文 | 金融街老李
長城汽車集團悄無聲息集齊了“七大品牌”，有支援也有爭議。
在今年的上海車展上，長城汽車的展臺可謂白髮齊放，無論是哈弗還是WEY，無論是尤拉還是坦克，亦或是拿鐵、瑪奇朵、朋克貓，總有適合自己的品牌或產品。
相比C端的眼花繚亂，資本市場的聲音則更聚焦，一季度以來，主推長城汽車的券商研究員們，向基金經理們一遍又一遍吹風魏建軍“七大品牌”的宏偉藍圖。在他們看來，不管是新勢力還是老巨頭，做大營收，做大利潤才是真理。
這個方案有什麼創新點？
魏建軍是長城汽車的首席產品經理，親自把關每個車型。軍人作風深深影響了魏建軍，也影響了長城汽車，大到企業戰略定位，小到整車測試，魏建軍都事必躬親，錙銖必較。
在集團銷量突破100萬臺後，從2016到2018年，魏建軍對長城汽車開始了循序漸進的變革，變革的目的也很簡單：為了更高的銷量。三年的變革都是圍繞產品，主打年輕化和高階化，從哈弗F繫到WEY，從皮卡到尤拉，聲量不大也不小，有成功也有失敗。但總體來看，魏總的三年變革收效甚微，尤拉和WEY品牌都低於預期，老李在長城工作的朋友有時也會感到焦慮：魏總眼裡都是產品，沒有消費者。
這兩年（2019-2020年），魏建軍變了，長城也變了，朋友向魏建軍彙報，魏總一般先問：你這個方案有啥創新點？
過去，魏建軍最關心的是產品，現在魏建軍最關心的是創新，提到創新，大家首先想到的是新勢力，因為這個詞與傳統巨頭們沒有多少聯絡。蔚來、理想和小鵬這些造車新勢力憑藉創新搶佔了智慧電動汽車賽道，不僅帶動了行業的自我迭代，更給傳統車企帶來了窘境。
吉利在150萬銷量瓶頸上已經持續了3年，長城在110萬輛的銷量瓶頸上持續了5年，比亞迪在50萬銷量瓶頸上持續的時間則更久。對傳統巨頭來說，不變革，短期可以活下去，但長期一定會死，變革有機會騰飛，關鍵是怎麼變？
傳統國有企業的玩法是高階化，做高階產品或高階品牌，比如東風的嵐圖、廣汽的埃安、上汽的智己和R汽車。相比國有企業，三家民營企業則務實很多，做企業，有一條主線是清晰的，即市值是虛的，營收是實的，做大營收的策略往往和企業家的基因有直接關係，三家民營企業選了三種不同的玩法。
比亞迪王傳福做大營收的策略是產業鏈垂直整合，上游核心供應鏈（電池、電機、電控等）自供，比亞迪的毛利率也做到了行業領先的25%以上，吉利的李書福的策略是開放平臺、對外合作，無論是牽手百度還是合作富士康，均攤成本是第一目標。
長城的魏建軍則反其道而行之，做多品牌，在大家不經意間，長城擁有了七大品牌，老李先和大家一起看看這些品牌的定位和目標：
SL：
中國新勢力的全球領導者，打造全球豪華品牌。（SL的中文名字是沙龍智行，要做和蔚來一樣的豪華品牌，產品覆蓋全品類，定價30萬以上）
WEY ：
高階智慧SUV品牌，立足中國，走向全球。（高階品牌，產品覆蓋SUV，產品定價12-30萬元）
坦克：
全球越野SUV第一品牌，產品全系出海，挑戰日系，搶佔各細分市場Top3，樹立全球越野車領導者形象。（高階品牌，產品覆蓋越野SUV品類，產品定價15-30萬元）
哈弗：
全球經濟型SUV領導者，經濟型市場的“大眾”和“豐田”。（經濟型SUV品牌，產品覆蓋SUV，產品定價7-20萬元）
尤拉：
全球經濟型BEV的領潮者，聚焦大眾經濟型BEV市場，打造全球化時尚潮品認知。（經濟型BEV潮牌，產品跨界為主，產品定價7-20萬元）
炮：
全球經濟型皮卡領導者，深耕國內市場的同時，快速佈局海外市場，樹立全球經濟型皮卡領導者形象。（經濟型皮卡品牌，產品覆蓋皮卡，產品定價10-20萬元）
長城：
全球經濟型轎車領先品牌，深耕中國高潛力新興市場，以智慧化和電氣化創造新認知。（沒錯，又要做轎車了，經濟型轎車品牌，產品覆蓋轎車，產品定價10-20萬元）
什麼理論能讓魏建軍痴迷？
多品牌在汽車行業不是新鮮策略，國外的大眾、通用，國內的奇瑞、吉利，都在多品牌策略走過彎路。
各大車企的多品牌戰略，難在品牌和產品定位，拿吉利來說，早前的帝豪、全球鷹和英倫的品牌定位很清晰，但產品無本質區別；大眾集團的大眾品牌和斯柯達品牌本質都是經濟型品牌，品牌定位模糊，產品有差異，但不明顯，隨著使用者需求的不斷演變，多品牌打法效果越來越差。
雖然沿著大眾和吉利的路走，但長城這次的多品牌戰略和其它車企不一樣。
眾所周知，魏建軍是定位理論的擁躉，里斯夥伴是定位理論實踐的諮詢公司，長城汽車多品牌戰略也是源於此。什麼是定位呢？按照定位理論的創始人特勞特所說：“定位就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。”實際上生活中，大到企業，小到人設，都有定位理論的應用。
長城為什麼敢於做多品牌戰略？一是因為時代變了，品類方法論在當前的應用日益突出，二是長城變了，敢於在小眾市場嘗試大單品。
A. 時代變了，品類方法論應用日益突出
大家都熟悉品牌的價格方法論，即當一家公司想嘗試跨越檔次的產品時，無論是向上跨越還是向下跨越，一定要使用多品牌戰略。品牌“搭便車”的行為會使得品牌定位模糊，進而導致消費者對品牌（價格、產品質量）的認知出現錯亂。
以大眾集團為例，向上有高階品牌奧迪，向下有經濟型品牌斯柯達，這種品牌打法主要是依靠價格區分。長城汽車使用了價格方法論，按照價格梯度，豪華品牌是SL，高階品牌是WEY和坦克，經濟型品牌則是哈弗、炮、尤拉和長城。
“一臺春晚滿足全國人民”的產品邏輯已經不適用了，社會的精細化和消費升級顛覆了所謂的“大眾”消費，這時候品類方法論就應運而生。
過去，無論是大眾品牌還是斯柯達品牌，不同品牌之間的產品必然有品類交叉，大眾的SUV產品和斯柯達的SUV產品形成了直接競爭，魏建軍的多品牌戰略更進一步，使用了品類方法論。
同為高階品牌，WEY主打智慧電動，坦克主打越野，前者是大眾強需求市場，後者是小眾弱需求市場，不存在明顯的競爭關係；四大經濟型品牌也有明顯的品類區分，哈弗品牌主打SUV，炮品牌主打皮卡，長城品牌主打轎車，尤拉則是跨界潮牌，各大品牌各司其職，服務對應的消費群體。
B. 長城變了，敢於在小眾市場嘗試大單品
如果你是車企的老闆，面對眾多的細分市場，你會選擇哪個？答案一定是市場最大的那個，許多車企的老闆也是這麼想的。在大眾市場做強需求的產品是各家企業一貫的思路，魏建軍打破了傳統，劍走偏鋒，到小眾市場做大單品，這個行為吃瓜群眾不理解，競爭對手看不上。
針對小眾，如何做大單品？答案是把“需求”做強，三流企業發現需求，二流企業滿足需求，一流企業製造需求，長城多品牌是在不斷製造需求。魏建軍力排眾議，開發了越野風格的坦克300，受到了消費者的廣泛關注，坦克300原先是WEY的車型，如果沒有超預期的銷量，長城也不敢獨立坦克品牌。
長城炮、尤拉系列也是沿用了製造需求的方式，尤拉推出了朋克貓，造型酷似大眾初代甲殼蟲，據瞭解，朋克貓備受員工的詬病，一方面是因為造型，另一方面因為太小眾，最後是魏建軍力排眾議，將朋克貓推向了市場，理由也很簡單：使用者有需求，再小的市場也能做大單品。
鄧德隆說，所謂定位，是當消費者產生需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌佔據了這個定位。老李用打遊戲來形容下，在很多人看來，打遊戲的是一類細分人群，但在打遊戲的人看來，這個人群又可以進一步細分為玩王者榮耀或者玩英雄聯盟的人群。
長城的多品牌策略是在價格方法論基礎上深挖了一層，原來的品牌策略僅僅是根據價格區分到打遊戲的一類人，現在，長城則是透過品類方法論深挖到了玩王者榮耀還是玩英雄聯盟的人。
是騾子是馬，市場遛遛才知道
變革往往充滿爭議，競爭對手盼著變革者試錯，吃瓜群眾事後諸葛亮。
2016-2018年的長城有成功也有失敗，開局很成功，結局失敗更多，2019-2020年的二次變革，長城的開局打得很好，經過一系列的佈局，長城成為了和大眾、吉利一樣，覆蓋全價位和多品系的汽車工業集團，多品牌攻守兼備的戰略手段，提高市場佔有率，增強企業競爭力，理想很美好。
長城的七大品牌中，多數是產品系列上升為品牌，比如炮和坦克，品牌建設初期階段，研發和供應鏈多為互通，所以壓力較小，但長期看，新品牌面臨巨大的挑戰：
第一，新品牌直接影響長城的三項費用率，品牌要建設獨立網路、供應體系，造成資源分散，長城汽車一季度毛利率下滑了3%，如果各品牌沒有良好的銷量支援，財報將會更難看。
第二，新品牌對團隊營銷能力要求高，第二點和第一點是關聯的，錢花出去後，就要提升營收，在品牌和產品定位都清晰的情況下，如何精準把握目標消費群，提升銷量是營銷團隊首先要解決的問題。
解決得好，財報營收增加，淨利潤增加，營銷投入更大，形成良性迴圈，成功案例是哈弗。
按照魏建軍當年的說法：“獨立哈弗是戰略的需要，長城將會把SUV作為3個品類（轎車、SUV、皮卡）中最重要的資源來發展，多品牌一定是在你一個品牌打好基礎拿到第一之後，可以再做第二個品牌，要是做不到第一就不要多品牌，一定要保持一個第一，在充分市場競爭的前提下必須透過品類強大才能建立自己的品牌。”
魏建軍就是按照這個理論從第一品牌到第二品牌，一直建設到了第七品牌，今天的炮、坦克與當年哈弗如出一轍，在研發、生產基礎上，剝離銷售和服務體系，哈弗的成功是建立在百萬銷量基礎上，而現在的炮和坦克還需要時間。
解決不好，則是惡性迴圈，代表案例是尤拉和WEY，魏建軍最給予厚望的兩大品牌。2018年8月，魏建軍在釋出尤拉品牌時提到：“尤拉堅持正向研發，不做‘油改電’，不做‘政策車’。” 尤拉經歷了短期熱銷後，迅速走低，月銷量一度跌破1000臺；WEY有過高光，但銷量並沒有達到預期，從2018年的近14萬輛跌到2020年的近8萬輛。
經歷了一輪輪的市場波動，經歷了一輪輪的人員調整，如果沒有長城汽車這次全集團的品類調整，如果沒有黑貓好貓，如果沒有拿鐵摩卡瑪奇朵，尤拉和WEY的未來也許會非常暗淡。
當企業規模達到一定程度，思考品牌溢價的提升是再正常不過的邏輯，8年前，哈弗的獨立是長城汽車多品牌的開始，也是長城汽車尋求更高利潤和銷量的必然做法。
從第一品牌到第七品牌，長城沒有大張旗鼓開發佈會宣佈多品牌戰略，而是在悄無聲息中完成了技術、產品和渠道的自我迭代。魏建軍非常清楚，品牌獨立不是簡單的換個logo，建個渠道，而是需要投入雄厚的資金並建立優秀的市場營銷能力，並努力形成良性迴圈，七大品牌，是騾是馬，市場是檢驗品牌的唯一標準。
