什麼樣的管理者是最優秀的？是最掙錢的，還是最省錢的，或者是最主動的？
親愛的讀者們，你們要麼是有多年經驗的管理者，要麼是手下有許多管理者的企業家；
但是，你們很多人可能沒有想過，優秀的管理者的標準是怎麼定義的？
01
管理的三個層次
首先，我們要告訴你，所有的管理分成三個最基本的層次：
事前管理、事中管理、事後管理。
我見過很多的管理者，他一天到晚就忙一件事情——
叫做救火隊員。
救火隊員在做什麼管理？一定是事後管理；
遺憾的是，事後做得再好，損失已經發生。
高手不做事後管理，他會往前移一步，做事中管理；我見過最厲害的事中管理，在臺灣臺塑，稍後我會給大家介紹。
但是，事中管理還不是最頂級的，頂尖高手連事中管理都不做，他們把管理前置，讓問題提前消失；
這叫事前管理，我們將重點分享這部分的內容。
02
王永慶的“請吃飯”管理
我見過最厲害的事中管理在臺灣臺塑，當時我帶著一幫企業家去臺塑，親眼見證，
果然王永慶管人有一手。
王永慶初中沒畢業就開始做鞋，
但為什麼臺塑那些幹部，人人都服服帖帖，個個管理都積極上心呢？
原來王永慶絕招。
他每天中午都請管理層吃飯，臺灣人請吃飯不是鮑魚龍蝦，不過是每個人發一個飯盒，沒什麼特別的。
但是，王永慶吃飯特別快，要問快到多特別，就是人家剛吃一半，他整盒飯都吃完了。
他吃完，然後看你還在吃，就要問問題。
“張廠長，你管的30多條生產線，今天早上有一條停了15分鐘，你告訴我什麼原因？”
被叫到的張廠長一開始答不出來，王永慶接著補一句話：
“那你還吃得下？”
張廠長剛挖了一勺牛肉飯，聽完這一句話，不知道該往嘴裡放，還是該往碗裡放。
然而，臺塑老闆幾乎天天中午請吃飯，天天中午問問題，幹部們哪敢怠慢，
三次答不出來廠裡可能就沒他的位置了；
所以，這頓中午飯，硬生生逼得臺塑的幹部們做了一件事——
他們按小時讀報表。
一條產線上一個小時的事情，下一個小時幹部就去了解；所以，幹部能做到，對自己管轄領域裡每個小時發生的事情都一清二楚。
這已經是很優秀的事中管理了。
要知道，一般企業管理者可不讀小時報表，他們的是讀月報表，讀週報表；報表告訴你的是上個月虧了，上週虧了，這就好像“驗屍報告”一樣，對企業發展的作用很有限。
所以，不要做事後管理，起碼要做到事中管理。
但是，事中管理是不是最高效的？我們再來看看事前管理能夠做到什麼水平。
03
事前管理
什麼是事前管理？
意思很好理解，但是具體怎麼做呢？我們講一個大成的案例。
我有位學員，把火石做到全球80%的份額，是一個所謂的細分領域隱形冠軍；不過，哪怕他做到全球80%的佔有率，他還是在思考增量。
結果他做了一個跨度非常大的生意——龍蝦。
有一天他突然把我叫到陽江，告訴我他正在做的另外一個產業叫做——
澳洲小青龍，或澳洲藍龍。
生意的跨度雖然很大，但是考慮到他原先在湛江海洋大學讀養殖專業，所以他的選擇並不令人驚訝。那麼澳洲藍龍有什麼特點呢？
澳洲藍龍其實跟平常的小龍蝦樣子差不多，但是品種珍貴很多；它的出肉率非常高，稍大一些。
我們吃小龍蝦基本上是吃味道，很少有吃飽的，但是澳洲藍龍可以吃飽。
這位學員在陽江有接近300畝的養殖塘，生意非常好，我的意思是他經常賣脫銷；有外地的朋友問他能不能供貨？
他說供不了，因為陽江本地都不夠賣。
既然藍龍這麼好賣，他就想，我為什麼只做原材料供應，不直接把它做成成品來賣呢？
有了這個念頭之後，他又想起了我，他說校長，快過來一起研究研究澳洲藍龍要怎麼做。
廣東人一聽說有吃，馬上心就動了。結果我到了陽江，發現澳洲藍龍的確好吃。
但是，就他告訴我的那個流程，我覺得也的確沒得做。
他說，要把澳洲藍龍加工成為食品，然後做成冷鏈，送到客戶手裡。
客戶拿到商品後，首先，要放在水龍頭自然解凍20分鐘，然後架在爐火上烤10分鐘，然後用文火再燒10分鐘，接著味道達到最高境界，顧客可以吃到最好的澳洲藍龍。
我聽完之後說，要是在家裡要吃個宵夜，
搞這麼複雜，我就寧願不吃。
他說，校長這麼好吃，為什麼你不願意吃？
我說你要明白，所有冷鏈食品背後都隱藏著一個重要概念，那個概念叫方便。
只要不方便，無論多好吃也沒用。
討論到最後，我說，用你這種煮法跟不用你的煮法有什麼區別？直接把它整個冰塊放到微波爐裡“叮”個15分鐘，行不行？
他說，不行的校長，這樣不專業，最後沒辦法，我要求一個使用者測試。
因為我在陽江有很多學員，就多找了幾位學員過來一起吃，其中就有一位很優秀的學員陳景秋。
在陳景秋完全不知情的情況下，我們用兩種做法都做了一份澳洲藍龍出來，然後直接端到陳錦秋面前說：
“吃吧，不用錢。”
陳景秋就吃得很開心，接著我們問他，這兩份龍蝦你覺得有什麼區別？
陳景秋慢悠悠地說了一句話：
“沒區別。”我心裡暗喜。
然後，我多問了一個問題，我說，一定要找個好吃點的，你覺得哪個好吃一點？
結果陳景秋指著其中一個盤子，那個盤子盛的正是微波爐裡“叮”出來龍蝦。
許文碩很驚訝，為什麼微波爐“叮”出來好吃一點？
答案是微波爐“叮”出來的更入味。
所以，我告訴許文碩，你的偏好不等於生意，按你原來的那種煮法，煮的其實是情懷。
如果你一定要說現做的好吃，我只能告訴你，這個生意沒得做，
因為現做就意味著必須陷入事中管理。
如果按照原來的做法，差一點都會變味，那麼解凍多少分鐘，文火多少分鐘，武火多少分鐘，所有開出來的專賣店，後廚的廚工、廚師都得準確控制，只有事中管理體系很強大的時候，才能應付。
然而，如果用微波爐的烹飪辦法，
大量的事中管理都會消失掉。
最後，許文碩說，校長，你這次過來做測試很重要，從此之後，客戶只要有微波爐就搞定一頓龍蝦。
所以，我們要告訴大家的是，
從事中管理變成事前管理的核心，在於讓所有問題提前消失。
《孫子兵法》裡有句話：
故善戰者之勝也，無奇勝，無智名，無用功。
為什麼無智名、無用功？因為真正的高手不需要憑勇氣來拼命，不需要陷入困境之後再來逃脫困境；高手能夠獲取勝利的關鍵在他們能夠前置管理。
我做了這麼多企業，有個習慣，在我做任何一個企業，或者進入任何一個產業之前，我都會把關鍵問題提前列出來。
列完之後，我就思考，能不能把事後管理變成事中管理，把事中管理變成事前管理；如果從一開始，我就無法做到把事中管理變成事前管理，我就直接pass掉。
所以，到了最後，我的50多家公司開出來，我其實並沒有多少事幹。
然而，這恰恰是我們的管理同行們最痛苦的地方，他們陷入事中、事後管理無法脫身。
所以，我們要告訴管理同行們，不要獎勵“忙”，最忙未必是最好的，但有可能是最糟糕的；
因為他可能在用身體的勤奮來掩蓋頭腦的懶惰。
你如果獎勵他的“忙”，他就會記住，要在老闆面前顯示出忙一點，這是負向激勵。
真正值得獎勵的是輕鬆出“結果”的人，他雖然不忙，甚至好像一天到晚沒什麼事，但是業績卻很好，這樣的人難道不值得獎勵嗎？
我想，他一定是一個擅長做事前佈局的人，他才可能這麼輕鬆。
