華為的任正非和思科的錢伯斯，兩人關係非常微妙。
在2000年初，華為和思科曾有過一番置對方於死地較量，後來雙方握手言，再之後任正非和錢伯斯兩人變成了好朋友。以至於後來錢伯斯退休，選思科接班人的時候，錢伯斯還徵求過任正非的意見。但當錢伯斯邀請任正非去美國考察時，任正非卻非常“嫌棄”地說：“不去，美國市場太小了。”
一、華為思科“世紀訴訟”
2002年，華為在美國市場的銷售額增速達到75%，美國《財富》雜誌將華為比喻為“中國的思科”，客戶們則評價華為與思科“除了價格，其他都是一樣的”。這讓思科感到非常緊張，儘管當時思科仍是全球網路通訊裝置的霸主，但市佔率和銷售額卻首次出現下滑，思科擔心華為會影響到自己的市場地位。隨後，思科將華為列為“思科在全球範圍的第四代對手”，並在公司內成立了名為“打擊華為”的特別小組，並拿起了法律的“大棒”企圖扼殺華為在美國的崛起。
2003年1月，思科將華為以及華為美國分公司告上法庭，足足77頁的訴狀資料指控華為不正當競爭、非法抄襲、盜用程式碼等，覆蓋了侵犯智慧財產權所有領域共21項罪名，要求華為停止侵犯思科的智慧財產權。
很快，華為便展開了反擊，任正非制定了“5步走”。
1、積極應訴
華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等多位副總裁領導的應訴團隊，團隊成員分別來自華為法務、產品開發、市場、公關等部門。
2、尋找對方弱點
任正非高薪聘請了美國著名的智慧財產權相關的律師羅伯特 ·漢斯拉姆，並且邀請來到深圳華為總部參觀。很快漢斯拉姆團隊發現了“私有協議”這個可以打敗思科的突破口。
3、聯合敵人的敵人
與思科在法庭上激戰正酣時，華為與思科的老對手3COM成立了合資公司，3COM公司的總裁還親自出庭，證明華為的產品沒有侵權。
4、聯合輿論造勢
此前思科曾耗資1。5億美元為這場訴訟造勢，思科總裁錢伯斯更是各地演講博取同情。華為在輿論方面輸了一籌。但很快華為聯絡美國的公關公司，釋出了許多華為形象的宣傳片和有力證據，逐步佔據輿論的制高點。
5、尋找和解機會
藉助“私有協議”這個突破口，華為與思科打起了拉鋸戰。直到2004年年中，或許是思科覺得華為太難纏，或許是即便贏了也得不到什麼便宜，思科團隊主動與華為團隊私下接觸商業和解，最終，在2014年7月，華為與思科的“世紀訴訟”結束了。
在這場“世紀訴訟”後，華為等中國企業更加註重智慧財產權的保護，同時華為創始人任正非也清晰地意識到，隨著華為的發展，遲早還會再和美國發生“糾葛”，必須儘早做好準備。在與思科和解的3個月後，2014年10月份，華為成立了海思半導體，由何庭波坐鎮。任正非要求何庭波所有通訊裝置相關的元器件中，核心部分與非核心的部分優先使用外部公司的，但必須自研替代產品作為備份，這才有了2019年華為被針對後，“備胎晶片”一夜轉正。
如果沒有這場“世紀訴訟”，經歷長時間成功的華為就沒有危機感，也不會意識到產權、核心技術的重要性。因此，任正非對思科的錢伯斯是非常感謝。
二、變敵人為友商，以土地換和平
2014年在北京首都國際機場，任正非與錢伯斯這對“老冤家”又碰頭了。錢伯斯邀請任正非到美國去考察，沒想到被任正非謝絕了，任正非說：“美國市場太小，不去了”。錢伯斯非常高興地說：“那我就放心了”。
錢伯斯覺得放心，是因為在美國市場不用與華為展開競爭，而任正非不去美國，則是源自於自己一直以來的“不做西楚霸王”、“以土地換和平”的理念。實際上早在2002年，華為就開始把自己的競爭對手稱為“友商”，這就是任正非提出的像以色列前總理拉賓學習的“以土地換和平”的理念。即透過放棄一些市場和利益，變敵人為友商，營造出良好的生存空間，避免華為到處樹敵，陷入四面楚歌的局面。
任正非曾強調：在開拓海外市場業務時，華為員工不可以靠價格戰，要和友商共存，市場份額我們佔1/3左右就行，剩下的給對手，致別人於死地不是我們的目的。因此，華為在自己研發出海思麒麟的晶片後，並沒有全部引用到自己的產品當中，仍然大規模地採用高通、英特爾的晶片，還互相授權專利，許多本身和華為有競爭關係的企業，也逐步成為華為的合作伙伴。
三、誰樹敵、誰下崗
當年華為在與思科的訴訟中節節敗退時，正是因為與3COM公司的合作，扭轉了必敗的局面。據說當聽到華為與3COM成立合資公司後，思科的執行副總裁三天沒說一句話。
在與3COM的合資公司中，華為技術入股51%，3COM出資1。65億美元佔股49%，雙方變成了利益共同體，因此才可以換來3COM總裁在法庭上的作證，成為贏下與思科官司的關鍵證人。
同時，華為也利用3COM在全球的渠道網路銷售華為產品，提高華為的市佔率，而3COM則把研發部門轉移到中國，降低了成本。雙方優勢互補，互惠共贏，華為也透過資本運作實現經驗積累、人才培養的目的。
在早期“狼性”一詞幾乎成為了華為的代名詞，許多華為的員工也將自己比喻成“土狼”，即便擔任了高管也保持著進攻性和擴張性。
華為高管蘇箐曾經擔任過華為首席架構師，領導開發了華為達芬奇的AI晶片架構和K3V2手機處理器，後來開始負責華為的汽車業務，在華為一直擔任著重要的研發崗位。
但在2021年7月世界人工智慧大會上，身為華為汽車BU智慧駕駛產品線總裁的蘇箐竟將特斯拉近幾年高事故率比喻為“殺人”，並稱在100年內，人類都無法實現完全的自動化駕駛，一句話可謂得罪了整個行業的人。
近年以來，華為一直積極與各車企聯合開發新能源汽車，蘇箐的言論無疑為華為樹敵無數，與任正非“變敵人為友商”的策略背道而馳，最終，任正非親自免去了蘇箐的職務。
四、結語
華為前董事長孫亞芳曾說：“因為有友商的存在，才逼得華為不敢多打一個盹兒。”
在很多情況下面，華為都是客場作戰。在亞非拉、在歐洲，在美國，華為不佔天時、地利，能靠的只有人和。有時在一些領域，明明是華為更有競爭優勢，任正非寧願藏起自己的鋒芒，並每年支付給那些競爭對手專利使用費用。你以為是任正非軟弱？其實不然。5、6年之後，這些對手都成了華為的好朋友。
任正非曾問華為員工：“我們強大到可以沒朋友麼？”答案顯然是否定的。
妥協是一種智慧，合作才能共贏。
