不知從何時開始，女兒知道了“百度”這個“神”一般的存在。有時我在輔導她作業時，她都會說一句讓我的自尊心有一點受傷的話：“爸爸，這個題目是有點難，你不會的話可以百度一下！”我不禁有點困惑：為什麼不說“可以在網上搜索一下”，而是說“百度一下”呢？這種措詞至少說明，在中國消費者的心目中，百度是“網際網路搜尋引擎產品”品類的代名詞。按照經典的定位理論觀點，百度已進入消費者對“網際網路搜尋引擎產品”認知階梯中數一數二的位置，由此才能成為消費者口中“搜尋”的專有“身份”名詞。
警惕品類身份面面俱到
身份域的聚焦戰略，不僅要停留在品類層面（品類身份），也應深入到產品特性（品牌身份）層面。
放眼中國企業界，能獲此“身份”殊榮的企業少之又少，比如BAT、順豐等，消費者言談之間，有可能對“你淘寶了嗎？”“你QQ一下吧！”“幫我順豐一下！”等詞彙“秒懂”。
然而，很多好不容易已經構建起清晰品類身份的企業，卻有一種實施品類多元化戰略的偏好。比如，當前BAT已明確提出“大生態+大平臺”戰略，涉足的領域越來越多。我的隱憂是：這種舉措會不會沖淡消費者對它們原有身份的認知？
以不久前處於輿論漩渦中的樂視為例。樂視以影片業務起家，雖然當初發展勢頭一路高亢，卻在消費者對影片品類的認知心智遠未構建清晰有力的“身份”地位之前，激進實施品類多元化戰略，並提出所謂的“生態化反”策略，推出網際網路電視、進入手機行業、高調殺入體育領域（樂視體育）、佈局金融產品（樂視金融）……2014年底，賈躍亭又宣佈樂視“SEE計劃”，即打造超級汽車以及垂直整合的網際網路智慧交通生態系統和生活方式。
這種表面上的上下騰挪曾經風光無限，然而，涉足的新品類毫無疑問削弱了消費者對樂視影片品類的原有身份認知，讓消費者搞不清楚樂視到底是一家做什麼的企業。甚至有文章披露，即使詢問樂視的員工，他們也不明白樂視到底是幹什麼的。
相比之下，BAT平臺生態戰略雖然讓它們涉足了很多“眼花繚亂”的新領域，但核心品類身份的江湖地位一直不容挑戰，比如百度的搜尋引擎、阿里的電商、騰訊的即時通訊。
其實，即使是在同一品類中，每一個產品或品牌也需要在消費者心智中構築一個或多個（不超過3~4個）有關產品特性的身份認知點，並且精心呵護與堅守。然而現實中，很多企業在某一產品特性領域中建立了強有力的身份認知後，卻會陷入一種品牌延伸衝動的陷阱。有些學者將該現象稱為“面面俱到”策略，比如當沃爾沃汽車的“安全”身份已深入人心之後，開始思考品牌延伸，試圖滿足所有消費者的需求，認為自己除了“安全”以外，還可以成為一種“可靠”“豪華”“開起來好玩”的汽車。然而，一旦這樣做了以後，沃爾沃的銷量卻開始下降。
企業家應時時提醒自己和團隊組織，認清並銘記自己的身份域範圍。不僅要停留在品類層面（品類身份），也應深入到產品特性（品牌身份）層面。即企業擁有獨一無二的產品或服務特性，這是在同一品類中之所以能戰勝競爭對手，並最終真正打動消費者的地方，比如提到亞馬遜，消費者首先會想到這是一家電子商務企業（品類身份），然後還會聯想到它的產品/服務的核心特性：快速、低價與海量選擇（品牌身份）。
從多元化到歸核化
在當前競爭激烈的市場中，企業戰略選擇的特性必須狹窄聚焦。
綜合上述分析，我們提出一個針對身份維度與組織身份域關聯性的四象限圖（見圖1），該圖揭示了組織在核心與外圍領域塑造或構建不同的身份維度（品類與品牌）應該實施的戰略應對理念與策略。縱軸代表身份維度（品類身份與品牌身份）；橫軸表示組織身份域位置（域內與域外，即核心與外圍）。
本文開篇所提及的有關BAT的消費者口頭禪所描述的情形在一定程度表明，BAT應該處於第②象限“品類聚焦”中。儘管BAT所涉足業務領域眾多，但均有一根主線（“佔領山頭”的核心業務）繫於手中。
品類多元化
在第①象限“品類身份+身份域外”組合情形中，企業實施的是一種“品類多元化”的理念或策略。現實中大多數企業不願意侷限於一項業務或一個領域，而是會透過多元化追求儘量多的機會，進而成為一家更大的企業。但隱藏的風險是，新進入的領域很有可能會淡化消費者對其產品原有品類“身份”的認知，從而讓競爭對手有機可乘，取代企業在消費者認知階梯中的重要位置。這方面的例子不勝列舉，正如有些學者認為，當下很多企業其實不是“餓死”的，而是“撐死”的。
在品類聚焦這一點上，國內也有一些非常優秀的企業，比如華為。任正非認為企業戰略的本質是“抵制誘惑”。華為能成為一傢俱有競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，很少進入不擅長的領域。
暢銷書《下一個倒下的會不會是華為》中曾描述過華為有關小靈通業務決策的例子。對於華為而言，當年只要投入2 000萬元的資金、30位左右的技術骨幹、最多半年多時間就可以研發出產品，為公司形成上百億元的年銷售收入……但任正非頂住內外壓力，堅持聚焦投入WCDMA的研發……甚至在2002年首次出現負增長時，任正非的態度仍異常堅決。十多年後回憶起這段經歷，任正非曾提及當年的巨大壓力：“我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會讓公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源……”
對於“戰略高地”，我們的理解是指華為的核心品類/領域。一直以來，華為在消費者認知中已經形成了以創新和顧客為導向的技術先驅者“身份”，如果華為只是為短期的商業利益（任正非稱之為機會主義的需求，不是真正的需求）而進入小靈通業務（一項在國外瀕臨淘汰的技術），則自然會模糊和混淆消費者對華為原本的“身份”認知。
品牌聚焦
即象限③“品牌身份+身份域內”組合。一般而言，消費者對企業的身份聯想包括兩個維度：一個是品類身份，一個是品牌身份。企業在長期的經營過程中，擁有一兩個核心的產品特性是打造企業品牌身份的關鍵。比如，牙膏行業由佳潔士佔據“預防蛀牙”特性，其他牙膏就只能轉向其他特性，如口味好、**牙齒、口氣清新等。簡而言之，在當前競爭激烈的市場中，企業戰略選擇的特性必須狹窄聚焦。
“定位”理論的奠基人特勞特教授曾對品牌聚焦作過精彩論述，他曾提到多數企業都會犯試圖“滿足所有人需求”的錯誤，即陷入品牌的過度延伸中（即象限④“品牌身份+身份域外”組合情形）。那麼，現實中企業該如何應對品牌延伸的“陷阱”呢？
如果試圖做到“面面俱到”，滿足所有人的需求，最後的結局是一無所獲。因此，有學者建議企業可以考慮多品牌戰略，即利用自己建立起來的一個知名品牌延伸開發出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立。在這一點上，寶潔公司是優秀的踐行者，飄柔、潘婷、海飛絲都是寶潔公司的品牌，但彼此之間產品特性的“身份”區別在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”。當然，各個品牌的經營也要具備相對的獨立性，在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬於不同的品牌經理管轄，它們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌策略可以最大限度地佔有市場，且在一定程度上可以降低經營風險，即使一個品牌失敗，對其他品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
然而，多品牌戰略也有其重要的侷限性：
一是成本高，需要足夠的高質量的品牌管理人才；
二是要有完善的跨部門管理協調機制；
三是要有一定規模的品牌建設資源。
從這個角度來說，多品牌戰略只適用那些具有相當實力的企業。
綜上所述，象限②、③代表著企業的聚焦戰略（包括品類與品牌/產品特性聚焦），但身處其中的企業都有朝著象限①、④發展的內在“衝動”。現實中很多企業正是在嚐到失去焦點的“苦果”後，才開始積極轉型實施“歸核化”戰略的（如圖1中的虛線箭頭所示）。沒有經營焦點，盲目追求數字，將引發糟糕的商業戰略。
更重要的是，企業一旦失去焦點，消費者對其“身份”的認知將變得模糊不清。要知道，一家企業想在一片競爭紅海中構築自己的“身份”認知，面臨著巨大的難度。然而，當你努力實現了這一目標後，你卻又主動選擇放棄你的焦點“陣地”，這不是自相矛盾嗎？
身份管理啟示錄
何時“歸核”？
針對身份維度與組織身份域關聯性的四象限圖，我們可以得出一系列管理建議與啟示：
1、企業在消費者心智中形成的身份包括兩個維度，即品類身份與品牌身份。因此，真正的聚焦戰略同時要做到品類聚焦與品牌聚焦，企業要對其聚焦的領域進行持續性的維護與強化；
2、企業不要輕易實施品類多元化戰略，但並不代表企業談新業務“色變”。企業的品類多元化有時可以提供一定的戰略試錯與試驗的機會，但是在進行多元化擴張時，必須保證自己的戰略具有一定的根基，即在消費者心智中擁有一個完全佔據主導的核心品類；
3、當企業憑藉某一品牌身份（獨特的產品特性）打動消費者併成為市場領導者後，大部分企業均具有一定的品牌延伸“衝動”，雖然短期內可以實現企業追求數字的目標，但卻會削弱其在消費者心智中早已構建起來的品牌身份認知。因此，此時有可能多品牌戰略是一種更好的選擇，賦予每一種新開發的產品特性一個新的品牌身份，可以很好地“保護”原有的品牌身份認知，同時也可以實現企業“做大”的雄心壯志；
4、如果企業原有的身份認知由於品類多元化或品牌延伸策略的實施遭到“破壞”，則歸核化戰略的實施勢在必行，透過重新聚焦企業的核心品類與核心的產品特性，讓企業的身份認知在消費者心智中重回明晰。
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