撰文
/ 劉寶華
編輯
/ 張 南
設計
/ 師玉超
7月9日，汽車商業評論在2022第十四屆中國汽車藍皮書論壇上釋出造車新勢力靠譜排行榜第十季，引發不少爭議。
其實爭議7年來從未停歇，連造車新勢力這個群體也是爭議不斷。
2016年，汽車商業評論在行業內率先提出“造車新勢力”的概念，以統一之前“網際網路造車”“跨界造車”“野蠻人造車”等等稱謂，並立即得到全行業認可和使用。這個詞特指那些從零開始的汽車創業公司，其中很多是在其他領域獲得成功的成熟企業，跨界進入汽車領域。
造車新勢力群體從不被看好到蔚來、小鵬、理想、哪吒、零跑等頭部企業在新能源汽車市場嶄露頭角、站穩腳跟，在技術、產品、服務、商業模式等多個層面創造了諸多創新，成為新汽車變革中不可忽視的一支生力軍。
同時我們也看到，有另一支新生力量也在崛起，那就是從傳統車企中孵化、獨立或新建的智慧電動車新品牌、新公司。它們不同於造車新勢力，也不同於傳統汽車公司，它們背後有傳統汽車公司的積澱和支援，又融匯借鑑了造車新勢力的模式和做法，它們實際上是傳統車企的化身，它們的代表有極狐、嵐圖、飛凡等等。
這兩種企業構成了中國聚焦新能源的新車企、新品牌，他們合起來的這股新興力量也是中國汽車行業近些年來最重要的新現象之一。
實際上，造車新實力還有一種是傳統車企和新興核心供應鏈的合資企業，它們介於造車新實力和新勢力之間。比如，集度和阿維塔，相信未來這樣的企業會越來越多。
第十四屆中國汽車藍皮書論壇上，“新勢力和新實力誰更有力”這一議題的目的是讓各方嘉賓深入分享探討這兩種公司體制各自的優勢與挑戰，以及他們的合力能為中國汽車行業、全球汽車行業帶來什麼樣的改變。希望能碰撞出建設性的思考火花，推動兩類企業更健康地發展。
討論嘉賓包括嵐圖汽車CEO盧放，路特斯集團全球CEO馮擎峰，零跑汽車創始人、董事長朱江明，哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇，主持人為汽車商業評論執行主編孟為。
討論從幾個維度展開，首先是各家企業是否認為自己已經“從0到1”，企業達到1的標準是什麼。
盧放認為這對嵐圖是一個比較難界定的問題，真正重要的標準是構建公司，而且是全價值鏈地構建公司，要完成研發體系的建設、製造體系的建設、供應鏈體系的建設、營銷體系的建設還有服務體系的建設。
馮擎峰認為進入可複製的階段才算進入1，比如從iphone11到iphone13，就是可複製的過程，iphone1是從0到1的過程。就新能源汽車來說，他認為都還沒有達到1。
朱江明認為1的標準應該是盈利或者現金流為正。張勇則又加了兩個條件，一是規模，50萬臺以上才安全，二是持續性，產品和技術五年後過不過時。
主持人提到一個報告，稱新一代消費者可能只在兩個半品牌之間去做選擇，各家新勢力、新實力如何擠進這兩個半？也就是說，品牌的核心競爭力是什麼。
盧放認為，嵐圖和使用者構建關係的時候更關注的是與使用者的“共創和共享，還有共享”。嵐圖的使用者理念是：物有所值、價有所信、購而不悔、用而無憂、賦能生活、收穫友情，分別指向產品層面、用車層面、使用者生態層面。
馮擎峰認為其核心還是給使用者提供的價值是什麼，“使用者是不會為技術而買單的，使用者只會為體驗而買單。如果你說我的技術很牛，但是使用者體驗很糟糕，我認為沒有意義。所以說我們追求創新的背後，實際是要堅守一份使用者價值的內在的靈魂。”
張勇認為在於三點：產品、價格、渠道與服務，“渠道的創新、服務模式的創新也是核心競爭力。我們現在在座的各位可能很多人羞於談渠道，覺得賣渠道這東西就太low了，但是我認為這恰恰是未來的核心競爭力之一，我認為就是兩輪驅動：一個產品，一個是渠道。”
具體到各家從品牌策略、產品策略，各有特色。
朱江明強調零跑跟客戶的直聯，“這個是跟傳統燃油車的模式不一樣的地方。我們是知道客戶在哪裡，交完車以後始終有連線，透過這些更好地去了解我們產品哪一些方面還需要去改善，怎麼樣更加知道使用者對下一代的產品有什麼需求，這是從市場銷售方面跟傳統汽車最不一樣的地方。”
馮擎峰則堅守路特斯的跑車屬性，提出賽道級智慧駕駛。
嵐圖則是極力向ToC轉型，“嵐圖的幾千號人都要把自己從一個躲在經銷商後面，躲在這個牆後面的工作機制改變成我們要直接去面向使用者，直接去傾聽使用者的聲音，直接去理解使用者的需求，直接去看使用者到底體驗了什麼，我們很多人思維觀念要首先轉變。”盧放說。
在未來產業鏈相互融合問題上，張勇認為大趨勢是整車向Tier1轉型，並透露了哪吒的部分計劃“我們也定個三年的期限，晶片不做，電芯不做，除此之外的其他的我們看看哪些我們能做。而且我們已經有團隊在做幾個不同的方向，應該是今年下半年，最晚明年上半年陸續有產品出來。”
以下為該議題文字實錄。
從0到1的標準
孟為（汽車商業評論執行主編）：
四位嘉賓好，我們剛才釋出造車新勢力排行榜提到了新勢力和新實力的問題，無論怎樣都帶有新的字頭在這兒，對大家來講是新的品牌，需要面臨很多的問題。我想問問各位，比如我們在今天這個節點上，第一期榜單是2016年，相比那個時候大家面臨的生存問題還有沒有類似的這種壓力？我們現在是怎麼樣設想的？同時最近大家也一直在提到比較有意思的概念，你這個企業是否從0走到了1的過程？大家衡量標準不一樣，有的人覺得銷量達到什麼水平就完成了這樣的過程，有的人認為完成企業IPO上市以後達到了這樣的過程。請各位談一談您企業現在發展是什麼樣的過程，是從0到1的過程還是已經完成了這個節點？如果說還在這個路上，到1標誌性的事件是什麼？我們怎麼判斷這個過程？盧總先開始。
盧放（嵐圖汽車CEO）：
首先感謝交流這個話題，從0到1的過程比較難以回答，1的標準是什麼？是完成產品研發階段就算完成從0到1的過程還是完成銷量還是完成公司的整體構建？這個對我們來講是比較難以去回答的問題，或者比較難以界定的事情。
但是不管怎麼樣，我覺得一個公司未來要在市場上生存下來的話，我們還需要有很多事情要去做。
第一件事情，我們要構建我們公司，而且要全價值鏈地構建公司，要完成研發體系的建設、製造體系的建設、供應鏈體系的建設、營銷體系的建設還有服務體系的建設。所以這件事情是長期的過程，而且是比較難的過程。剛才在演講過程中我也有講，我們構建這個體系，對於嵐圖來講我們要構建ToC的體系，我們整個執行的邏輯還有整體思維模式可能都要完成巨大的轉變。所以這個我覺得是完成從0到1必然經歷的事情。
第二件事情從產品角度來講要開發符合市場、使用者需求的產品，帶給使用者更好體驗的產品。一款產品肯定不行，因為一款產品只能覆蓋很小的群體，我們要開發一系列的產品，如果這一系列的產品都要符合需求，也是從0到1的過程。
還有銷量的問題，我們銷售也要完成ToC的銷售模式，整個公司支援銷售來完成銷售ToC模式的轉變，這個對我們來講也是需要構建的。
所以我想從0到1的過程當中，這些事情我們都要做，具體哪件事情完成是1，也很難界定，需要交給社會、使用者去對我們進行評價或者判斷。
孟為：
馮總，我們做的不是新品牌，但我們做的是新事業，這個過程從0到1怎麼走，到1的時候我們怎麼來界定或者我們這個品牌完成了它的轉型或者完成了它新的階段的小目標？
馮擎峰（路特斯集團全球CEO）：
我對1的理解，當你進入可複製的時候才算進入1。比如從iphone11到iphone13，它就是可複製的過程，iphone1是從0到1的過程。但是目前在變局當中，尤其在不斷的創新與變化的過程當中，誰說誰達到了1，可複製了，尤其在這個汽車領域，我認為都還沒有達到。如果說單純從過去燃油時代的話，太多的企業都達到了。可能從福特的T型車開始，就進入了可複製的階段。
但是做企業來講，很難說我完全就可複製了，因為總是你在不斷地被別人追趕、超越甚至顛覆。我認為做企業就像爬山一樣，當你站在一個山峰的時候你會看著另外一個山峰高，但是你要想到達另外一個山峰，唯一的辦法就是重新下到谷底，從谷底重新開始爬起。
當然當你再下到谷底的時候，你已經比原來更強大了，因為你曾經登過一個山峰，再登另外一個山峰的時候，雖然它比現在更高，但是你已經具備了一定的實力，再登更高山峰的時候，你成功機率會增加。所以我認為我們一直在路上。
孟為：
也就是說還會有相當長的一段路要走。
馮擎峰：
要去克服吧。
孟為：
朱總，您的企業您覺得完成了階段性的小目標嗎？或者怎麼樣對於您來講是一個滿意的小目標？
朱江明（零跑汽車創始人、董事長）：
我覺得我們現在還是一個非常的危險期，因為一個企業只有現金流為正或者盈利以後你才度過危險期，才成為一個真正的企業，這是我的看法。
我始終把我自己當做現金流，拿我黨的創業史來比喻的話，我認為我們已經翻過了雪山，還沒有走過草地，如果零跑進入了資本市場，這個時候我們說到達了延安，可以考慮下一步的發展。只有你真正盈利了，這個時候你才可以成為一個真正的企業，一個比較成熟的企業。
孟為：
張勇總呢？您的企業正在路上，我們下一段您的目標是什麼？在這過程當中可能會遇見哪些挑戰？
張勇（哪吒汽車聯合創始人、CEO）：
為什麼人家說現在造車的門檻越來越高，原來你只要有個PPT出來把你品牌釋出了，把PPT圖片釋出了，這就算入門了。後來又提高為你要有一臺車要交付，你得賣，現在又不行了，這門檻又提高到了月銷你得過萬。我覺得到今年年底，月銷得過兩萬，到明年可能月銷得過三萬，這是造車的門檻會越來越高。確實是給後續的新進入者造成了很高的門檻或壁壘。
為什麼說門檻？什麼叫門檻？門檻就是你進門還是沒進門，進了門才叫活著，在門外就是死的。所以按照這個標準來說的話，那就是永遠在路上了，就不存在說你永遠的活著了。
至於我們內部來講，什麼叫活著？或者什麼叫活得好？我覺得有三個指標：
第一個，規模。還是得靠規模，做ToC的產品沒有規模，一年賣一萬臺利潤再高沒有用，還是活不下去，因為不可持續，後續產品研發投入是沒錢的，也沒有品牌勢能。規模至少得50萬臺，那才叫安全。
第二個，現金流和盈利。企業做到現金流為正，下一步做到盈利，盈利之後或者現金流為正就有造血能力，這是第二個標準。
第三個，你的產品和技術在五年之內或者五年之後是不是過時？現在可能看著眼前日子過得很好，但是沒有研發投入，沒有持續的技術創新，未來還是會落後。我覺得這三個標準達成，至少我們內部企業在評判的時候，我覺得這叫做活著的標準，我們也是照著這個標來卡自己，希望儘快能夠活著，活得好。
爭奪消費者
孟為：
謝謝張總。我們提出了活著的標準，我們現在也面臨一個問題，大家都能看到智慧電動化新的賽道，包括大家已經在入局，後面還會有更多的人這樣進來。前兩天看了一個報告，說是新一代消費者可能只在兩個半品牌之間去做選擇，在這過程中除了智慧電動化的新以外，我們各自企業怎麼樣去理解新？讓消費者能夠有一個什麼樣的抓手去認識你這個品牌？真正未來去選擇你？還是從盧總談談您的想法。
盧放：
怎麼能夠讓消費者去快速地選擇我們，或者讓更多使用者去理解我們，我們在內部也在思考這個問題。從嵐圖的角度來思考，我們也在想，也在做一些事情。什麼事情？就是我們如何與使用者建立更直接的聯絡？這樣使用者體驗就會很新。因為原來使用者可能面對經銷商，或者面對的是一個組織，他可能面對的是冷冰冰的組織。我們現在在想未來嵐圖和使用者之間是什麼關係？因為你構建什麼樣的關係才能決定你和使用者之間是否選擇或者被選擇？所以我們要構建與使用者共創、共享的關係。
2019年我們創立嵐圖公司的時候，我們就堅持與使用者做共創、共享，包括第一臺、第二臺車都有使用者參與設計。當然這個設計只是共創而已，現在產品開發出來投放市場之後，又給使用者更多共享的機會。在這裡我想我們應該去做，讓使用者有更多的發言權。這個發言權不是說我們給予使用者這樣的發言權，而是使用者要求有發言權，我們要去接受，這是我們和使用者之間的新型關係。
這可能在傳統主機廠或者傳統的造車過程中很難去進行的關係，但是還好我們現在有一些各種各樣的手段，比如數字化的手段，我們能夠完成我們和使用者關係的構建，這個構建當然需要很長期的過程。這是我們要去做的一件事情。
孟為：
在
構建的過程當中，我們怎麼樣體現出差異化？現在大家都在提跟使用者要構建新型的關係，對於嵐圖來講，我們在這個過程當中希望跟使用者建立有沒有標準或者未來要達成什麼樣的關係是您覺得我們真的成為一個使用者型企業？
盧放：
我們嵐圖要成為使用者科技型企業，大家都在喊，但怎樣構建關係，還有我們的關係為什麼和別人的不一樣？我們品牌，我們自己有自己的獨特性，使用者選擇我們有他們選擇的理由，我們和使用者之間本身構建的關係就是相對來說會比較獨特的關係。
另外我們嵐圖和使用者構建關係的時候，我們更關注的是與使用者的共創和共享，尤其是後面共享對於我們來說也是非常看重的。嵐圖有我們自己的使用者理念，總結成24個字：物有所值、價有所信，是在產品層面；購而不悔、用而無憂，是在用車方面；還有個很重要的就是賦能生活、收穫友情，這是使用者生態或者使用者社交方面。
我們希望無論是產品層面，包括用車服務方面還是車以外的生活方面，我們要和使用者建立起更多的連線。包括我們現在已經有1萬多使用者，這1萬多使用者裡真正構建起了自己新的社交圈子，而且這個社交圈子不斷為它的生活提供新的能量、新的可能性。
我們透過這些構建出相對來說獨特的關係。這個關係應該會很重要的成為我們和使用者之間的紐帶，我們能為使用者真正實現共創與共享。每個使用者也是獨特的，我們為使用者提供的服務也是獨特的，他一定會在我們這裡找到他所需要的功能也好、能量也好，能夠支援他或者能夠幫助他改善他的生活也好，所以我們也想透過這種方式去構建我們和使用者之間的關係，透過和使用者之間關係的構建來促進我們將來和使用者之間建立更緊密的關係。
孟為：
馮總呢，我們路特斯在轉為電動化以後，怎麼樣打造新的概念，如何讓消費者去感知他？
馮擎峰：
談到新大家都在逐新、求新、創新，但是不管你什麼樣的新都應該有一份堅守，就是你所給使用者提供的價值是什麼？這是真正背後的邏輯，並不是說我做了一個全新的架構這就叫新，並不是說我做一套軟體這就是新，而是說你這個架構給使用者帶來了什麼價值，我認為這是每一個創新背後、求新背後最值得我們去思考的。你到底給使用者帶來的是什麼？使用者是不會為技術而買單的，使用者只會為體驗而買單。如果你說我的技術很牛，但是使用者體驗很糟糕，我認為沒有意義。所以說我們追求創新的背後，實際是要堅守一份使用者價值的內在的靈魂。
還有對品牌來講，我們還是要做時間的朋友。像路特斯74年來我們一直給使用者提供的感受，我們一直沒有改變，現在不會改變，未來也不會改變。就像我剛才演講的時候所說的，使用者用路特斯的產品是為了取悅自己，我們這樣永遠不會改變，這是我們給使用者的價值。
孟為：
在新的背後還是有很多的堅持在這個裡邊的。剛才盧放總提了使用者的共創，馮總提了使用者的價值，朱總您如何理解新呢？怎麼讓消費者更好的認知到您的品牌？
朱江明：
首先我還是非常認同張總髮言時說的，產品永遠是1，有了這個1才有後面的0，所以首先就是產品有競爭力，第二個是服務要滿意、要到位，這個時候你才是真正產生了口碑，更多的使用者才會1傳10、10傳100的去認同你，這樣才會慢慢的形成品牌，這是我的理解。
孟為：
張勇總呢？我們如何理解新，包括哪吒馬上要上新車了，怎樣讓使用者理解你的新，把你最終選擇清單上的那輛車？
張勇：
這個新肯定是你要區別於老汽車嘛，有新就有老，現在看來是燃油車大家覺得是老。第二個就是原來只是一個A點到B點的運輸工具，現在還想把它做成智慧終端，這是第二個新。第三個一幫新勢力都做新能源的時候，你在裡面怎麼體現新？新不僅僅是要和老的比起來要新，我們四個人在一起我還要有我的新，其實這個難度還是挺大的。
我的理解新就是三個方面：第一個新確實是你的產品上要給使用者體驗，你的效能、你的交付、你的舒適性這些要感覺與眾不同。跟別人、跟老的燃油汽車是有不一樣的地方，讓他覺得這個車感覺是新鮮的。
第二個是我始終認為中國還有那麼多的保有量超過3億了，當然還有很多的人沒有車，還有很多的人不富裕，月均收入5000塊錢以下的，大概佔了好大一個比例，數字我記得不是特別清楚，應該是90%以上的人月均收入低於5000，所以我們怎麼樣為這種大眾服務？我覺得做高性價比的產品。第一層級把產品效能做好，第二層級把原來高不可攀的這些產品、品牌把它價格打下來，透過技術創新、組織創新、業務模式創新把產品降下來，做好高性價比產品使用者買單。第三個我們在交付層面上，在服務層面上也要體現出新。
我們現在很多都是直營的模式或者說有經銷商但是經銷商也是類直營來管理，價格透明、服務標準透明都是新，售後服務的收費標準都是一樣的。這種讓使用者覺得買了你的車之後他沒有後顧之憂，甚至讓他舒服，有求必應，沒求的時候我也來跟你聯絡、聯絡。我覺得渠道的創新、服務模式的創新也是核心競爭力。
我們現在在座的各位可能很多人羞於談渠道，覺得賣渠道這東西就太low了，但是我認為這恰恰是未來的核心競爭力之一，我認為就是兩輪驅動：一個產品，一個是渠道。所以這三個新都得要體現出整個企業經營的方方面面，我們還是堅定的保持初心，為人民造車，為高品質的車打造適當的價格，做好我們的服務，讓別人用車無憂，這就是我們企業經營的思想和理念。
過程中還有一層新就是企業組織和流程的新，怎樣能保證你能實現使用者關注的三個方面：產品要好、價格要便宜、售後服務交付要及時。你可能在組織、流程上、快速反應上、面向使用者的企業組織模式上要做很多的變化。所以它是相輔相成的，它應該是體系能力，只有你整個企業的體系能力做到了新，你最後的結果給使用者的感覺才是新的。
各顯神通
孟為：
謝謝張總。我接著您的話題再問一個，您剛才提到我們需要為人民造車，我們之前也提到了技術平權的理念。我們剛剛推出的哪吒S也是一種品牌向上的動作，在這個過程當中或者這個關係過程當中，我們是做了怎樣的調整？是戰略方向要調整還是說這裡會給我們帶來怎樣的變化？像您說了我們多了新產品、多了新的客戶群，可能會帶來整個組織各方面都會有變化，這方面我們是怎麼思考的？
張勇：
這個車用了很多新技術、新架構、造型、內飾，確實用了很多新的東西，但是它的使用者定位其實沒有變化，我們還是為工薪或者中產階層來服務的。可能20年前為大眾造車是賣5萬塊錢的車，隨著人民群眾的收入水平提高，消費需求、消費升級的慾望也在增強，十年前可能做10萬塊錢的車，豪華車或者叫合資品牌只有有錢的人買。
那時候一個桑塔納都20多萬，但是現在的大眾造車門檻提高了，我就是一個工薪階層，我老家是在河南的一個縣城，我有親戚朋友他就是工薪階層，但是他買的車都是20萬左右的車，甚至還有更高一點的，豪華車品牌的入門級，你說他本來就是我的目標使用者群體，但是我還去做一款10萬、15萬塊錢的車。可能需求變化了，我的定位不變，使用者定位不變，我的初心不變。我把好的車賣便宜的價格這個初心不變，那我的戰略定位就沒有變化。
孟為：
問朱總，零跑面臨跟哪吒差不多產品在向上、品牌在向上的過程，我們也推出很多新的技術，包括我們也在自研晶片，我想知道對於您來講和早期的創業相比，您對於智慧電動車的理解和包括現在市場需求的理解有什麼樣的變化？能不能跟我們分享一下？
朱江明：
整體來說還是按照我們自己的預期，我們自己造車的思路和理念就是堅定不移的保持我們自研自造堅持下去，更希望我們用這種模式有更好的去平臺化、更好的系列化，打造更有競爭優勢的產品。如果說很多零部件都是採用外購的話，它就會面臨著不同供應的比較。
比如同一平臺的車，這款車用了A供應商的零件，他到另外一款的時候，A供應商不肯降價，哪怕同平臺的車也變成你不得不去選B或者C點，這個就會造成你的體系延續性和成本和規模化的優勢都沒有。所以我們零跑整體是未來A、B、C三個平臺，三個系列完全是平臺化的架構，無論是智慧網聯、智慧駕駛還是我們的動力等等，都是採用這種平臺化的思路，最終是打造產品的核心競爭力，有了這個核心競爭力以後還是要打造極致的產品。
包括像我們的C11，我們18萬500公里續航的SUV的產品，我們的配置比BBA同檔次的SUV他們40萬、50萬的配置，我指的是燃油車當然也包括電動車，也還沒有我們的配置高，這個就是為大眾提供更好的產品去打動我們的消費者。謝謝。
孟為：
您也是面臨消費需求不斷在升級，所以我們要推出更新的產品去適應這個市場。我想再追問一個問題，比如說在瞭解市場需求過程中，您是透過一個什麼樣的渠道，比如現在大家都在提客戶直聯，您能不能分享一下您是透過什麼樣的渠道能夠更好地把握市場的趨勢呢？
朱江明：
現在不管是我們自己的直營，還是我們的經銷商，我們是每一輛車時刻都是跟客戶在直聯的，包括我們的APP，以及我們的後臺，都是始終跟客戶有緊密的連線，這個是我想跟傳統燃油車的模式不一樣的地方。我們是知道客戶在哪裡，交完車以後始終有連線，透過這些更好地去了解我們產品哪一些方面還需要去改善，怎麼樣更加知道使用者對下一代的產品有什麼需求，這是從市場銷售方面跟傳統汽車最不一樣的地方。
孟為：
我也想問一下馮總，其實我們做的高階的跑車，它的人群相對來講是比較固定的，可能受眾的範圍相對小一點，我想知道我們在做這樣一個百萬級別的跑車轉向電動化的過程當中，我們怎麼樣去讀懂他們的需求，我們在比如品牌的傳承，包括大家對於速度的喜愛過程當中和我們未來要面臨的創新，包括智慧化的這些創新之間，我們怎麼樣去做一個平衡？
馮擎鋒：
其實不用平衡，我們該堅守的我們永遠會堅守，比如給使用者帶來駕駛的樂趣，駕駛的樂趣就體現在操控、加速、過彎等等，這個是我們永遠堅守的，我們不用去，甚至不會妥協的，妥協都不會，更不用說去平衡了。
其實電動車的核心在於智慧化，透過智慧化的手段和方式，給使用者在駕駛過程當中提供更多的方便、快樂，甚至於更好的駕駛，更加優越的駕駛，我們叫“賽道級”智慧駕駛。其實我們提出“賽道級”智慧駕駛不僅僅是因為我們生於賽道，更重要的是透過這樣智慧性的輔助讓每一個人都能夠成為賽車手一樣，你哪怕沒有開過賽車，上了賽道以後，透過我們這樣的輔助，你就能夠成為賽車手。
所以說我們堅持的永遠堅持，不會妥協，需要有更多好的體驗的我們去追求創新。
孟為：
在這個創新過程您覺得最大的挑戰來自哪裡？
馮擎鋒：
挑戰我相信大家都是共同面對的，因為不僅僅是對我而言是新的，對所有人來講都是新的。
孟為：
其實我們也需要不斷地去嘗試，不斷地去跟使用者溝通，未來能達成更好的目標。
馮擎鋒：
突破自己吧。
孟為：
我想問一下盧總，您剛提了使用者共創，大家提了我們產品是要滿足消費者的需求，我也想問一個問題，您作為新實力，我們背後有很強的東風集團的背景在這個過程當中，我們如果想更好地去跟使用者做溝通，去滿足他們的需求，在這個過程當中可能會涉及到體制的變化和創新，包括組織流程上的變化，您能不能跟我們分享一下我們作為這樣一個類似於從傳統車企孵化出來的創新公司，我們是怎麼樣來做這些事情的？
盧放：
剛才您講我們有很強的東風的背景，因為東風是我們的母公司，從東風成立之初起，東風是1969年成立，東風成立之初東風就帶有非常強的創新的基因和改變的基因。
為什麼這麼說呢？因為東風公司是中國人自主創造的第一個完全自主設計工廠的公司，完全自主設計車型的公司。東風集團本身它就是一個特別能夠去包容創新或者是鼓勵創新、支援創新的公司，支援自主、支援自立自強的公司，它有很強的基因和很強的精神帶給了我們嵐圖。我們嵐圖也是不斷在突破體制機制上的規則，叫突破也行，叫挑戰也行，改變也行，可能改變更恰當一些。比如我們嵐圖內部要把傳統車企的觀念，從To B的觀念改成To C的概念，在這裡有幾件事是我們要去做的。
首先我們的觀念要改變，我們嵐圖的幾千號人都要把自己從一個躲在經銷商後面，躲在這個牆後面的工作機制改變成我們要直接去面向使用者，直接去傾聽使用者的聲音，直接去理解使用者的需求，直接去看使用者到底體驗了什麼，我們很多人思維觀念要首先轉變。
另外就是我們工作的方法方式要改變。這個工作方式方法的改變很大程度上要涉及到公司內部組織機構的改變，甚至業務流程上的改變，當然我們現在也在做一些突破性的嘗試。
我在我們內部也在講怎麼樣能夠把整個公司面向使用者？按照傳統車企來講，研發是躲在銷售公司後面，生產製造也是躲在銷售公司後面，我們銷售公司又是躲在經銷商後面，這一層層躲在後面就很難直接聯絡。現在我們透過什麼樣的手段和方法能夠直接面對使用者？這件事情我們內部也在嘗試。剛才朱總也講，我們可以透過APP也好，可以透過車本身去了解使用者需求或者瞭解使用者的喜好，包括APP我們可以有很多方式來去做，但這些只是表面上的工具而已。背後是我們的工作流程和工作的方式方法怎麼改變，這件事情現在在嵐圖內部也正在做嘗試，我們母公司也很支援我們來去做這樣的創新性的嘗試。
競爭&融合
……
借一種能力
……
（詳見汽車商業評論雜誌報道）
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