成就客戶，就是活下去的根本。企業如何才能活下去？活得好，想必這是包括華為在內的所有企業從成立第一天起就開始思考的問題，以大多數企業相比，華為的幸運在於企業很早就找到了活下去的根本——成就客戶。
更加幸運的是，華為將這一責任很好的落實到了企業內部。因此經過30多年的跨越式發展，華為的企業文化、業務發展、技術研發、客戶關係以及組織管理等各個方面都進行了持續的自我變革和進化。但是華為在發展中卻一直堅守著一顆一成不變的初心——為客戶創造價值。
部門或崗位的獨特價值定位。
任何部門或崗位表面上看是在滿足企業內部的運作需要，實際上都是要為外部客戶創造價值的，純粹對內的部門或崗位都是成本。因此企業部門或崗位的價值定位，要到企業以客戶接觸的層面去尋找看齊，有沒有為客戶創造價值。
事實上一切存在都是關係型存在，這意味著一個存在，必須對其他存在有價值。同時也說明要把一件事情做對。首先要弄清存在的獨特價值定位。一旦獨特價值定位發生了偏離，工作時效就必然大打折扣，從而導致某種程度的形式主義。
但現實情況是，少有人知道部門或崗位的獨特價值定位，太多人都習慣把工作本身當成目的和意義，而不去思考其指所指向的價值結果，導致很多無效的工作和無謂的消耗產生。
比如流程，it部門的獨特價值定位是什麼？流程？It部門經常把自己定位為流程it的實現者，但這個定位顯然低了，因為這只是他們的本職工作，不是獨特價值定位，甚至是一種價值消耗，流程it部門的獨特價值定位應當是從企業成長出發，前瞻性地引領和變革業務管理模式，從而實現企業高效運作，只有這樣的價值定位才能體現企業的價值增值。
典型主體的獨特價值定位一般而言，B to B企業經營層面的典型主體大致可以分為MU（market unit，市場單元）、BU（business unit，業務單元）、SBU（service business unit，服務業務單元）和FU（function unit功能單元）參見下圖：
mu在業務定位上屬於市場機會中心，在財務定位上屬於利潤中心，mu承擔了開發市場、增加收入、簽訂正確的合同（實現利潤）和有效關閉合同（確保回款）等職責。
Bu在業務定位上屬於創新中心，在財務定位上，業務拓展階段一般屬於收入中心。業務規模化階段則屬於利潤中心。在業務拓展階段，BU需要補貼mu去開拓新市場，新業務如果定位為利潤中心，則不利於業務拓展。所以BU承擔了創造新的收入來源、實現新產品規模複製和快速盈利，以及讓產品更具競爭優勢（例如提高銷售毛利率）等職責。
sbu在業務定位上屬於交付中心，在財務定位上屬於成本中心或費用中心。Sbu承擔了及時、準確、優質、低成本交付等職責。此外它也可以在交付業務基礎上附帶提供各種增值服務，以對沖交付成本或為公司增加利潤。比如華為的全球技術服務部門，一部分業務是成本中心，一部分業務是利潤中心，像華為大學這樣的部門，雖然是費用中心，但它卻透過內部創收的方式，對沖了很大一部分費用；
fu在業務定位上屬於效能中心，在財務定位上屬於費用中心。FU承擔了業務提供功能服務，確保資源效率和有效管控風險等職責。以人力資源部門為例，人力資源部門既要成為業務夥伴（前沿存在），幫助業務部門解決人力資源方面的痛點和難點問題，又要對整個公司人力資源的投入產出負責，還要防範人力資源管理風險等等。
圍繞客戶確定獨特價值定位和明確考核指標。
清楚了典型主體的獨特價值定位，我們就清楚了該部門到底對什麼價值產出負責，從而可以對它有效的進行關鍵績效指標解碼。
還是以人力資源部門為例，人力資源部門的核心價值是實現人力資本的增值，不讓企業養閒人。注意，把能幹的人放在一般性工作崗位上，也叫養閒人。
在華為衡量人力資本增值的指標一般有E/R值（earning/revenue薪酬收入比）或E/M（earning/margi，薪酬毛利比）。
利潤壓力小的產業，可用E/R值；利潤壓力大的產業，建議用E/M值，這個指標反映了人力資源投入和企業產出的關係，體現了人力資源工作的有效性。 可以說人力資源部門各項工作基本上是衝著人力資本增值去的。作為費用中心，人力資源部門對自己的人效也要有指標約束。華為對人力資源部門的約束指標是人均服務比（人力資源員工/公司員工），以防止人力資源部門人員自我膨脹，其他諸如不勝任淘汰力等指標，其實都是實現能力資本增值的手段指標。
很多企業不知道一些部門或崗位如何考核，首要原因是不知道這些部門或崗位的獨特價值定位。
某企業經營數百家連鎖藥店，每家藥店都設一名門店經理和數名營業員，大約每20家藥店設一名區域經理統籌管理，營業員、門店經理和區域經理的考核指標都是營業額和毛利，從考核指標設定可知，該企業對這些崗位的獨特價值定位是不清晰的。
首先營業員是否要對藥店的毛利負責。在這個案例中，營業員的崗位價值在於識別不同顧客的需求，確保藥品出售，故營業員只需對營業額負責，不需對毛利負責。
其次考核了營業員崗位的營業額，就沒必要再考核門店經理的營業額指標了。重複考核，會導致門店經理與營業員爭搶訂單，或營業員的營業額重複記錄門店經理的考核。門店經理作為藥店的全面經營者，應該考核利潤而不是毛利，因為門店經理追求利潤，自然會關注營業額。
如果所有要點都有好的經營業績，那麼區域經理的定位就簡單了，只需拓展區域市場。然而事實上並不是每家藥店都經營有效。區域經理還要承擔教練的職責，幫助後進藥店提升業績。故區域經理的獨特價值定位有兩項，及拓展區域市場和改善區域內藥店的經營效益，據此設計區域經理的考核才有效。
這個案例說明三點：
第一，不同類別的崗位，獨特價值定位是不同的，考核指標也應有差別。 企業尤其要避免俄羅斯套娃式的考核，這種考核會導致一些崗位形同虛設而淪為躺贏階層。第二，要從客戶與企業接觸的介面開始梳理業務和組織運作，以準確定位部門和崗位的獨特價值，明確後端組織的價值在於為前端組織補位。
第三，一些企業梳理業務和組織運作，不是自下而上、由外而內的客戶思維，而是自上而下、由內而外的管控思維。如果企業眼裡沒有市場和客戶、部門和崗位的獨特價值定位，就必然會偏離。
