特別說明：
本文章僅用於SAP軟體的應用、學習溝通，文中所示的截圖來源於SAP軟體，相應著作權歸SAP公司所有。
重訂貨點法（ReorderPoint，簡稱Rop）是物料需求計算的一種重要方式，屬於基於消耗計算物料供給的方法。其基本的指導思想是，補貨元素的生成與物料需求不直接相關，而是以當前庫存作為最重要的參照指標。透過週期性的庫存檢查，每當庫存水平低於預設的採購觸發線（即重訂貨點）之後，系統就會自動生成對應的補貨元素，將庫存水平補充到重訂貨點水平之上。而在這次補貨完成之前，企業仍然可以使用當前剩餘庫存來滿足日常需求。
基於重訂貨點法產生的補貨，無法做到精確對應於需求元素，更無法適應精益生產理論，將庫存水平降到最低。但由於這種方法易於實現、易於理解、簡單可靠，尤其適用於單位價值較低，且日常消耗頻繁而穩定的物料。
然而，雖然這種方法實現起來很簡單，不需要計劃員在日常執行過程中做過多的分析與調整，但仍然不可避免地遇到這樣的一個問題——重訂貨點到底設定在什麼水平最合適？
這絕對不是一個簡單的問題，若想由計劃部門提供一個可靠的重訂貨點水平往往非常困難。重訂貨點設定得過低，則這種頻繁消耗的物料稍微遇到需求波動就會面臨斷貨的風險（儘管價值低，可一旦斷貨照樣會中斷整個供應鏈）；而如果重訂貨點設定得過高，則由此帶來的問題就是大量佔用庫存資金，導致沒有必要的庫存被存放在倉庫裡。
怎麼辦呢？其實對於每個實施了SAP系統的企業而言，設定重訂貨點無非就是以下兩種方法：
其一：手動重訂貨點。不管計劃部門採取什麼方法，總之最後敲定一個重訂貨點出來，直接將其分配給物料主資料。本文將以手動重訂貨點重點講解下重訂貨點的細節邏輯。
其二：自動重訂貨點。顧名思義，把計算重訂貨點的工作交給系統來完成。在維護物料主資料時，不維護重訂貨點，而是由系統自動推算之後，再自動將重訂貨點分配給相應的物料主資料。將會在另一篇文章中講解自動重訂貨點的實現步驟和計算邏輯。
對於手工重訂貨點，實現的MRP型別有2個：
1。VB 人工重訂貨點計劃：完全以重訂貨點生成補貨元素
2。V1 外部需求中的人工重：可參考外部需求累計生成補貨元素
從以上2個MrpType的引數中可見只有“包含外部需求”的值是不一樣的。全部引數值如下：
空：忽略，即不包括外部需求，此時勾選下面“Additional。。。”的引數是無效的；
2 ：包括提前期內的外部需求，即當外部需求的交貨日期在重訂貨點補貨交期前的，將會被累計考慮；
1 ：包括所有的外部需求，即只要是外部需求，就會累計考慮生成補貨元素。
當引數選擇1或2時，預設只會考慮SO的需求元素，若想增加其它元素，則勾選下面“Additional。。。”的對應引數。至於每個選項所指的含義，看字面意思就懂。
在開始測試之前，先了解下重訂貨點的計劃模型。
如下圖，再訂貨水平由幾個重要引數確定：
1。穩定的日平均消耗量，可由歷史消耗或未來需求計算得出；
2。補給提前期：即從生成補貨元素到交貨入庫的採購或生產週期；
3。安全庫存：安全庫存不是必須，但卻是應付補貨異常或生產異常等而不缺料的庫存數量。但很多人卻將安全庫存理解成了重訂貨點概念，這是錯誤的；
4。批次：決定當庫存低於再訂貨水平，產生補貨元素的批次大小。MRP1檢視中的與批次相關的引數設定都可能影響。但基本原則是批次水平低於再訂貨水平時，還是以再訂貨水平為準。
那再訂貨點的計算公式為：
再訂貨點= 日均消耗數量 * 提前期天數 + 安全庫存。
至於這些引數的科學計算方法，在下一篇自動重訂貨點再去講。本篇就權當拍腦袋決定吧。
測試過程：
1。建立主資料資訊（主資料、BOM、Routing，生產版本）
相關的引數設定如下：
正常而言，重訂貨點一般用於價值低、消耗穩定的低值易耗品類。但我瞭解也有公司對產成品做庫存消耗計劃模式的，所以本例我也以成品+BOM舉例。
2。MD02RunMrp，注意Mrp Type為VB的都要單獨執行。
3。MD04檢視各物料需求狀態
如下：產生了1000PC的Pldord，即來自重訂貨點引數，且SafeSt為獨立需求，故可用數量為800 PC
注：當成品有下階PDMrp Type時，它的提前期應該是下階相關提前期的總和。如本例中成品的提前期，應該包括1000007。
在建立SO時，如果SO數量超過ReorderPoint 數量，會有警告資訊。
儲存SO，並重新MD02Run Mrp，MD04檢視需求狀態，可見總體可用數量表現為缺料，即補貨元素未考慮SO的需求。
若將LotSize改為HB，並設定最大庫存水平為2000，則Run Mrp後，補貨數量為2000PC，而不是1000PC
下面將VB改為V1Type，Lot Size 改回。。。
因V1的外部需求為2：包含提前期內的外部需求。
重新Run Mrp後，以上成品的SO應該將被累計考慮生成Pldord
PldOrd3000= CusOrd 2000 + Rop 1000
再建立一個新的SO，使其需求日期在補貨交貨期之後。
重新RunMrp後，可見新的SO並沒有產生相關補貨數量，而是顯示缺料。
若把V1的引數改為1：包括總的外部需求，則理論上在提前期後的SO也將生成補貨請求
重新RunMrp後，可見總的PldOrd變成了 4000PC = CusOrd 3000 + Rop 1000
對於PD型別的下階物料，始終與相關需求保持一致。
但VBor V1型別的下階，因上階需求計劃無法展開，故始終是以自身的ROP數量生成。此時，大家應該能發現上下層需求不統一的狀況，這種情況下的供需怎麼平衡？
所以，就算將成品的PldOrd轉成PrdOrd，其訂單預留傳遞到需求元素中，但還是不會生成累計的補貨請求。因為他未設定在外部需求考慮範圍內。
那麼，在後臺將“Additional。。。”中的“Orderreservation”勾上呢，其意為外部需求要包括訂單預留項。
故儲存重新RunMrp後，發現PR的數量等於 OrdRes + Rop 的數量。
總結：
前段時間去一家客戶調研業務，他們用的是某友的ERP軟體，對於銷售的標準件使用安全庫存計劃的方式。即從成品、半成品、原材料每層都設定安全庫存，所有采購活動都是透過安全庫存觸發。結果就看到他們倉庫內有超大量的庫存，幾萬種物料！
這其中分析幾個問題點：
1。對於安全庫存的概念理解錯誤，即把安全庫存當重訂貨點功能了；
2。上下階需求資訊不對等，除非都是有大量的庫存，否則也不能很好解決缺料的異常；
3。當有大量庫存的時候，其庫存是否是真實的持續需求？在面臨升級或EOL的時候，完全靠人工去判斷，但人往往是最大的問題；
4。需求在不斷的變化，產品的銷售生命週期也會經歷初期、巔峰及末期等。那它的安全庫存、或者重訂貨點值也是要相應的變化的。對於手工計算的值，還是需要人工去不斷演算、更新。但從以往ERP使用情況來看，這一點很難做到。
經過以上的測試和分析，相信可以給大家一個更清晰的理解和分析。至於如何使用這個功能，保留給大家去討論吧。
後記：還有重訂貨點（2）-下
期分
享
