靜態下，理想狀態門店連鎖體系構成，客戶第一是連鎖體系第一價值觀，規模擴張是連鎖體系發展第一要務。
市場由消費者構成的市場，是整個連鎖體系的根基，是連鎖體系運轉商業邏輯的起點。
沒有市場，就沒有連鎖體系存在的必要性。市場的增長，是連鎖體系擴張增長最根本的驅動力。
因此，“客戶第一”這個價值觀，應該成為連鎖體系存在和運轉最重要也是最根本的基礎。
大多數連鎖企業，打著全國連鎖的口號，其實只是區域的霸主，甚至跨省又不相容，標準化複製走樣，加盟商支援不到位，說好的定期培訓，一次都沒有顧上。
連鎖經營模式是21世紀最成功的商業模式，但是大多數企業沒有理解真正的連鎖核心，只是停留在門店收益。
這是一張連鎖大系統的規劃圖，為我們連鎖的規劃提供了更清晰的思路。
現在給大家簡述一下如何十步打造連鎖運營系統：
一、戰略定位
定位定天下，最簡單的方式就是透過連鎖4C定位（賣什麼、在哪賣、和誰賣及賣給誰），給企業做減法，從一點突破，搶佔消費者心智，給客戶樹立行業專家形象。如聊到服務就想到海底撈；說到送禮物，就想到腦白金；說到連鎖問題，就想到咱們逸馬。
那麼連鎖的戰略大致分為：
發展戰略
競爭戰略
戰略定位
發展戰略
發展戰略：有三種，
先盈利再擴張、先擴張再盈利、邊盈利邊擴張
。大部分的連鎖企業是先盈利再擴張，然後打磨單店，做好標準化，建立樣板市場，從而擴張周邊市場。像小肥羊餐飲，採取的打法就是先擴張再盈利，因為本身有整體的規劃，成熟的模式和團隊，讓小肥羊迅速擴張。
所以你的發展戰略是怎麼樣的？
競爭戰略
競爭戰略又分四種：
目標聚焦戰略：
在資源有限的情況下，集中資源，在某一領域建立競爭優勢來切入市場。
成本優勢戰略：
憑藉規模效應降低成本，向消費者提供物美價廉的產品，以低價佔領市場。
別具一格戰略：
即差異化定位，要在細分市場再定位，不要強硬與大企業正面交鋒。這一點特別重要。
關係結構戰略：
整合上下游供應鏈資源，形成快速響應市場和低成本運作能力，即供應鏈的競爭。
那麼思考一下，你企業的核心競爭優勢在哪裡？
戰略的4C定位
戰略的4C定位：
產品與服務
客戶群體
交易場所
合作伙伴
即簡單來說：
賣什麼？
賣給誰？
在哪賣？
和誰賣？
連鎖運營，戰略先行。把定位做好，這是連鎖發展的第一步。
二、連鎖模式設計
那連鎖模式應該設計，連鎖模式就好比如交通工具，服從於戰略。
拓展模式：
直營、加盟、特許、整合、兼併、收購等
管控模式：
財務管控、操作管控、戰略管控
盈利模式：
控制供應鏈盈利、主營業務盈利、副營業務盈利。
拓展模式
其中，拓展模式中，分清三個角色，讓我們更好理解連鎖模式：
投資人是誰？
經營者是誰？
管理者是誰？
如果投資人、經營者、管理者都是總部，那麼是直營模式。
如果投資人是加盟商，管理者（門店）也是加盟商，經營者是總部，那麼就是特許加盟。
如果投資人是加盟商，管理者和經營者都是總部，那麼就是託管加盟。
當然還有一種合作模式，解決了直營慢，加盟管控難的問題，那就是託管聯營。我們分為三權分立：即投資權、控股權，分紅權，具體如何操作，可根據實際情況進行分析操作。
管控模式
那麼管控模式，如何理解？
操作管控（啥都管，所有的門店都一個樣，流程規範表單）
戰略管控（管方向就行）
財務管控（只管錢）
在不同連鎖的發展階段它的管控的模式是不一樣的
和前端設計是緊密相關的，同時也與發展階段也是相關的
1。模式形成期
優勢在於門店上，
所以要加強門店的細節和服務標準和客戶體驗。所以管控一定在於操作管控。
2。擴張期
操作標準化已經基本成型了，這個時候重點應該放在方向上和盈利上。
盈利模式
透過把賺錢的模式（如選址怎麼選、產品怎麼組合、營銷怎麼幹，物流怎麼設，定價怎麼定等內容）提煉，升級，放大形成一套經得起市場檢驗，可以盈利的單店盈利模式。
三、標準化
把賺錢的模式形成簡單可複製，傻瓜易操作的標準化體系。標準化就是解決企業複製（值錢）的問題，其核心是盈利標準化，同時將三要素（人、貨、場）都形成標準化手冊。比如麥當勞招人只有一個條件，那就是活的，為什麼要求這麼低，因為有系統，一根薯條的長度，溫度，炸多久都有標準，不過度依賴人，而是依賴系統。
1）總部標準化（包括組織體系、店面SI體系、品牌打造、選址、建店、開店）
▪ 選址有沒有一套標準，具體細分到每個店面積多大
▪ 開店有沒有細分到每個人的工作崗位，具體每個人做什麼，有沒有一套標準
2）分部標準化（區域經理、分公司體系、加盟體系）
3）終端標準化（店面）（人的管理標準化、物的管理標準化、環境管理標準化）
▪ 人的管理標準化：店長、收銀、導購、會員/客戶服務
▪ 物的管理標準化：商品管理、財務、促銷、使用者/禮品、集客
▪ 環境管理標準化：陳列、衛生、安全
▪ 例：阿姨在肯德基打掃衛生乾淨，在我們店為什麼不行，因為我們終端沒有標準化
一句話道出了標準化：
標準化，寫出來的東西都要做到，做到的東西都要寫出來。
所以我們要深刻理解標準化應該是如何形成的，三要素：梳理流程、規範說明、寫進工具表單。這樣的標準化才有意義！
四、訓練體系
如果企業初期有優秀的店長，就不用會缺少人才，所以培養店長是關鍵，店長的培訓可以透過標準化，訓練，考核3方面保證我們人才落地。透過名、利、PK機制及企業文化4步把人才留住。
如果想要標準化貫徹下來，少不了的是訓練，很多企業家理解培訓就是集中一場培訓。其實不然，一場培訓的效果有多大？一個星期、一個月？半年？所以我們需要關注的是，日常化訓練。
工作即訓練，訓練即工作，我們的目標是貫徹精神和企業文化！
但是我們要想清楚的是，連鎖企業需要複製的是什麼？很多企業其實沒搞懂，反正一股腦的複製輸出。這是值得我們思考的問題。我們應該複製的是兩點：
核心競爭力的複製
關鍵崗位的複製
團隊複製（人的複製）
文化複製
不是為了複製而複製，而是強化我們的競爭優勢。
例如我們逸馬雖然做了17年，但是最終我們的關鍵崗位的複製就兩個：前端銷售的工作人員和後端專家顧問團。
更重要的是，關鍵崗位能複製的人員，一般其他能夠勝任非核心崗位。
關鍵崗位還有個很重要的價值：
如果你解決了關鍵崗位的複製。實際上其他崗位的人才也就逐步的變得不稀缺。因為關鍵崗位的人才蓄水池形成以後，關鍵崗位的複製解決了，同時也可以延伸或調到其他的非關鍵崗位。
這就是人才蓄水池。
那麼應該如何進行人才複製？這是很多企業家都頭痛的問題！
▪ 您的企業不缺人，缺的是培養人的系統
▪ 例：肯德基來中國，從美國帶了幾個人過來，答案是沒有！為什麼現在做得那麼好，是因為它們有培養人的系統 。
於是我們逸馬總結17年的連鎖運營經驗，開發了一套5T訓練模型：
訓練5T模型
touchstone（制度標準）
text（訓練課程）
training（訓練實施）
test（測試考核）
tool（完善工具）
五、督導體系
透過流程、工具、表單保證企業的標準化內容落地及持續執行，是連鎖運營的保障系統。
▪ 執行力來源於監督力
▪ 例：開會手機不允許響，開會之前主持人進行提醒操作，確保落地到位
我們逸馬17年來透過給企業做諮詢專案，也形成了一套標準化系統工具與手冊。
六、品牌營銷
品牌的核心是包裝、宣傳、營銷和策劃，一廳可樂在便利店2。5元，在肯德基就要9元一杯，而在一個高檔西餐廳，這杯可樂可能就要賣到25元一杯，在不同的環境下可樂的價值都不一樣，何況是企業品牌呢？所以品牌想要做好，必須做好品牌營銷。
七、招商
為什麼現在招商如此困難？
第一：對招商的認識陳舊，套路單一。
第二：招商目標不清晰，邊招邊看。
第三：對潛在加盟商認識不足，自說自話。
第四：對競爭對手不瞭解，人云亦云。
第五：招商隊伍組織零散，執行不力。
第六：招商傳播渠道狹窄，策略僵化。
第七：招商資訊平臺缺失，支撐乏力。
招商加盟是個系統工程，一招一式都必然是基於企業整體戰略的考量。咱企業目前哪方面非常的薄弱呢？
招商擴張包括前期策劃、中期成交及後期運營。關鍵是後期運營，所謂招商容易養商難，那怎麼把商養好呢？
養商其實就3句話：
第一句：“我有一套被市場經過驗證的單店盈利模式。”-我能掙錢
第二句：“我有一套可以被複制的標準化體系。”-我不僅能賺錢，還能簡單可複製，傻瓜易操作。
第三句：“我有一支靠譜的運營團隊。“-可以給你支援、服務及督導幫你掙錢。
以上七步可幫助咱們既快又穩的發展，但還有三步，可以幫您更快更穩的發展。
八、網際網路的介入
線上線下打通，會員系統，大資料驅動，精準運營。
九、股權激勵
企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著“人”在進行連鎖，“萬店連鎖”只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動“人心的連鎖、人才的連鎖”才是實現“萬店連鎖”的關鍵手段。
連鎖門店對於人才的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法。這4種激勵方式有何特點，優劣特性是什麼，實施的難易程度和標杆效應如何，推進的步驟和方式如何等是一套怎樣的系統的工程？
對內繫結核心干將，對外繫結上游供應商，下游加盟商和投資商。
十、金融資本
藉助資本的力量快速裂變標準化複製擴張，整合兼併，優勢放大催化。
連鎖的核心是系統，有了系統就可以讓咱們更加正規化、標準化及職業化，透過這十步系統的引入，肯定能幫助咱們的連鎖更上一層樓。
今天分享的沒有連鎖經驗，要如何快速搭建清晰完善的連鎖體系？你學會了嗎？
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