訊成本。因而企業應根據生產、計劃、人事、營銷等職能來劃分戰略責任，進行任務分解，建立相應的職能部門，亦即採用直線職能參謀制來實現對戰略的支援。當企業面臨的外部環境較為穩定，產品結構、市場變化不大時，採用直線職能參謀制能較好地配合決策與管理工作，企業管理的重點是科學管理；當企業的外部環境、市場變化較大時，則選擇適應這種戰略需求的矩陣式的組織結構是最適宜的。它有效地平衡了集權與分權的關係，有利於推動企業的更進一步健康發展。
成熟階段
隨著企業的更進一步發展，規模變得很大，原來所在的行業和生產的產品進入生命後期時，企業為了減少經營風險，保持均衡的投資利潤率，使企業能持續向前發展，要實行產品多樣化和跨行業多角化的經營戰略。為了實施這項戰略改變，企業組織必須從原來的集權式向分權制改變，以加強組織對戰略的適應能力。資訊科技的發展，尤其是網路的發展為規模化企業保持高度的靈活性、適應市場變化創造了條件。企業可以透過業務流程重組、價值鏈的創新，為顧客創造區別於競爭對手的價值，提高顧客滿意度，進而使顧客保持忠誠，維持及提高公司產品或服務的市場份額。業務流程重組必須有組織各個部門間的配合和資訊科技的支撐。在組織方面，關鍵是要打破部門之間的“牆”，建立跨部門的團隊，倡導以顧客為中心，關注整體績效的企業文化。事業部制是比較適合這一發展階段的組織結構模式，它有利於加速開發新技術、研製新產品、投資新專案、增加其市場反應速度以及調動中高階管理人員的積極性。
衰退階段
衰退階段的企業，必須把自己當成一個初創企業，從零開始，重新評價環境和企業資源，重新制定一般競爭戰略，進行組織改革和創新，才可能獲得競爭優勢，才有可能再次走上發展之路。
