作者|小葵 二毛
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紅杉資本合夥人邁克爾·莫里茨早年間做記者時，曾採訪過很多企業，在走訪中他發現：
“一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了，此後公司不可能再有什麼大的改變。”
如今看來，這句話似乎已經得到證實：放眼海內外，野心勃勃的網際網路巨頭們都曾企圖從對手碗中分食，但得手者寥寥無幾，多數在鮮有建樹後，老老實實迴歸了老本行。
然而，當社交起家的騰訊、C2C起家的阿里和B2C起家的京東，不約而同進入產業網際網路賽道，掀起一場關於實體企業的數字化改革，故事多出了更多未知數。
網際網路已經深度進入下半場，與實體經濟的融合程度，成為比拼關鍵。
十四五規劃中，“實體經濟”作為重點被反覆提及12次，最近在天津舉辦的海河國際消費高峰論壇上，2021年新型實體企業百強榜釋出，其中華為，京東、小米、寧德時代等企業領跑榜單。
毫無疑問，當新型實體經濟成為中國經濟高質量增長的一個標誌性現象，一場新的“軍備競賽”，已然打響。
1 號角
靠消費拉增長的路徑，增速顯然已經有些疲軟了。
在海河國際消費高峰論壇上，中國宏觀經濟研究院經濟研究所所長孫學工透露了一組資料：今年我國前三季度的經濟增長速度是4。9%，而合理的增速應該在5。5%~6。5%之間。
其中，在拉動國民經濟的三駕馬車中，消費板塊的缺口最大，達到-4。3%。具體來看，美國的平均消費率80%，我國的消費率只有60%，低於世界平均消費率（70%）。
這樣的資料，並不讓人意外。
早在2015年11月，中央財經領導小組會議提出的“供給側結構性改革”就引發過熱議。它意味著，國家經濟改革的重點，從此前靠投資、消費、出口三家馬車拉動的消費側改革，向縱深挺進，轉向了以勞動力、土地、資本、制度創造創新等要素為主的供給側結構性改革。
網際網路下半場的主旋律，也由此寫定。
深化供給側結構性改革，離不開產業和實體經濟。從頭部玩家到新興獨角獸，實體經濟都成為他們追隨擁抱的新目標。過去十幾年的高速發展中，“順勢而為”已經成為了網際網路行業共識。
只是，基因不同，各家追隨的姿態也不同。
對於業務本身與產業和實體關聯緊密的企業，參與供給側結構性改革的難度和門檻也會相應更低。比如京東早在2015年就成立了新部門“京東互聯”，專門推進線上線下融合，打通從創業企業到消費端的新型鏈條。這家從線下轉型而來的企業，對實體經濟天然敏銳。
京東物流從2007年成立，到2017年獨立，2021年上市，本身也是供給側結構性改革的優秀範本。
它近兩年花大氣力推行的一體化供應鏈物流服務，更是虛實結合的典型，CEO 餘睿曾經這樣解釋：
“一體化供應鏈物流，是既可以在數字世界提供基於資料與演算法的供應鏈戰略-規劃-計劃-執行的全面解決方案，又可以在物理世界提供從解決方案到落地運營的一體化支撐，真正幫助客戶實現現貨率提升、庫存週轉變快、履約效率提高、運作成本下降等目標，實現高質量增長。”
美團則投入了大量技術，幫助數百萬商戶實現數字化
，比如上線餐廳管理系統，幫助餐廳實現從桌臺、選單、人員管理甚至採購的數字化。此外，美團快驢提供的餐飲供應鏈服務，也提升了商戶的原材料採購效率。
這與王興的思考有關。在2018年的一次內部講話中，他把對“供給側結構性改革”的理解細化為幾個方面：效率提升、成本降低、創新業務、提升使用者體驗。
他對比過中美上市的網際網路公司，發現在美國榜單中，Oracle，Salesforce，Workday這樣為企業和商家提供方案的 to B公司，佔據了半壁江山。而在中國，類似公司都活得很慘。
這很大程度是是因為發展階段不同導致的。美國的公司們率先遇到了市場紅利枯竭，需要藉助更多外力和工具，實現降本增效，持續創新。
而類似情況大機率也會在中國上演，他由此判斷：“下一波中國網際網路如果想回暖的話，一個非常重要的方向是由供應鏈和2B行業的創新來驅動的。”
無論是京東還是美團，他們的業務都與實體經濟有著千絲萬縷的聯絡，當他們用自身技術賦能實體產業實現數字化時，過程顯得順理成章。而當馬化騰在2018年9月喊出要全面擁抱產業網際網路時，很快引發了業界討論——這家公司在c端取得的成功，過於矚目。
馬化騰當時表達了轉型的堅定意志。“移動網際網路的上半場已接近尾聲，下半場的序幕正在拉開，伴隨數字化程序，移動網際網路的主戰場，正在從上半場的消費網際網路，向下半場的產業網際網路發展。”
隨後他又在知乎上發問，其中一個問題就是：
產業網際網路和科技網際網路融合創新，會帶來哪些改變？
時間給出了答案。轉型一年後，騰訊2019年第三季度財報顯示，作為賺錢主力的遊戲業務當季實現收入286。04億元，在公司總體收入中佔比約為29。4%，to B 的金融科技服務業務及企業服務收入，達到267。58億元，佔比27。52%，基本追平遊戲。
02 樣本
2007年，位於北京東三環潘家園的第一個京東物流站點營業了。14年後的5月，京東物流在港交所掛牌上市。9名客戶和員工代表，以及象徵京東物流科技力的六軸協作機械臂，共同敲響了上市的銅鑼。
對於物流行業，這是極具意義的一刻。資本加持之下，順豐系、京東系、通達系群雄爭霸的下半場，競爭將更加激烈。同時，新要素帶來的供給側結構性改革，也將更深入地改變行業格局，促進行業降本增效。
京東物流在其中扮演了鯰魚的角色。
1998年，當劉強東在中關村租起一個4平米的櫃檯賣電子產品，便決定了京東的底色是一家由供應鏈驅動的、具有實體基因的公司。
後來，京東商城上線，劉強東對其的定位也相當清晰，“我們不是電商公司，是一個用技術來打造供應鏈服務的公司。”
在所有的電商平臺裡，京東是最早看到供應鏈重要性的。零售的本質是成本和效率，而成本和效率來自供應鏈管理。
於是，
在2007年拿到今日資本2000萬美金的融資後，劉強東做了兩個決定：由3C類轉向全品類；自建倉儲物流。
這個舉動，後來在所有講述這位創始人先見之明的故事裡被反覆提及。在幾乎所有人的反對聲中，劉強東一意孤行，最終用時間證明了決策的正確性，為京東挖出一條又深又長的護城河。這關乎信念，也關乎勇氣。
後來資本也開始陸續加碼。高瓴資本高磊在2010年決定向京東投資3億美金時，與劉強東達成的一項重要共識就是：唯有打造出自身的物流和供應鏈體系，才算創造出核心競爭力。
從完全不被看好到敲鐘上市，京東物流走了14年，如今，它在全國佈局了1200座倉儲，擁有近24萬一線工作人員，這些散落在各地的網點經由供應鏈聯動起來，在物理世界形成了一張高效協同的物流大網。
期間它所經歷的幾場進化，也成了供給側結構性改革逐漸深入的範本。
從2007年到2017年的十年間，是京東物流修煉內功的第一階段。
作為京東集團的成本中心，它的主要職責是實現降本增效，做到“最少搬運次數，最短履約距離”。透過自建倉儲、部署亞洲一號等舉措，京東物流有效縮短了貨物與消費者之間的距離，提高配送效率，形成商業護城河。
如今，京東零售庫存週轉天數僅為31天，這是供應鏈效率最直接的衡量標準。沃爾瑪是40天，Costco是30天左右，但Costco的SKU僅僅有3700多個，而京東的SKU是900多萬個。此外，京東零售接近90%的自營訂單實現了當日或者次日送達。
當專業化與規模化變成現實，京東物流也具備了賦能行業的能力。
從2017年到2021年的四年間，是京東物流發展的第二階段，它逐漸成為京東參與供給側結構性改革的重要抓手。
2017年，京東物流宣佈獨立，並對外開放，重推“一體化供應鏈”的新標籤，提供包括整車及零擔運輸、快遞物流、最後一公里配送、倉儲在內的全鏈條服務，基於長期根植於產業的經驗，結合計算機技術、大資料和運營經驗，開始助力整個物流行業效率的提升。
它不再僅僅只是京東的護城河，只服務京東的消費者，而是面向了全行業。今年京東物流上市後的首份業績報告顯示：2021年，京東物流外部客戶收入達到265億元，佔總收入54。7%，同比增長109。6%。
針對不同行業，京東物流會提供更有針對性的整體供應鏈解決方案。
今年8月，京東物流與沃爾沃汽車簽署了戰略合作協議，助力後者把庫存進一步前置，更靠近經銷商，並在行業首次提出配送到家服務。雙方合作的成果在最近首度公佈：訂單滿足率提升至95%以上，年庫存週轉次數提升至7次以上，若在全國落地推廣，庫存金額可下降25%。
效率提升的背後，是京東物流在14年間建立起來的商業認知，經由演算法最佳化，演變為關於存貨分配和庫存資料的更優解。
不只是京東物流。
在多年的供應鏈積累之上，2020年11月，京東在全球科技探索者大會上，又正式提出了“數智化社會供應鏈”的概念，它包括商品供應鏈、服務供應鏈、物流供應鏈和數智供應鏈，以集團之力，要實現“數智化”的目標，即：賦能實體經濟、提升社會效率、促進環境友好——這也正是供給側結構性改革的目標。
03 入實
雷軍和董明珠的那場億元賭局，在如今看來，已經恍如隔世。
當新型實體企業成為行業中討論的熱詞，實體經濟和數字經濟，不再是涇渭分明的競爭對手，包括小米在內的多家公司，都在努力摘掉純網際網路公司的帽子，積極擁抱實體。比如美團，多次強調自己作為服務電商的身份。
“美團不是一家傳統的網際網路公司，我們一直在做的是透過線上的數字化能力賦能線下的實體經濟，因此線下的履約費用以及成本是非常大的。”王興曾經解釋。
今年8月，在新華社瞭望智庫舉辦的實體經濟高質量發展路徑線上研討會上，
代表實體企業參加的，包括京東方、海信，以及京東。
相比其他網際網路同行，作為“基建狂魔”的京東，其實體經濟屬性，似乎更容易被外界理解和接受。
光大證券曾經用一句話總結京東：一家自建物流基礎設施起家、以供應鏈效率為核心競爭力的零售商。
京東集團首席戰略官廖建文的說法則是：京東一直在做產業網際網路的事。具體到消費者層面，遍佈在身邊的倉儲網點，當日達的順暢配送體驗，就是最好的理解方式。
京東並非只是引領擁抱實體經濟的潮流，從劉強東最初開始創業，實體經濟，就是寫在京東基因裡的密碼。如今，它已經完成了上半場的戰事，即透過自建一體化供應鏈，滿足消費者需求，提升行業效率，下半場的底氣，也由此而來。
當然，數智化的理想，並沒有那麼容易實現。它需要賦能千萬實體企業，讓他們分享到數字經濟時代的更多紅利——相比此前一城一城攻下的戰事，這無疑是一場目標高遠的、宏大的持久戰。
這無關利潤，甚至無關增長，關乎的是商業的初心。
真正好的商業，理應提升社會幸福指數。
宏大目標之下，細微的改變每天都在發生著。
今年的“11。11”大促，京東數智化社會供應鏈已經開始協同生效。京東零售集團CEO辛利軍在最近表示，作為“新型實體企業百強”之一，京東要落實“大船帶小船”、“以實助實”的路徑，把“京東11。11”打造成新型實體企業推動行業進步的標杆，發揮新型實體企業的倍增效能，打造史上中小企業參與規模最大、獲取扶持最多、成長最快的京東11。11。
京東零售平臺生態部負責人孔祥瑩也表示，本次“京東11。11”將幫助中小商家最多節省75%的基礎運營成本，預計將幫助中小商家新客轉化率提升4倍。
不僅僅是京東，擁有一定使用者體量的網際網路公司，無一不在思考如何在供給側結構性改革的大潮中，發揮出更多作用。
這如同一場軍備競賽，需要以多年積累的實力為基礎。
它在當下或許無法帶來直接的收益，但在這場競賽中取得領先成績的玩家，也能跑進新的發展通道，繼而站在更高的視角，看到更廣闊的世界。
在網際網路的下半場，顛覆傳統商業的叫囂聲早已遠去。當陸續成年的網際網路公司們學會與實體企業做朋友，甚至直接把自己變成其中一員，共同富裕的願景，也就又近了一些。
