一個好的意願，不一定得到期待的結果。
同樣，一個好的機制工具，如果沒實施好，也可能走偏、走岔、走進誤區。
文|知本諮詢國企幹部研究院
職業經理人制度，是國有企業深化市場經營機制改革的重點內容，與任期制和契約化改革一起，共同構成國企幹部機制市場化改革的主要路徑。
要求已經很明確，關鍵是實施落地。
職業經理人的改革成功，要注意哪些細節問題？怎麼樣才能保證效果呢？
我們解剖一個近期案例，一起討論一下。
案例：2年，總經理從入職到辭職
地點：北方某中心城市
公司：市屬某國有證券公司（我們簡稱A公司）
時間：2019-2021年
作為一家有多年曆史的地方證券公司，A公司具有當地良好的市場地位，制定了有雄心的戰略規劃。
當地國資監管部門積極推動市屬國企的市場化改革，鑑於A公司屬於金融行業，國內人才市場相對完善，企業考核激勵機制也有強烈的市場化要求，所以就決定將A公司作為本市國有企業推動職業經理人制度建設的第一家企業。
2018年8月，A公司面向全國公開招聘企業總經理和三名副總經理，引起了行業高度關注。
經過資格審查、面試、組織考察、背景調查等多個程式，最終選定了四名職業經理人員，並於2019年初任職。
本是該市市管高階幹部，主動辭去公職和級別加入公司，三名副總經理中有的來自於國內其他證券公司，都具有靚麗的工作背景。
新組建的A公司經理班子，按照職業經理人管理模式開展工作，並且在公司內部逐層推進幹部職業化機制，內部管理有很多新變化。
職業經理人的機制，對這家證券公司的業績帶來怎樣的影響呢？資料顯示是很不錯的。
2019年，公司淨利潤同比增長近100%，主要經營指標增速位居行業前列；2020年在上年快速增長的基數上，淨利潤仍然取得兩位數增長。
扣除行業的外部市場影響，A公司確實提升了業績水平並且增加了競爭力，市場化機制的正向推動作用明顯。
轉折出現在2021年初前後，這個時候距離四位職業經理人受聘剛到兩年時間……
2020年底，一位副總經理辭職；
2021年春節，另一位副總經理辭職；
2021年4月，總經理辭職；
四名職業經理人，一下走了三個……
一家公司高階管理團隊，出現集中離職的情況，特別是職業經理人在任期未滿的時候，密集辭職離任，這種現象值得深入研究思考：
為什麼一個好的職業經理制度，在這家企業會出現“過山車”式的變化？問題背後的原因是什麼呢？
原因探究：“重選、輕用、任流”
先看看一些金融業內人士對職業經理辭職現象的原因分析：
觀點1：
“市場化招聘的職業經理人出任總裁，通常會被股東方寄予很高期望，面臨很大壓力。”
“新招聘的總裁需要在一定時間內對公司營業收入、券商排名、IPO程序等帶來實質性提升。倘若達不到期待，則可能被更換掉。”
觀點2：
“由社會化招聘的職業經理人搭建的新領導班子，在與舊領導班子的磨合上往往存在很大挑戰。改革過程中難免遇到既有勢力的阻擋，產生諸多問題。”
“問題順利解決則罷，若遲遲解決不了，則極可能導致兩種結果：其一，新領導班子無法忍受公司氛圍，主動跳槽；其二，新舊領導班子產生不可調和的矛盾，新領導班子缺少支援而被迫離職。”
觀點1和觀點2，觀察問題焦點不同，但有一個共同點，那就是職業經理人的成敗，不僅是這些市場化經理人員決定的，來自於股東和股東代表、企業原有團隊人員等“治理攸關方”的影響往往也起到關鍵性作用。
我們進一步延伸這個觀點。
國企推行職業經理人制度，期待用“市場化選聘、契約化管理、差異化激勵、市場化退出”的基本方法，來建立強激勵和硬約束對等的高階管理人員管理機制。
隨著越來越多的企業開始嘗試和推動這個機制，我們關注的重點，要從怎麼選到職業經理人，轉換到怎麼把高層職業化管理落實到位並持續成功。
在這個時候，就必須建立一個整體觀、全域性觀，不僅關注職業經理這幾個人的轉變，而要深入討論國有股東需要什麼配套轉變，企業內部需要什麼配套機制，如何給職業經理人一個正能量、可持續的經營綠色空間。
遺憾的是，根據我們的粗淺觀察，國有企業在職業經理人制度實施方面，還存在系統上的管理誤區，那就是：
重“選”、輕“用”、任“流”。
這個問題，畫一張圖大致是這樣的：
什麼是“重選”？
職業經理人制度，是從市場化公開選聘開始的，既有國企集團內部人員轉換身份拎起泳衣，又有廣納五湖四海優秀人才，結合在一起，選聘環節就顯得很突出。
很多國企都特別關注選聘這一點，希望透過這個模式找到久久期待的優秀經理人，幫助企業實現經營目標。
在此驅動下，一般都是在國內廣發資訊，擴大宣傳，甚至有些公司提出“全球選聘經理人”，把視野放在全世界。
這是很對的，但是不能過於偏廢，也不能讓選拔過程變成秀場。放眼世界500強企業選聘高管人員，有多少是廣貼“英雄榜”實現的呢？有多少是在30天左右的招聘時間壓力下完成的呢？
高階經理人員，作為一種稀缺資源，必須找對通道，真正透過獵頭等國際化、市場化的高階人才招募方式，在尊重市場人才流動規律的原則下進行。
所以，
國企職業經理人的選聘環節要從“重形式”轉移到“重結果”。
什麼是 “輕用”？
這個意思，是說不少國企對於招聘入職的職業經理人，有一個先天的簡單假設：
“高薪請來的職業經理，我們就是一個契約關係，你的責任是完成任務，我的責任是給你薪酬。其他事情都不用想太多。”
這就導致一個結果——國有企業長期形成的幹部培養和開發體系就和這些職業經理人基本無關了。
在人才幹部管理體系中，優秀的人才可以給更多的橫向交流機會，到不同的崗位進行鍛鍊；出色的幹部可以透過黨校學習提升理論素養，奠定進一步發展的基礎；一流的國企管理者可以獲得榮譽並提拔任用等等。
但如果作為職業經理人，這些好的管理機制和政策，還能夠利用嗎？不少國企在這個方面存在困惑。
這樣的管理環境，無形中將國企職業經理人變成了一個小圈子，和企業整體幹部管理的大迴圈難以順暢打通。
經理人在這樣雙軌制的培養環境下，歸屬感、責任感都成為新問題，心態裡的“短期效應”、“打工效應”、“找下家效應”就會凸顯出來，頻繁跳槽帶來的國企高層不穩定風險，也凸顯出來。
所以，國企職業經理人確實需要在使用、培養等方面下更大的功夫，不能簡單“一簽了之”、“給錢了之”。
什麼是“任流”？
“輕用”觀念引發的另一個問題，就是“任流”。
有些國企，對於職業經理人的退出、離職採用了特別放任的態度，也有觀點認為這是天然的、必須的。
就像家裡僱了一個保姆，稍有不順心、不如意，就想著可以換一個。
國有企業的董事會負責聘用和考核職業經理人，他們的進退完全由考核結果決定，這種契約化、透明化、規則化的激勵約束機制，利用的好肯定是一個正向推動力。
但如果股東方和董事會把握不好，在制定目標、考核業績、日常溝通方面缺少耐心和同理心，把市場化退出作為“緊箍咒”、“指揮棒”不斷強化，認為這批職業經理人不行，可以再換一批。這樣的導向，帶來高層領導人員頻繁變動，對企業的負面影響可能是直接的、長期的。
一直在換主教練的球隊，沒有多少能打出好成績。職業經理人隨時走人的企業，也很難獲得長期發展。
所以，
國有企業職業經理人雖然是市場化進退，但也不建議隨意進退。
國有股東請保持充分的信任和耐心，給身為職業經理的高階幹部充分的時間和空間。
董事會不放任，董事長不任性。
回到本文上面那張圖，讓國企職業經理人制度保持健康可持續發展，就要解決好“重選、輕用、任流”這個系統性的問題，重新調整職業經理人機制的著眼點和發力點，核心是找對人才選拔的路徑，打通人才使用的路徑，建立人才歸屬穩定預期。
在此調整思路下，國企職業經理機制就可能更加展現其市場化的能量，推動國企改革走深、走實、走久。
編輯/億億 校對/阿苓
