1。 前言
科技型企業最大的特點是面向的市場、客戶需求更新變化快，這樣，就倒逼企業必須持續不斷地推出一代又一代新產品來滿足不斷變化的市場需求 ，如手機行業每半年要推出一款新產品，機械裝置行業每3-5年要推出一代新產品。
管理水平較高的企業，或者說企業管理成熟度高的企業，如深圳華為技術公司、深圳邁瑞公司、深圳匯川技術公司，以及廣東步步高OPPO、VIVO等公司，能夠緊跟客戶需求，甚至是預測出客戶未來的潛在需求，持續不斷地推出滿足客戶需求的一代又一代新產品，一步步發展壯大。甚至這些企業開發出新產品會嫻熟地進入新的行業以擴大公司收入規模。
而另一些壽命短的企業，其原因是，在每次客戶需求、產品技術平臺更新換代面前束手無策，這些企業缺乏將下一代市場需求開發成新產品的能力，被浩浩蕩蕩的發展洪流所拋棄：燕舞收錄機、愛多VCD、波導手機、國虹手機已經成為歷史。以及另外一些企業，十幾年，二十幾年在本業做得很好，為什麼一跨界就不被看好，如媒體質疑的格力電器進入手機、和新能源汽車行業。
是什麼東西束縛了這些企業的手腳，在更新換代的客戶需求面前敗下陣來呢？
2。 中國科技型企業新產品開發專案問題調研診斷概況
自2006年7月初到2016年8月初的10年時間內，深圳市漢捷研發管理諮詢公司資深顧問郭富才先生帶領3人顧問小組，透過研發管理諮詢專案和《研發專案管理》培訓，針對中國科技型企業進行了現場調研診斷。本文結論是以其中的中國大陸300家科技企業為樣本總結得出的，以及參考了1999年IBM公司對華為公司調研診斷的結論。
調研診斷物件包括：三一重工、中聯重科、徐工科技、南方路面機械、山推股份、京城控股集團、瀋陽機床、宇通客車、深圳特爾佳、深圳美賽達、中糧集團、河南中煙工業公司、中國電子集團某5個研究所、中國航空某2個研究所、天津春發食品集團、北京科美東雅、廣東步步高通訊科技、深圳宇龍計算機、重慶國虹通訊、杭州三維通訊、海格通訊、杭州士蘭微電子、重慶和記奧普泰、特變電工、北京四方繼保、陽光電源、深圳山特電子、南京易司拓、合肥美亞光電、深圳邁瑞、杭州金卡高科技、深圳穗彩、深圳英威騰、南京埃斯頓、廣東和勝鋁材、長沙松井新材料、廣州南方測繪等等。行業包括機械裝置、通訊裝置、通訊終端、醫療裝置、電力裝置、食品、新材料等等。企業規模從300多員工到幾萬員工不等。調查的方式包括現場面談、發放調查問卷（研發管理現狀調查問卷）、檢視研發文件等方式。
內部訪談：
對300家企業進行現場訪談，訪談物件包括：市場、銷售、服務、研發、生產、儲運、採購、質量管理、人力資源、財務管理、資訊管理，以及產品管理、專案管理等業務領域，涵蓋公司高管層、中層部門領導、基層核心工程師，訪談9000餘人次。
歷史檔案查閱與分析：
深入到300家企業，對研發文件進行查閱，包括ISO9000程式檔案、公司組織結構與職責、公司績效管理制度、研發專案過程文件（每公司至少一個完整專案文件）、員工離職記錄等檔案。
現場走訪：
在公司人員帶領下，走訪了300家企業研發現場、生產現場，與並一線研發人員、生產人員進行面對面交流，收集一線人員的工作困惑，感受企業的文化價值觀。
調研問卷：
在上述300家企業的其中100家企業，發放《研發管理現狀調查問卷》，平均發放，每家企業30份，共3000份，調查內容涉及產品規劃管理、研發組織管理、研發流程管理、研發專案管理、研發績效管理。發放物件為中層以上管理幹部。
3。 中國科技型企業新產品開發專案問題
托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。調研診斷團隊在多年的諮詢經歷中也發現類似的現象：
成功的企業，其經營、管理思想和方式是類似的，但失敗的企業各有各的失敗原因。
譬如有的企業一把手擅長市場營銷管理、而不擅長研發管理，這些企業領導經常在市場上跑，不斷地向公司輸入市場需求資訊，強勢要求研發團隊必須在某個時間完成專案，但是質量太差，以至於客戶對這類公司失去信心，如調研診斷物件中的重慶某家企業、深圳某家企業，以至面臨企業失敗。
有的企業缺失一套跨部門的流程，新產品開發過程不穩定，丟三落四，不斷地試錯，甚至到了客戶現場，把客戶當作小白鼠，返工成本特別高，研發效率低下，如廣州某家企業。
有的企業由於面向官方客戶，把客戶官本位的思想方法不自覺地傳遞到公司，以至於官僚主義盛行，員工眼睛盯著領導，當進入市場競爭壓力大的消費者行業時市場反應速度慢，如深圳某家企業。
在這10年期間，我們顧問小組對這些大量的調研訪談、調查問卷、文件審查記錄進行分類整理、分析討論、反覆驗證，以期得到成功企業新產品開發專案的經驗，以及失敗企業的專案教訓。
在此文中將300家樣本企業存在的新產品開發專案管理問題暴露出來，以期引起中國企業管理者、甚至國家行業管理者的高度重視，因為我們中國要想從製造走向創造，這些致命性的新產品開發專案10大問題必須首先解決。
1） 以犧牲質量為代價趕進度
在新產品開發專案中，PQA（產品質量保證）是公司管理層委派到專案中的第三方，透過第三方來判斷新產品開發專案的質量情況，並獨立向公司管理層報告專案質量水平。
進度和質量永遠是一對矛盾體，到底是質量第一，還是進度第一，不同企業有不同的解釋和管理原則。
調研團隊發現，行業一流企業普遍的管理原則是質量第一，只是在個別市場環境下進度優先的策略。例如步步高集團OPPO、VIVO公司，在新產品開發過程中，PQA是新產品開發中重要的角色之一，質量具有一票否決權，在新產品開發過程中，如果不符合質量目標，不能進入下一步新產品開發工作。
在行業中地位一般的問題企業，為快速響應市場總是進度第一、質量第二的管理原則
：廣州一家企業，曾經和公司的總經理訪談，他說他們公司的產品就是要快速全面上市，不做客戶試用測試、不做區域性市場驗證，要在廣大的客戶現場反覆驗證新產品。但帶來的結果是，公司在中國所有地級以上城市都建立了售後服務機構，服務費用吞噬了企業大量利潤；另外公司品牌也遭受很大影響。
相信結果，不相信過程管理決定產品的質量，這是我們中國大部分企業通病。
由於缺失過程管理，做出樣品沒有問題，但一到批次生產就有問題。
在2014年，我們諮詢顧問組對杭州某家公司在質量管理上面給出的結論是：
在當前的環境下對速度的要求總是以犧牲質量為代價的。
如顧問組發現，在2013年的76個專案中只有23個通過了客戶最終驗收。
表1：在新產品開發質量管理上卓越企業與一問題企業的區別
53%被調查者認為公司的普遍管理原則是進度優於質量。
2） 銷售機會點導向，而不是市場導向
問題公司新產品開發策略是銷售機會點驅動型，而不是市場驅動型。這些企業往往缺失產品規劃管理體系，缺失戰略與Marketing部門。
問題企業的新產品開發是由公司銷售人員發現的機會點引導，而不是由Marketing人員對市場/細分市場中共性的客戶的需求進行分析、對技術發展趨勢進行分析、對競爭對手進行系統性分析後，然後制訂產品開發的路標規劃，透過產品路標規劃引導公司研發體系開發新技術、新產品。
或者，問題企業被動響應競爭對手的市場釋出，在價格上進行競爭，同時在中國市場上透過產品客戶化和支援本地化來區分自己。
對特定客戶需求的被動反應過程抑制了產品平臺的建立，而這個平臺可以在多個業務領域和細分市場之間起到槓桿作用。
一家新材料企業，銷售人員反饋說小米某款手機需要外殼鋁材，這家公司原來已經進入了汽車鋁材、印表機鋁材和棒球鋁材。小米某款手機需要鋁材外殼的機會點驅動了公司新產品開發投入，將手機鋁材開發出來、滿足了小米的要求。但是公司並沒有當作一個新產品開發專案來實施，並沒有對華為、中興等手機廠商進行主動營銷，所以機會點響應是成功的，但從投資收益分析來說是失敗的。
表2：卓越企業的市場驅動與問題企業的機會點驅動對比
我們在調研診斷階段進行訪談時，收集到以下一手典型的資訊：
“公司沒有Marketing人員，只有銷售人員。銷售人員接觸客戶收集到需求，由口頭、郵件、或者在公司總經理辦公會上傳遞到公司研發總經理，由研發總經理指揮我們研發人員做專案。”
“研發專案太多定製，研發人員很忙，隨時被打亂，疲於奔命，沒有時間和精力做技術儲備和戰略產品開發。”
65%被調查者認為公司是銷售機會點驅動，而不是市場驅動實施新產品開發專案。
3） 在市場需求不明確情況下開始新產品開發專案
清晰描述的市場需求是新產品開發專案的目標之一，但一些問題企業往往是目標不明幹勁大，依靠返工方式來彌補。
一些問題企業，往往缺失市場需求管理機制。一者是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理機制；二者是缺失需求管理的組織，甚至讓研發人員定義市場需求。
由於新產品開發需求不明確、不全面，導致專案過程中需求變更較多、返工多，甚至客戶拒絕接收。
這些問題企業，市場需求主要關注產品功能，而沒有注重產品的外觀，執行環境（地形、溫度、溼度）、易用性、價格以及其它因素。
南京一家電力裝置企業，由於其機會點專案客戶需求描述模糊，合同條款不清晰，導致有40%以上的專案中間款和尾款收不回。
表3：卓越企業與問題企業在需求管理上的區別
我們在調研診斷階段進行訪談時，收集到以下一手典型的資訊：
“目前市場Marketing資源配置基本為‘零’的狀態，公司現有市場部資源的主要工作不是分析市場，而是做廣告和策劃。”
“研究院長、副院長、以及銷售總監、銷售大區經理、銷售員、售後服務人員都可以向研發人員提出要求，直接打電話，研發人員必須被動接受。 ”
“需求質量比較差，只是口頭的需求描述，需求沒有形成文件，甚至是研發人員想出來的需求，我們做產品測試方案時遇到困難，問研發人員，說是參考老產品。”
“在新產品開發專案執行過程中，需求經常發生變化，導致新產品開發過程中改來改去，技術更改單滿天飛，帶來專案管理混亂、專案週期加長。”
82%被調查者認為在新產品開發過程中需求變化比較多。
4） 缺乏系統工程導致新產品開發專案返工甚至失敗
系統工程師是新產品開發專案中技術的組織管理者。
在新產品開發專案中，系統工程是連線市場與研發的橋樑，它將市場需求翻譯成設計需求，制訂產品實現總體技術方案，並且將需求分解給軟體、硬體、結構、工業設計等開發團隊，指導各專業領域開展工作，並負責產品整合。
但在問題企業中，缺失系統工程師（SE），導致不能將市場需求明確地轉換成設計需求；甚至軟體、硬體、結構之間介面不明確，導致在開發過程中返工。
這些問題企業出現的典型現象是：
硬體（電子、結構）開發與軟體開發通常彼此獨立，導致在整合時發現介面問題，甚至重新設計；
產品設計在很大程度上只考慮產品功能，而沒有考慮其他的環境因素，導致在客戶現場出現問題，昂貴的返工成本；
產品設計沒有充分考慮可安裝性，可服務性，可靠性，外觀和執行環境的操作特性；
缺乏嚴格的系統級文件、評審和基線控制，導致子系統介面問題和產品需求遺漏。
如廣東某家通訊產品開發企業，在新產品開發專案中，由於產品整合時結構和電子部分對接不上，結構開發人員說“你電子改一下介面設計我們就可以對接了”，電子開發人員說“你結構改一下介面設計我們就可以對接了”。
表4：卓越企業與問題企業在系統工程管理上的區別
我們在調研診斷中，透過訪談獲得如下資訊：
“在產品開發專案中沒有系統工程師SE角色，哪些功能在專案中實現，哪些功能在平臺中實現，沒有統一規劃。”
“新產品開發過程中沒有總體技術方案的設計，硬體、軟體和結構開發經常是分開的，導致很多重複設計，由於介面沒有明確規定，返工頻繁。”
86%被調查者中認為在新產品開發中沒有系統工程管理。
5） 新產品開發專案計劃的無效導致專案實施的混亂
新產品開發專案經理對專案進行“端到端”管理，是專案計劃和管理的主體。
新產品開發的專案計劃，應該是“端到端”、“全要素”、“全流程”的專案計劃，
專案經理帶領跨部門的研發團隊共同制訂專案計劃，計劃中活動是為了滿足產品的市場成功目標。
當計劃偏差超過專案經理的許可權時，提交計劃變更申請並獲得批准才能變更計劃。
表5：卓越企業與問題企業在專案計劃管理上的區別
我們在調研診斷中，透過訪談獲得如下典型資訊：
“專案管理不是跨部門的，僅僅是研發人員的計劃，作為銷售人員也沒有機會了解專案進展，所以趁休息抽菸的時候瞭解研發專案進展情況，以便為銷售做準備。”
“專案估計過於樂觀而且不現實，沒有基於歷史的經驗，導致工作超負荷以及專案進度延期。”
“專案經理不職業化，沒有適當的彙報權和良好定義的職業發展規劃，以致很難把有經驗的人留任專案經理。”
“沒有完整的計劃管理，計劃更改了，沒有變更控制過程，所以導致專案後期的混亂。”
“專案經理在制訂計劃時有時候會遺漏一些工作，如忘記器件採購，製作功能樣機時才發現有了麻煩。”
86%被調查者中認為專案計劃不嚴肅、只是擺設，沒有被遵守。
6） 沒有一個明確定義的、有業務決策評審點的新產品開發流程，導致新產品開發專案低效
跨部門、“端到端”、全要素、結構化的產品開發流程是專案成功的基礎，是產品質量保證的基礎。
IPD（整合產品開發）流程是科技型企業界成功的流程，可以藉助IPD體系建立公司自己的跨部門新產品開發流程。
表6：卓越企業與問題企業在新產品開發流程建設管理上的區別
我們在調研診斷訪談時，收集到以下典型資訊：
“浪費嚴重：新產品開發專案立項評審後，在新產品開發過程中由於缺少相應的業務決策評審機制，在新產品開發過程中沒有再過濾，不能及早結束不成功的專案，新產品磕磕絆絆走向了市場，但最終死在市場中，銷售達不到最初定義的目標。”
“公司通過了ISO9000，但公司的產品開發實際運作和程式檔案是‘兩層皮’。”
“公司的產品開發專案許多甚至直接進入開發階段，需求定義和方案設計階段一晃而過。”
“在評審點時，根據個人經驗判斷，而非預先確定的檢查標準來進行評審和業務決策。”
“沒有清晰的“釋出”階段，研發人員參與到客戶現場問題的解決，因為產品釋出後還有嚴重的問題。”
“新產品開發專案過程中不提交文件，專案結束後補文件，因為外部要審計。”
“專案成功往往取決於人而不是流程和制度。”
66%被調查者中認為專案立項過程不規範或只是走形式。
76%被調查者中認為流程不清晰，或只是走形式。
74%被調查者中認為產品開發每個階段沒有固定輸出，要求不明確或沒有嚴格執行。
7） 開發專案團隊不是跨功能部門的，僅是研發部門下面的一個實體組織，導致只有研發部門對產品開發的市場成功負責
新產品開發專案的起點是市場方面的資訊，其終點是滿足市場中客戶群的需求。為了達到這個目標，僅僅是研發部門是萬萬不行的，需要公司各業務部門聯合起來，形成聯合團隊，在專案經理的帶領下，才能完成這個目標。
一些問題企業：制度森嚴，缺乏團隊文化，導致專案組成為研發的一個部門而非一個跨部門的團隊。
有些問題企業：專案組是一種輕量級團隊結構，專案經理沒有權力影響其它功能部門。
表7：卓越企業與問題企業在產品開發團隊組建上的區別
我們調研診斷時，收集到以下典型資訊：
“專案管理不是跨部門的，是由研發人員組成的團隊，是誰對專案最終成功負責，所有權不清晰。”
“研發以外的其它功能部門如市場、製造、技術支援都希望更早參與開發，但目前只是幫忙的角色出現。”
“專案經理都是來自研發部門，其組織上的彙報物件是研發部門的管理層，專案團隊的主要參與人員來自研發部門，研發以外的功能部門經理幾乎沒有任何真正的對產品開發的義務和承諾。”
“我作為一個公司指定的專案經理，協調事情靠關係，靠面子，很多時候不知道流程如何走，部門內部協調問題不大，一跨出部門就不好協調，做事情不順，影響心情。”
“現在的專案經理沒有人事權，最多也就是專案協調人的角色，如果對專案成員考核做得太嚴格就沒人願意跟他了。”所以，“專案經理壓力很大，但難把專案壓力傳遞到專案成員。”
84%
被
調查者中認為跨部門溝通存在障礙。
8） 將複雜的技術研究（預研）與產品開發過程揉合在一起，缺失非同步開發策略
在新產品開發規劃路標指引下，進行技術路標規劃，按照技術路標，先於產品開發進行技術預研和開發，這就是我們提倡的“非同步開發”策略。
深圳一家企業，在某款新產品開發專案中，遇到了技術難題，如解碼問題以及USB提速問題，後來產品專案中止。
表8：卓越企業與問題企業在非同步開發上的區別
我們顧問團隊在企業調研診斷中，透過訪談形式發現以下典型資訊：
“將複雜的技術研究（預研）與產品開發過程揉合在一起，導致產品開發延遲及超額的開發成本。”
“在對技術成熟度及在生產環境下采用新技術可能帶來的風險沒有了解清楚的情況下，專案就從預研轉入產品開發。”
9） 矩陣式的績效管理模式缺失，導致新產品開發專案經理有責無權
在科技型企業，一般是按照專案方式開發新產品，這就不可避免地採用矩陣式管理模式，因為專案團隊的成員來源於不同的部門。因此
公司對專案要進行績效管理，考核專案經理，要其對新產品專案的業務成功負責，而專案經理要傳遞市場的壓力到團隊成員身上，因此專案經理對團隊成員也具有績效管理的權力。
表9：卓越企業與問題企業在開發專案績效管理上的區別
我們在調研診斷中，透過訪談發現以下典型資訊：
“專案成敗對職能經理的考核影響不大，職能經理對專案支援不夠。”
“老闆關注什麼，我們就幹什麼。老闆推一下，我們就動一動，做好做壞都不會去分析，談不上什麼計劃，西瓜皮滑到哪裡算哪裡！”
“某事業部的考核指標：進度、過程質量、產品返修率、成本下降、開箱合格率、費用控制。沒有收入、利潤、新產品銷售收入佔比、市場佔有率指標。”
83.8％的被調查者認為產品開發專案績效目標不夠清晰。
88%的被調查者認為考評規則不好操作或難以客觀評價。
10） 缺少對經驗教訓的積累，開發過程中重複犯同樣的錯誤
為什麼有的企業在經營管理過程中總是被同一塊磚頭絆倒？其中最重要的原因是缺失經驗教訓總結機制。
經驗總結可以把專案成功的方法傳遞到其它團隊中運用，而教訓總結可以防止犯同樣的錯誤。對一個企業來說，經驗浪費是最大的浪費。
表10：卓越企業與問題企業在經驗教訓總結上的區別
我們調研診斷中，透過訪談發現以下典型資訊：
“犯同樣的錯誤，每年都有幾起，如軟體改版後原來沒有的問題反而出現了。”
“隨著公司人員增多，客戶覺得我們產品質量在下降，很大的原因就是原來很多經驗沒有得到利用。”
92%被調查
者中認為
產品開發過程中犯同樣的錯誤。
4。 結論
由於中國企業的誕生脫離不了中國的大環境，中國企業普遍採用一種職能式的管理模式，是一種金字塔式的管理模式，這種管理模式阻礙了對市場的快速反應，因此在市場經濟條件下，只有建立了一種矩陣式的管理模式，才能在瞬息萬變的市場環境中生存，市場競爭壓力越大，這種管理模式轉換的壓力越大。
IPD，整合產品開發管理模式，是一種系統化的管理模式，這種管理模式從組織管理（提倡跨部門團隊）、流程管理（提倡端到端、跨部門流程）和保障機制（矩陣模式下的績效管理模式）系統化建設。
IPD，又提倡把市場壓力透過無衰減地傳遞到公司內部，在新產品開發專案經理帶領下對市場快速反應。
中國科技型企業，唯有藉助先進的管理模式，才能系統化解決以上問題，避免“頭疼醫頭，腳痛醫腳”，才能從中國製造走向中國創造。
