新的一年洗個涼水澡

過去的一年是大家深有感觸的一年，從國際到國內，從需求側到供給側，從商流到物流，從金融到實業，從常識到創新，從本質到表象，從股市到企業，從投資人到創業者，總之，都很難，特別難！無論什麼感受，反正都是馬後炮式的總結或者感受。物流行業尤其如此，我想很多從業者會有同感。

縱覽國家的一貫官方表態，過去20年沒有容易過，從98年亞洲金融危機到08年的“四萬億計劃”，再到18年的“克強新政”，似乎就是一路難過來的。

所以“不容易”其實本來就是常態，“難”本來就是生活與工作的主題。

中美貿易戰對物流從業的絕大部分人來講，更多隻是人云亦云或者事後感知，何論我等百姓。貿易戰只是一時還是長期還是如何？這當中的博弈是基於什麼世界格局和國情環境，對內影響什麼？對物流行業有什麼影響？不得而知但又感覺惶恐繚繞。

具體到我們能夠感知的現實環境，網際網路上半場大家一致認為基於2C流量紅利基本結束，消費網際網路也是燈枯油盡之時，突然間“五環外”的拼多多一下搶了淘寶和京東的風頭，儼然有成為網際網路新的一極之勢。當大家都在看“消費升級”帶來的趨勢時，拼多多用“消費分級”狠狠地甩了大眾一個耳光，其實分級才是常態，升級只是分級的衍生品而已。是的，我們都在盡力看底層邏輯與挖掘常識理解的時候，其實對於羅胖的跨年演講裡面提到的劉潤有一句經典

“不抽象，就無法深入思考；不還原，就看不到本來面目”

有一些感觸，我們往往會基於外界的一些“風向趨勢論或者風口論”來左右自己的判斷，有時你很所謂的LOW（其實是別人對你的判斷），但未必你是錯的，因為有一句話叫做“不知道自己知道”其實這才叫民間高手。通達系的快遞玩家就是這樣，20年前就用了今天后話總結的網際網路玩法，所謂平臺模式或者補貼，生態平衡，甚至凱文凱利的《失控》也只不過是對通達快遞模式的註腳而已。而如果你要去找他們論證，我確保你是找不到你想要的標準答案的。

同樣，我們看國內的物流市場。近10年的確是很火，很熱鬧。近期看到一則訊息是整個2018年泛物流行業引入資本750億人民幣，從投資資料來看，物流行業應該是越來越好（但是即便如此，事實上大家還是很難，非常艱難無比）。正是因為這樣，引起了物流行業從業者的“羨慕嫉妒恨”，尤其是看到平時就在自己身邊的一些企業融到資，尤其是融到大資金了。好處是激發了大家的創業熱情與學習動力，的確物流行業近5年的學習熱情表現突出，各種商會組織，行業會議，線下沙龍，企業走訪等等你會發現非常多物流從業人員的身影；引發的副作用是在學習的同時，越學習越迷茫，越學習越覺得自己的團隊很LOW，越覺得自己的模式不行，總想著要一改乾坤冒險探索。其實物流行業有種冰火兩重天的味道。

最近兩年在做金融科技，得以能夠非常近距離並且深度的瞭解具體的物流企業。無論平臺網路，還是三方專線，亦或車隊城配，甚至於無車承運人等等，存在著大量的資金需求和場景，而物流又是作為商流交付最後的一個環節，承擔著交易體驗，成本控制，運輸質量等等諸多的責任。對於非物流領域的投資人、銀行等一般我會先普及下物流行業大的格局分析以及具體微觀的運營模式等等，甚至於還要對我們行業的一些約定俗成的名詞進行解釋，否則都會影響其判斷，同樣對於物流行業的兄弟們也要灌輸些站在資金端是如何用風控的邏輯來理解產業或者其關注的核心要素是什麼？只有經過這些所謂的教育普及工作才能更好地使得三者之間達成共識並形成權威一致的認可，而這是金融能否落地的基礎，更是工具能否落地的核心。沒有工具的落地，我們談大資料風控，AI人工智慧就顯得太過前沿了；而如何使得工具落地不僅僅是要滿足資金方的需求，更多是考慮工具能否去幫助物流企業在“開源、節流、避風險”三個方面（而這是我一直認為的物流產業網際網路的核心訴求）給予支援，其實這才是工具落地的核心驅動要素。而要落實到這一點，我們到底要有什麼樣的思維模型呢？其實從金融本身來講沒有那麼複雜，無非是基於你自身的風控理念圍繞可能的物件將“借錢做什麼？拿什麼來還（如何證明你能還）？還不了怎麼辦？”三個常識性的問題來設定各種你認為能降低風險或者有利的交易結構和產品，任何一個金融類產品無非都是圍繞這個來思考，包括投資也是如此。

最難的不是“借錢做什麼？還不了怎麼辦？”，因為這只是交易結構的設計問題，屬於權益確保。如果只看這兩個邏輯，基本是傳統信貸的玩法，一抵二押三擔保。在新形勢下，顯然已經走不通，成本居高不下，客戶體驗無法改善，實體經濟嗷嗷待哺得不到資金支援。所以最難的是“拿什麼來還？（包括如何證明你能還）”！

從長遠來講，迴歸到今天物流行業的現狀，現行的任何金融模式都無法有效解決風控與規模（額度）的問題，或者說效率與成本的問題，且不說P2P嚴控與各種助貸模式的合規問題，至少在佔據總的體量達到90%以上的中小物流企業來說更是如此，其實明星企業又何嘗不是？！（行內朋友請不要對號入座更不要急於解釋，誰做誰知道。）這裡有個認知的先後順序，當可能嚴謹無比的風控技術與手段遭遇企業本身經營有問題（你看到的未必是真實的，真實的未必是持續的，持續的未必是風控所需要的，需要的未必是可用的，可用的可能是過時的）的時候，此之謂皮之不存毛將焉附的邏輯。之前我寫過一篇文章說《風控邏輯優先於風控技術》，可能被大眾解讀成在大資料、AI、人工智慧風口（趨勢）裡面反趨勢（代表落後與傻逼）的另類。我是想說，任何技術的應用都要找到真實可用的場景，否則會陷入對技術的盲從而忽視了問題的本身，其實從產業理解到場景描述到做出產品，還只是萬里長征的第一步。

雖然今天來講，網際網路已經是非常普及了，具體到物流行業是如何呢？從手工開單記賬、EXCEL表格、單機版、區域網、SAAS、私有化部署、公有云，從GPS、TMS、WMS到財務軟體等等，這些物流企業需要用到的技術或者享有的網際網路帶來的紅利，其實在物流行業還是非常原始，如果基於這個基礎我們何談大資料和人工智慧？！我的意思是說，我們的物流企業老闆都沒有透過這些手段來改善自己的經營，如果遑論物流企業過去20年發展不錯，那是改革開放，物質豐富帶來的運輸紅利，一旦遭遇政策換軌執行，過去的經驗甚至慣常的思考在新形勢下基本失效，其實跟老百姓過去20年買房掙了錢不是一樣一樣的嗎？

我們很多物流企業老闆大多來自“五環”外，屬於奮力改變命運的一代，無論從見識、學識、經歷等等都是在不斷學習和積累的一代。

任何一個老闆都是在經營一個等式：收入- 成本-費用 = 利潤，

結合陳春華教授的“經營和管理”理論，但是被各種斷章取義的解讀弄的失去了花教授本來要表達的意思。在這個等式裡面，哪些屬於經營範疇？或者哪些屬於管理範疇？而經營又需要在哪些方面尋求落地？而管理哪些又是重點呢？其實經營不只是代表收入或者激進，而管理也不是代表成本和保守。我們根據自己的企業去分析，經營包括收入與成本，而這又取決於產品、運營和銷售，如果放到金融領域，投放和風控都是屬於經營範疇，但是很多人只會看到投放這個分母的邏輯，寄希望於分子的不好由分母來化解，這只是一條路徑，而且是在風控得不到改善的情況下最危險的路徑選擇；管理則包括費用和利潤，主要體現在預算、績效和迭代，是用來檢驗經營成果的邏輯。如果這樣分析下來，經營與管理是相輔相成，相互促進的。

其實這個簡單的等式大家都明白，但是我們很多物流企業反映到具體的工作當中，損益表出來基本只看第一行收入是否增加，最後一行是正是負。而對其中的結構化的東西看的不多，或者說從意識上沒有去進一步思考裡面的結構化邏輯，或者說金融機構去盡調時也只看到這些資料以此來判斷其還款能力或者經營能力。如何將資料結構化呈現，並且是做長時間的資料趨勢分析，需要一套簡單易用的工具來幫助物流老闆對企業經營狀況進行實時並且真實的呈現這個等式的資料，以此訓練其對經營風險的判斷，幫助決策改善。從產業金融來分析，幫助企業駕馭好企業經營風險，金融的賦能只是作為一個可能的痛點解決方案置入才是可靠並創造價值的。同時物流行業又具備風險的傳導性，作為最底層的物流行業最終成為風險的沉澱池，如何做到事先知曉或者預防，對其上下游的合作伙伴的風險因子進行關注，這些都需要具備風控管理能力，而這些都是我們傳統物流人所不具備的意識或者能力。

一直有個理念，產業金融三個基本的原則：

資產獲客來源於產業，不存在去其他非產業平臺導流的說法；

資產管理來源於產業，交叉驗證行為資料要來源於產業；

資產處置來源於產業，一筆新的資產產生的同時已經有可能的買方在等待處置，而且要做到三贏得局面，而才是產業金融的核心能力或者特徵。

這條路不容易走是必然的，但是當你構建起這個思路的時候，你就會去思考在這個框架下去整合相關資源並構建壁壘，也就是通常大家講的交易閉環。

其實快和慢、激進與保守都是相對的，而節奏與路徑或者切入點才是我們要能夠去駕馭的。一輛好的賽車，除了賽車硬體效能不錯以外，還得要有一個能夠遊刃有餘駕馭剎車和油門的賽車手，否則什麼高速換輪胎都會從故事變成事故。

很多人說2B網際網路是慢的，我不知道這種先入為主的認知是哪裡來的？慢是因為什麼？快又是因為什麼？SAAS收費也被確定為是偽命題，我們能不能因為戴威創業失敗就認定創業是偽命題呢？我們是不是因為OFO歇菜就認定哈羅單車活下來就不可見人？當變數太多的時候，我們更需要理性思考，迴歸價值創造的常識，迴歸有價值最終就有價格的常識。只有更多的修正自己的認知，深度思考，圍繞價值創造就一定可以找到對應的路徑。