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01
幾年前，有一家公司的創始人，在一個投資人朋友做東的飯局上問我：
我們公司現在已經年營收過10億，年初聘請了一位CEO，大半年了沒做出什麼明顯成績，公司部分高管對他有意見，認為給他高出其他高管很多的薪水卻沒為公司做貢獻，浪費了公司的時間與給他的高額薪資，要求撤掉他，當然也有一些人說他能力不錯。我現在蠻猶豫的，要不要撤掉他？
因為關係比較熟，我說的比較直接：
具體情況我沒有深入瞭解，不便說什麼具體意見。我只是提一個想法，當初你們下決心請他做CEO，說明他還是比較優秀的，只是這麼短的時間要求一位新上任的CEO出成績，是否急了點，賬是否算的太聰明？
一年多後，這位創始人又與我見過面，他告訴我：東方老師，當初您飯局上一番話點醒了我，我回去與幾位股東碰了碰，達成共識：決定多給新來的CEO一些時間，如果這算是“浪費”，也是必要的付出。後來他還是為公司作出了重大貢獻，對商業模式進行了重大調整改進，如今帶來了非常大的績效突破。
我發現，人們無論是在生活中還是在工作中或在管理中，對浪費是比較敏感的，也比較牴觸。
但我覺得，浪費作為一種冗餘成本，有時候是一種必要的或有益的付出，比一些所謂聰明的做法還重要。
02
任正非一直有個觀點：大成功是“浪費”出來的，人才隊伍是“浪費”出來的。
他在幾年前曾“批評”輪值董事長徐直軍：“我‘浪費’了1000個億，培養出了徐直軍。”
在2013年，他回顧過去說：“我們用了25年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高階幹部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的專案、淘汰的產品，其實就是浪費（當然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。”
他接著講，“顛覆性的創新，即使最終證明是完全失敗的，對我們公司也是有價值的，因為在失敗的過程，也培養出來了一大批人才。”
我看，任正非提到的這種“浪費”是走向成長與成功過程的必要浪費。
一種“浪費”是實戰學習成本，是付出難以避免的犯錯學費。
任正非在二十幾年前寫過一篇文章，其中有一段文字：“我們曾經的失誤導致近億元的損失……我們浪費較大，包括用於培訓的錢，幾個億報廢了，但我們培養了一大批人，這大批人在什麼時候發揮作用呢？下個世紀”“社會上，包括一些世界著名公司，說華為浪費太大，但我們認為正是浪費造就了華為。當然，我們不能再犯同樣的錯誤，再浪費下去。”
2001年，華為給研發員工發了一個浪費獎，把因犯錯而造成浪費的呆死料、出差機票等物品裝裱起來，作為獎品頒發給研發人員來鞭策他們從中學習以吸取教訓；2015年，華為給每位員工發了1000美元的反浪費獎，這些錢是從過去浪費的地方改進工作，節約出來的。
另一種“浪費”，是創新探索中所需要的各種嘗試及其失敗。
我想，希望創造偉大公司的人，一方面，要透過科學決策與管理正規化來減少投資損失、降低經營成本；另一方面，也不要畏懼在追求大成功與培養人才隊伍過程中所不可避免發生的各種“浪費”，不要因此縮手縮腳。
華為文化在以上方面體現了對立統一的大智慧：以責任結果為導向，但又不以成敗論英雄。
所以，任正非總是在歷次公司年會上都在抱怨公司利潤太高，逼著大家花錢，因錢沒有花到位而被批評的人不在少數。當然主要是在研發領域，因為研發經費是大頭。
03
現在“微信”影響力非常大，是一款世界級產品。殊不知當初它就是被馬化騰“浪費”出來的。
2010年，在大洋彼岸，一款名叫Kik的跨平臺即時通訊（IM）軟體火爆美國。
最先對此做出反應的不是馬化騰，而是雷軍。
2010年12月，成立才一年的小米，就推出了一款類Kik應用的米聊。
如果故事到此為止，今天微信所獲得的巨大成功應該歸屬米聊了。
後來，馬化騰也看到了這個商機，在2010年12月決定將類Kik應用開發提上日程，開始和雷軍進行時間賽跑。
在雷軍那邊，主導米聊開發的也是個牛人，是小米聯合創始人黃江吉，在加入小米前，黃江吉曾在微軟工作十餘年，負責過即時通訊業務。從技術和啟動時間看，米聊似乎已經勝券在握。
雷軍還專門派人“偵察”了騰訊深圳總部，得知騰訊也在研發同類產品，但認為騰訊是大公司動作慢，能夠“給了我們三個月時間”。
很顯然，雷軍低估了騰訊的速度。
馬化騰很緊張，將之視為生死存亡的時刻。騰訊雖然已經握有手機QQ，但是跨PC端和移動端的混搭應用並不純粹，功能也太過龐雜，需要一款完全針對移動網際網路的全新應用。
為了非贏不可，馬化騰想到了一個絕招：
在騰訊內部安排有三個團隊同時做這個產品的研發，QQ，無線部門，以及QQ郵箱團隊。而且每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。
最終，張小龍領導的廣州QQ郵箱團隊在內部賽馬中勝出。
當時馬化騰和高管也親自參與研發，每天打磨產品到凌晨三四點，高強度工作一個多月後，2011年1月騰訊微信就出世了。
微信因為開發速度快，抓住了先機，再利用QQ的基礎使用者，僅用了半年就徹底擊敗米聊。
馬化騰後來覆盤說：
我的經驗是，面對創新，要允許適度的浪費。並非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
04
前一段時間，曾看到一條小新聞，講位元組老闆張一鳴在公司遊戲群發現這個群的“同學”在上班時間聊遊戲。
他隨即在群裡指出，“雖然公司不禁止上班時間偶爾閒聊，但是連續幾天都在遊戲群這麼活躍，我還是非常意外的。早上10點開始到現在，這個群已經大幾百條訊息了。好奇，—大早到現在就在群裡聊天的同學、部門是今天工作很空閒嗎，這很常見嗎？”
群裡有員工不客氣地回覆：上班有人閒聊是沒法迴避的—個問題，如果確實認為這個群的閒聊是影響工作效率，那應該跑一下群的聊天記錄……如果最後跑出來結果是因為這個群人太多導致刷屏的，每個人並沒有在這裡花過多的時間，那麼其實就沒有必要擔心了。
甚至還有人@張一鳴：“那你退群啊。”
結果是，張一鳴竟然真的退群了，並且上述這個事就當沒發生過。
我看有網友評論說：位元組跳動居然還建遊戲群，知道老闆在群裡，竟然還有員工敢在工作時間摸魚，老闆批評兩句，員工還敢diss老闆，而老闆也沒發飆，看來這家公司的管理還算寬鬆，和那些上個廁所都要計時，恨不得把每個“螺絲釘”死死釘在工位上的公司相比，真的太人性化了，真是太包容了。
據說，在新東方的某年年會上，有員工表演了一首他改編的歌曲叫《釋放自我》，因吐槽其公司管理問題過於真實而引爆網路。
它的歌詞是這樣的：
什麼獨立人格 / 什麼誠信負責 / 只會為老闆的朋友圈高歌 / 領導隨口一說 / 立刻討好跟著 / 專案馬上啟動不計後果
幹活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到頭來幹不過寫PPT的
一個簡單問題需要答案 / 董事長問總裁，而總裁問校長 / 校長問總監，而總監問經理 / 經理問主管 / 主管問專員……
因為這個節目嘲諷了官僚化嚴重的管理方式，唱出了不少企業的通病，唱出了無數社畜的心聲，引發很多人點贊。
新東方董事長俞敏洪知道後並沒有惱羞成怒，而是在個人微博上做出迴應，他表示員工敢於當面diss老闆，暴露新東方問題，值得鼓勵。並決定給參與創作和演出的員工，獎勵12萬元。
在日產汽車公司開會，他們規定了一條特別的紀律，叫“安全庇護所”，其意是說會場是個安全的場所，在討論中所有人都是平等的，沒有上司與下屬之分，每個人都可以暢所欲言，說出你真實的想法。你不用顧慮在會上批評了誰，得罪了誰，會後也不用擔心別人給你穿小鞋。
並且日產公司鼓勵員工提出合理化建議，大到公司生產經營，小到辦公室物品擺放，一旦建議被採納，公司會發給獎金。
有兩種不同的管理方式：
一種是控制型管理
，自上而下，強調上級權威與上級專制。
新東方員工編曲嘲諷的便是官僚化問題嚴重的控制型管理。
另一種是開放式管理
，在組織上釆取充分授權分權及一定的自我管理，同時鼓勵員工獨立思考與批判性思維，建立平等民主、多元寬容、充分交流與資訊共享的 機制。
日產公司的“安全庇護所”會議文化，就體現出了開放式管理的特證。
我認為，開放式管理方式比控制型管理方式，可能存在一定的低效率與“浪費”，但會提供更有利員工成長與潛能爆發並尊重人性的環境，提升員工敬業度，減少組織戰略與策略上的錯誤，獲得更多的真話、真相與真理及創新。
張一鳴很認同“開放式管理”，他評價這種管理說：
最理想的情況下是，不僅管理者自己有學習機會，試錯成本，還可以把成本和機會分攤給團隊成員，讓他們也有學習機會和試錯成本，讓他們能做更多決斷。
05
“冗餘成本”，我不知在財會上怎麼解釋，我認為它一般而言，指做事時存在資源重複多餘的安排與付出，無效或低效的做事過程與組織中有人犯錯帶來的損失，及其它一些看起來的“浪費”，總之，在一般人眼裡這是不好的，是力圖避免的事情。
但在有些重要時候或有些重要場景、有些重要方面，這種“冗餘成本”卻是爭取成功的必要投入與競爭優勢！
因此，我將這種成本稱之為“策略性冗餘成本”，它們表面看是一種成本，其實本質上是一種進取性投資，將帶來幾倍、十倍百倍甚至更多的回報。
舍不捨得並敢不敢於付出“策略性冗餘成本”，這也是區別幹大事還是做小事的一個關鍵點。
作者簡介:
東方贏，真業心學創始人，企業跨越式發展理論之父，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，第四屆中國經濟十大新聞人物。
