提起雙匯，我們第一想法多是：我是吃這個火腿品牌長大的，他們家其他肉製品也很好吃。而最近，吃瓜群眾的圍觀將向來低調的雙匯掌門人萬隆推到了風口浪尖上。在吃瓜的同時，不妨來一起探秘萬隆跌宕起伏的一生。從他力挽狂瀾拯救瀕臨倒閉的肉聯廠，到發展雙匯，建立萬洲國際，躋身世界500強，這一路的發家史兼資本局、兼父子宮鬥劇，比電視劇還好看。
鐵道兵的烙印，萬隆的人生底色
1940年，萬隆出生於漯河。
毫無疑問，那是一個艱難的時代。萬隆自己就說過，“小時候基本沒吃飽過，經常去挖野菜、刨草根。”
20歲時，高中沒畢業的他就跑去當鐵道兵，先後輾轉於福建、黑龍江和雲南等地修鐵路。直到1968年復員，他被分配到雙彙集團的前身——漯河肉聯廠工作。
參軍的經歷影響了萬隆一生，軍人的烙印從家庭到事業，伴隨他一生，抹之不去，為他後來打造龐大的商業帝國及眼下這場父子局埋下伏筆。
“鍛鍊了膽略、意志和吃苦能力，現在幹企業遇到點困難，那都不算啥，我都不怕。”萬隆說。他身上有著軍人的膽量和氣魄，很注重鍛鍊，並嚴格遵守作息紀律；他極其痛恨遲到和不守規則，心直口快，不怕得罪人；除了工作，日常沒有什麼愛好，他不抽菸、不喝酒，更不愛參加各類社會活動，生活機械、單調，甚至是無趣；他一向我行我素，內心強大到一切外界的批評對他來說都是浮雲……這些在後來成為企業領導後都表現得淋漓盡致。
事實上，中國老一輩的知名企業家中，不少人都經歷過軍營時光。除了萬隆，耳熟能詳的還有任正非、寧高寧、王石等等，他們的傳奇商海生涯無不彰顯著他們軍人的熱血本色。嚴謹務實，不達目的不罷休是他們共有的底色。
也正是憑著利落沉穩的做事風格，萬隆在進入漯河肉聯廠工作後，一路從辦事員晉升到辦公室主任。
多年工作，萬隆對廠裡情況比較熟悉，多次提議改善生產經營，開發新產品，但都未被領導採納。直到1984年，改革的春風把他推到領導崗位上，萬隆臨危受命成為肉聯廠第一位民選廠長。
自此，萬隆得以大展身手，邁向了他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑的第一步。
鐵心硬手抓管理、搞改革
新官上任三把火。
擔任廠長後，萬隆決心要改變廠裡的閒散氛圍，先把平日裡愛摸魚的副廠長統統換掉，重新“組閣”。這件事轟動一時，連市長都驚動了，找到他說：這些廠長你不能都換完了啊。
但是萬隆“手硬”得很，後來甚至連一位在廠裡犯過錯的市領導的侄女也開了。
不僅如此，他還鐵了心要改革。
多年來，漯河肉聯廠都是“守著金碗要飯吃”，在舊的生產模式裡打轉轉，每年靠國家補貼過日子。每逢淡季，工廠停產，廠裡連年賠錢，11年累計虧損530多萬元，幾乎業不抵債。
好在改革使企業有了生產經營的自主權，萬隆作為企業的法人代表，決定要根據客觀形勢，首先打通貨源、銷售兩個渠道，積極擴大貨源基地和銷售市場，變生產型為生產經營型。
1984年，他開始搞議價豬收購。
有很多人去告他的狀，說他議價收購生豬，搞亂市場價格。但萬隆沒有“收手”，頂著壓力幹了滿了一個月，最後拿著在淡季的8月淨盈利2萬的可喜成果赴省彙報。
省公司領導全部參加了，猶如五堂會審。好在漯河肉聯廠一改26年虧損史讓領導有了“難得糊塗”的精神去寬容了萬隆先斬後奏的衝動。
此後，“漯河經驗”成了省內同行競相學習的榜樣。而萬隆，已經走得更遠了。
敢闖敢試，一路向前
漯河肉聯廠後經改組，成為了雙彙集團。在國內賣豬肉競爭越來越大的時候，1986年萬隆開始向蘇聯大舉出口分割肉。當時，國內生產企業還很少擁有出口權，他就跑到省裡，跑到北京軟磨硬泡要來指標。
憑著這種絕不容情的雷霆管理手段和敢闖敢試敢為人先的改革精神，雙匯5年間就成為了全國最大的肉製品出口基地。
1992年，萬隆在調研中看準了火腿腸這個具有巨大市場潛力的新產品後，於是力排眾議砸了1600萬元全部家當，從日本進口10條火腿生產線。投產當年，產銷的火腿腸便突破1萬噸，第二年突破了6萬噸，實現利稅達7015萬元，並取得了北京“92國優精品博覽會金獎”、92年度最受河南消費者喜愛的商品、“中國公認名牌產品”等近20個榮譽稱號。
後來在總結中，萬隆寫下了這段話：
“透過這幾年的實踐，我得出這樣一個結論：市場有情也無情，只要心誠‘招’就靈；找市長不如‘拜’市場，與其低頭盤算不如深入市場轉一轉。”
鐵心硬手，擔當實幹，敢闖敢試，是那個時代企業家的基因。
這樣的基因，也讓後來的萬隆，做出一個個讓人震驚的決定。
1999年，萬隆決定銷售冷鮮肉，改變了中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。
2007年，雙匯國際成立，將總部設立在香港，意在開拓海外市場，實現企業在全球的資源最佳化配置。
2013年，萬隆雙匯國際斥資71億美元，併購全球最大的豬肉食品企業美國史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業的格局，創造了中美歷史上最大的跨國併購案，成為中國肉類發展史上的大事件。
這個決定，是萬隆引領雙匯的再一次深度改革，是雙匯在國際化程序中邁出的關鍵一步。在這之後，為了更好地適應企業的全球化發展，萬隆逐步構建起全球化管控體系，實行國際化經營、本土化管理。通俗點說，就是這次收購軟實力上的價值不可估量，它不僅讓雙匯獲得一個美國企業、美國品牌，而且還獲得其技術和管理。
2014年8月5日，萬隆併購後一年時間內，整合中美歐100多家所屬公司，組成萬洲國際在香港上市。
2016年，萬洲國際躋身世界500強名單。
2017年，萬洲國際實現銷售收入1512億元，進入香港恆生指數成份股，成為大藍籌。
萬隆在欣慰之餘說：“我們在肉類企業中排名第三，而排在我們前面的是美國的泰森食品公司和巴西的JBS公司。我覺得我們還有很大的提升空間……”儘管迎來了實體行業的高光時刻，邁出了企業的榮耀一步，萬隆還是不滿足，還有更高的追求。
接班人要滿足兩個條件
2013年，萬隆表示自己尚未考慮退休。
2015年，萬隆在接受《第一財經》專訪時說，相信只要機制設定好，就不擔心選拔不到人。通海還透露正準備建立一套接班人考核機制，一要量化標準，二要競爭上崗。當時萬隆預計， 2017年任期結束換屆時，如果接班團隊條件成熟，他就會“退休”。
2018年，萬隆的兩個兒子萬宏建、萬宏偉進入雙匯的決策層。孫子輩也開始在萬隆一手打造的商業帝國關鍵崗位上嶄露頭角。種種跡象顯示，在創業30多年之後萬隆或將要把權杖交接到下一代人手上。外界也紛紛猜測萬隆此舉頗有“交刀”之意。
如今3年過去了，81歲的他仍然奮戰在一線，同時還迎來大兒子萬建洪的一紙檄文。
雖然萬隆並不會因此就“妥協”，畢竟當年他鐵面無私辭掉幾名副廠長和幾十名員工，有人往他家裡扔黑磚，甚至有員工拿著殺豬刀當面恐嚇他，但萬隆眼睛眨都不眨一下，說“憋的就是一口氣”。
有網友說，當骨肉親情與公司商業利益關係糾纏在一起時，企業家的糾結與痛苦是必然的。比如任正非，他的女兒孟晚舟自2018年年底遭到了加拿大當局的非法批捕，儘管作為一個父親，任正非在近1000天沒見到女兒的情況下已經思念到了極致，但是他也明確的表示絕不會用華為的利益換女兒回國。
萬隆鮮有出現在公眾媒體，他的家庭以及他和兩個兒子的關係也鮮少曝光，但當我們回顧他軍旅生涯和創業生涯，不難想象他對家人的愛是深厚而低調不外露的。或許直接造成家庭內部分崩離析的，是萬隆一心想要讓雙匯抹去“個人英雄主義”，更多依靠集體智慧去決策。這樣的決定，執行起來多少帶有“不近人情”的意味。
萬隆曾坦言，自己最關注兩件事一是資本，一是人才。對於後者，萬隆啟用了頗有特色的用人機制。
雙匯嚴格執行競爭上崗所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個任期目標，一旦任期結束必須參加考核評審多達五十餘人。萬隆建立了專門的考核機制，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會被評審驅逐。這套以競爭為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對於管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時開火的手槍一個大區總經理上午還能趾高氣昂地參加會議，晚飯時他即可能陡降為普通員工從後門羞愧地溜走。
我們都知道，國人向來崇尚“血濃於水”的骨肉親情，血緣之親是已經沉浸在中國人骨子裡的。一邊是骨肉親情，一邊是企業利益，而強硬了一生的萬隆，如今的境遇或許更讓人唏噓。任正非是對孝順強幹女兒的牽掛，而萬隆則是要承受兒子與之反目。作為一名80歲的老父親被親兒子不顧體面公開“討伐”，只怕強硬的態度背後，更多的是痛心。
