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真格基金創始人：徐小平
“網際網路是一種本能”
如果你問我，傳統企業如何向網際網路轉型，如何做網際網路加法？
我的答案是：不要“＋網際網路”，而要被“網際網路＋”。
傳統企業要向網際網路轉型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態，大膽並大方地啟用網際網路人才，讓他們在決策和股權上成為企業轉型的主導力量，讓自己的傳統業務被這些人“加”進來，就能大大增加轉型的成功率。
曾經有一個傳統企業的老闆告訴我，他花了三年的時間“搞懂了網際網路”，現在開始領導自己的企業向網際網路轉型。儘管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統企業主。
網際網路是競爭最激烈的行業，如果不是網際網路“原住民”，“外來者”很難在這個世界裡競爭、生存並勝出。
所以，這些傳統企業家應該做的是找到真正的網際網路“原住民”，讓他們（網際網路）來“加”你和你的企業，而不用你和你的企業去“加”他們。
也就是說，讓他們作為主體來領導你的轉型，而非你作為主體去主導向網際網路轉型。
“誰是網際網路原住民？”
網際網路是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什麼是網際網路基因。但是就個人的投資經驗而言，我認為學歷和工作經驗會起到重要作用。
如果他們大學專業是網際網路、計算機相關，或者在網際網路企業裡已經有3～5年的工作經驗，並且乾得很成功，這樣的人可以說是“網際網路人才”。
經過近二十年的累積，中國已經擁有非常多的網際網路人才，BAT裡就成千上萬。
我曾經投資過一個從傳統企業走出來的人，他從事紡織材料貿易，希望用網際網路顛覆中間三、四層的產業鏈。這位創業者本人對紡織貿易瞭如指掌，而他的聯合創始人則是從騰訊出來的，在我們生平第一次見面，我就當場投了他。雖然投完後那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創業者還是堅持重新找到一個網際網路行業出身的人，現在他們在網上做的還挺不錯。
所以，在轉型時刻，傳統企業家必須發揮他們識人、用人和留人的能力。
網際網路時代，想用傳統企業的“僱員心態”，給這群人高工資，讓這些網際網路“原住民”留在你的地盤，是絕對不可能的。
既然你想要往網際網路轉型，那麼就必須要有網際網路時代相應配套的激勵體制，最直接的，就是給予他們股份。
至於要給他們多少股份合適？
答案並不是“多”或者“少”，而是“足夠”。
因為不同的人、不同的產業，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們去拼命；讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己幹活；讓他們覺得這不是你的企業，而是他們自己的企業。
“內部創業需要不斷調整”
“內部創業”——我們所說的“裂變式轉型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現有的基礎資源上單幹，從內部突圍出一條路來。“內部創業”的關鍵問題在於：一旦突圍成功，極很可能革了“老命”。這時候，內部創業和企業之間的關係必然會產生變化。
張小龍應該就是一個內部創業的成功案例。我不知道騰訊內部的機制是怎樣的，但是我知道曾經某一著名的網際網路企業內部創業成功後，就開始膨脹，想要脫離原有的企業，這其實是必然的。
傳統企業的老闆需要明白：為什麼這些人會選擇拿少量股份進行內部創業？就是
因為他需要你的資源，或者說你的資源與之匹配，
否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創業了。因此，對於傳統企業而言，如果決定要轉型，如果你的資源剛好可以匹配給內部創業的人，那就儘可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業轉型努力。
傳統企業的老闆可能認為，我已經給了內部創業團隊充沛的資源和支援。然而，一旦內部創業的規模擴大後，必然想要且需要吸收更多。
所以，隨著內部創業規模不斷地擴大，進行轉型的企業主必須具備不斷調整內部組織和利益結構的魄力。
說白了，也就是隨著“內部創業”取得成績越來越多，作為老大你就需要不斷上調其股份。
這時候，可能很多傳統企業主就想說：“我要換人。”但是在網際網路背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非你的企業本就是一個人才濟濟的網際網路企業，可對於傳統企業而言，這正是最大的問題所在。
“我的意見僅供參考，不作指導”
因此，對於傳統企業的老闆，我最想分享的一個經驗是：
不要不懂裝懂，也絕對不要自以為是。
當我做投資人把錢給創業者的時候，我並不認為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什麼是優秀的人。我常常會有這樣一種想法：“這個牛X的創業者，他需要一點錢一點資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點光。”作為團隊的一員，我會將我對於創業的理解、商業的普適性經驗貢獻給他們，但是我絕對不會告訴我投資的人，你所做的事情不對，或者指導他你應該怎麼做、不應該怎麼做——領導人始終是那個核心創業者。
大部分渴望轉型的傳統企業家和我一樣，既不懂網際網路技術，也沒有“網際網路思維”。
傳統企業向網際網路轉型就像汽車向飛機的跨維轉型，你汽車開得很好，但是你不能覺得你就會開飛機。
傳統企業做得好、證明了自己成功的企業家，不能認為自己什麼都能做，別人都不如你。
我認為這在網際網路時代尤其重要。因為，坦率而言，傳統企業家的思維是跟不上節奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能做指導。
“要為我是傻瓜而自豪”
喬布斯有一句非常有名、也非常給力的話：Stay hungry，stay foolish。這句話說起來非常強大，所以我想再說一遍：Stay hungry，stay foolish。
大部分傳統企業家，在面對網際網路的焦慮面前，大家都以自己為轉型感到如飢似渴而自豪，卻很少有人以勇於把自己當作傻瓜而得意。
網際網路需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。
因為網際網路發展得實在太過迅速，真正詮釋了“Tomorrow is another day”。
以線上教育為例：如果線下教育是以“年”為單位計算的話，線上教育的發展是以“月”作為計算單位的。網際網路創業經常講一個詞“先發優勢”，意思是：在網際網路領域，半年甚至三個月的領先，常常決定鹿死誰手。這在傳統產業包括傳統教育領域是不可想象的。
未來一定會出現線上教育的BAT——三五個巨頭壟斷整個中國教育市場。新東方在不在裡面沒有人知道。
但公眾可以看到甚至感受到，新東方面對線上教育時的壓力和努力。至少就目前比較領先的幾個線上教育平臺而言，新東方並不在裡面。但新東方隨時可以收購這些公司，假如新東方有這個意願、以及這些公司願意被收購的話。
在網際網路發展如此迅猛的背景前提下，傳統企業要轉型，一定要stay foolish——你要承認自己什麼都不懂，然後透過合理的、有效的激勵機制，內部創業也好、創二代也好，或者找來的網際網路專家也好，讓他們領導你的企業去轉型、去做網際網路時代的東西。
其實任何一個成功的人，不論是小成還是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心競爭力，這是你必須找到並可以始終牢握手中的。
就我個人而言，我總是能和學生打成一片，進行一種“無年齡差別的交流”——我可以為他們出國、歸國提供建議，我可以用投資的方式鼓勵他們創業。儘管一生中經歷數次“轉型”，我身上一直延續、積累、加強的核心競爭力，就是和年輕人交流的能力。但是，我永遠不能領導他們去做什麼。
我想，在這場知識和資訊的暴風雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個傻瓜吧，把需要轉型的工作，交給那個“知道鹿晗就舉手”、併為了你的企業拼命的人。
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