文/陳根
工欲善其事，必先利其器。
優質的組織架構，就是支撐商業社會各大小企業的利器
。從整體角度出發，有效的組織架構能凝聚個體力量，驅動其朝同一目標前進，實現1+1>2的效果；從個體角度出發，架構是否合理也關係到了日常工作的方方面面。
伴隨新興技術對工業及社會的影響逐步擴大和深化，工業的生產模式和管理工作也開始發生深刻變化，變得更為專業化和系統化
。在這樣的背景下，社會進入全面大變革的關鍵時期，當前的各企業組織架構也面臨衝擊。
比如，過去的2020年，可口可樂陸續宣佈了組織架構調整，飛豬進行了一輪組織架構調整，快手釋出內部信宣佈組織架構調整。騰訊、阿里、京東等網際網路巨頭也紛紛進行了組織架構重大調整，而小米更是誇張，在上市不到八個月的時間裡進行了五次組織結構的調整。
對企業而言，組織架構至關重要，組織架構的調整，既是連線下一發展階段的重要一環，也預示企業未來仍要解決的核心問題，深刻關乎著企業成敗。
工業組織架構面臨革新
每個系統都有一個架構，架構由架構元素以及相互之間的關係構成，系統是為了滿足利益相關者的需求而構建的。並且，利益相關者往往都有自己的關注點。
一系列的架構視角則解決並且對應到利益相關者的關注點。
從管理的角度來看，管理的核心是把資源整合好，發揮好價值，做好增值服務。這個過程要處理人與人之間的關係，從而實現資源價值最大化。這種關係正是透過架構及流程呈現出來，組織體系建設包括機制、流程、結構等體系的建設，是整個企業發展的基礎建設。
也就是說，
組織架構作為組織的全體成員為實現組織目標，在工作中進行分工協作。在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是圍繞提高效率而設計的管理形式
。
建立一個架構系統前，首要的任務就是盡最大可能找出所有利益相關者。
在新工業時代裡，隨著智慧化、柔性化、敏捷化製造興起，業務方，產品經理，客戶/使用者，開發經理，工程師，專案經理，測試人員，運維人員，產品運營人員等都有可能是利益相關者。
在這個過程中，要深入理解不同利益相關者的關注點和痛點，並給出架構的解決方案
。同時，利益相關者的關注點是有可能衝突的，比如管理層（可管理性）與技術方（效能），業務方（多快好省）與技術方（可靠穩定）。這個時候，就需要一個靈活的架構能夠來平衡和滿足不同利益相關者的需求。
明確利益相關者後，就可以正式開始建立組織架構。
在工業領域，組織架構經歷了長期的演變，其中，業務架構是生產力，應用架構是生產關係，技術架構是生產工具。業務架構決定應用架構，應用架構需要適配業務架構，並隨著業務架構不斷進化，同時應用架構依託技術架構最終落地。
單體架構類似原始氏族時代，氏族內部有簡單分工，氏族之間沒有聯絡；分散式架構類似封建社會，每個家庭自給自足，家庭之間有少量交換關係；
面向服務的架構（SOA）類似工業時代，企業提供各種成品服務，我為人人，人人為我，相互依賴。
企業一開始業務往往比較簡單，比如進銷存，此時面向內部使用者，提供簡單的資訊管理系統（MIS），支援資料增刪改查即可，單體應用可以滿足要求。
而隨著業務深入，進銷存每塊業務都變複雜，同時新增客戶關係管理，以更好支援營銷，業務的深度和廣度都增加，這時需要對系統按照業務拆分，變成一個分散式系統
。
當前，第四次工業革命背景下，以物聯網、雲計算、人工智慧等為代表的技術，正推動著製造系統嵌入在企業的治理結構和組織結構。在新的生產方式下，員工不僅要執行指令，還要在現場決策，現場工人成為能夠參與產品設計和調整生產過程的知識型員工。
與新的生產方式相匹配的企業治理結構要能夠激發知識型員工的積極性。
這種情況下，更能體現員工利益訴求和決策參與，以及適應數字化工業的共同治理結構和組織架構將變得更加重要。
革新組織架構成為各企業不可迴避的問題。
調整組織架構的先聲
第四次工業革命下，製造技術和製造系統的“嵌入性”意味著，在透過加大製造技術的研發，促進現代製造技術和製造系統的突破和應用的同時，更要注重與現代製造技術和製造系統具有戰略互補關係的配套技術、現代生產管理方法、知識型員工培養、企業組織結構和執行機制的完善。
只有在發展現代製造技術的同時，加強互補效能力的培育和提升，才能將現代製造技術轉化為現實的產品、企業和產業競爭力
。對美國柔性製造系統的一項調研發現，20世紀90年代初期其採用的柔性製造系統中高達20%的裝置並沒有實際投入使用，而制約這些裝置使用效果的主要原因就是企業組織架構和員工能力沒有與新的裝置匹配。
可以預見，第四次工業革命必然伴隨著產品創新、管理、商業模式等方面的變革。
“燈塔工廠”被視為第四次工業革命的領導者，由世界經濟論壇及麥肯錫從全球上千家制造企業中考察遴選出來。“燈塔工廠”作為世界經濟論壇期待領軍企業為全球製造業設定新基準。
而在全部的“燈塔工廠”裡，就有 71% 的企業正以一種或多種方式調整組織結構，大力推動第四次工業革命轉型
。
“燈塔工廠”透過在傳統職位中增加不同以往的資料型任務，同時也在工廠層面或集團層面設立新職位，以滿足資料、程式設計和數字化方面日益增加的需求。同時，“燈塔工廠”還改變IT與運營各自為政的舊有組織結構模型，建立專注於數字化部署的跨職能團隊，形成了資料科學家和資料工程師與一線員工密切配合的模式。
比如，位於印尼巴淡島的施耐德電氣新設了一個數字化轉型部門，旨在簡化專案經理的輪崗流程
。專案經理通常可以在崗一年，但時間靈活可調。該職位的宗旨，就是關注路線圖中選定的數字化轉型專案。與相關領域的中小企業、生產線領導、管理者等共同開發解決方案也是其重點關注範疇。
博世則在企業層面開展的專案側重於促進數字化轉型，方法（敏捷工作方式、轉型領導力等）和技術（T、資料分析等）兩者兼顧；諾基亞建立了一個由 10 人組成的小型專家團隊，負責新技術的開發與實施。與工程團隊類似，它致力於透過交叉職能來促進第四次工業革命創新和大規模部署。
發生在工廠的製造革命是企業總體戰略變遷的一部分。全球領先製造企業在加大先進製造技術投資的同時從來沒有忽視對互補性資產和能力的投資
。GE總裁在論及美國重拾製造業優勢的策略時，也強調除了發展先進製造技術和材料工藝，還要加大人力資本創新，包括透過資本與工會的談判形成更加靈活的用工制度，培養具備高技能和現代知識的員工。
組織架構的革新是第四次工業革命的必然產物，也是未來工業管理工作實施的具體體現
。隨著工業化程序的全面深化，工業組織架構的演化也在加速推進，其分工較以往更加精細化且明確化，設計專案的流程較以往也要求有更好的標準化操作體系，革新組織架構成為各企業不可迴避的問題。畢竟組織架構規劃的本質，就是未雨綢繆。
