在網際網路時代，沒有企業絕對的安全，市場和環境每天都在變化，轉型也就成了“新常態”。但殘酷的是，只有極少數公司能夠成功轉型，
75%的企業轉型都以失敗告終
。那麼企業到底該如何提高轉型成功的機率呢？本文將集中與您分享轉型升級相關的案例，共同探討新經濟形式下的趨勢，期待交流靈感的火花。
轉型必備5個免死“金牌”
企業轉型升級的五種方法。
Tip 1：成立獨立小機構
之所以要成立獨立小機構，是因為很多案例已經證明，在原有機構中做轉型是不現實的。比如諾基亞把“智慧手機”和“功能手機”合在一起做，最後把自己搞死了。企業應該讓處在兩個不同價值網的產品團隊各自獨立發展。
當然，
獨立小機構不僅僅是獨立的公司，像是內部創業、獨立的事業部、對外投資這些方法，也是獨立小機構的形式
。他們除了各自擁有獨立的資源、流程之外，更重要的是，有獨立的決策能力。
Tip 2：讓內部小團隊自相殘殺
舉個例子，從步步高拆分出來的兩家公司OPPO和VIVO，雖然有著血緣關係，但卻是競爭最激烈的對手。目標客戶都是二三線城市的女性精英；做的都是中高階手機；營銷方式都是大打廣告。結果呢？2017年第三季度中國智慧手機廠商的出貨量排名，一個第二，一個第三。
Tip 3：進行“內部賽馬”
這裡的“內部賽馬”，是指有一兩個團隊同時開發同一個專案。以騰訊為例，當年有三個團隊在同時開發即時通訊工具，張小龍團隊的微信只比其他團隊的產品早一個月上線。
馬化騰說，
在面對創新問題上，要允許適度浪費
。
Tip 4：進行外部投資和併購
這樣有什麼好處呢？一是派出偵察兵，投一點錢，讓外部團隊幫你探索路是否可行；二是把自己內部做不好的東西，輸出給外部團隊去做；三是建立生態系統。
2013年之後，騰訊開始把部分業務開放出去。首先搜尋業務給了搜狗；2014年向大眾點評投資；京東上市之前又成為京東第一大股東。馬化騰總結出了一句話：
當你用生態思維去合作的時候，結果往往是事半功倍
。
Tip 5：反一致性
通常一家公司的基因很難改變，但在過去幾年，有三個非常漂亮的反基因案例，取得了成功。一是電商基因的阿里做出的即時通訊工具釘釘，和微信競爭；二是社交基因的騰訊做出微信支付，和支付寶競爭；三是華為和小米的手機，正在直接和蘋果、三星競爭。
安踏品牌升級三步走
年賺24億，市值增長近6倍
2012年，國內體育用品行業爆發了全行業的庫存危機。“不轉就死，沒什麼好顧慮的。以前安踏是批發商，和消費者有距離，我們當時就決定轉型。” 安踏董事局主席丁世忠後來這麼回憶道。2012年底，安踏便基本完成庫存處理。
從那開始，安踏在品牌升級路上越走越遠。
Tip 1：單聚焦
“單聚焦”的目標，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，做出更專業化和差異化的產品，提升使用者體驗，提高使用者忠誠度。在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業第一家獲得國家認定的企業技術中心，不定期地在全國收集上萬箇中國人腳型資料，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運動鞋。安踏的研發費用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現在的5。8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發專利多達幾十項。
Tip 2：多品牌
安踏的一個非常核心的戰略，其出發點是要最大程度滿足消費者的多元化需求和各類消費者的需求。
嘗試始於安踏2009年對FILA的收購。當時，這是一項虧損業務。但到2016年8月安踏釋出上半年財報時，FILA的收入佔比則達到了全集團的20%。收購FILA這步棋走對了。
最近的一次收購，是今年10月20日對著名童裝“小笑牛”的收購，為了配合安踏兒童鞋服市場的多品牌戰略。
透過收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領域，全方位佈局戶外運動市場，找到了新的收入增長點。定位大眾的安踏，也與它們形成了互補。丁世忠說：“
若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰略時，就可能創造更多的可能性
。”
Tip 3：全渠道
不同的消費者，有不同的購物喜好，必須基於此進行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來佈局，實現消費者全覆蓋，再透過各種形式的線下實體渠道和線上電商渠道，發揮互動的優勢，帶來協同效應，促進銷售。
全國店鋪近萬家的安踏，對於線下也十分謹慎，會
根據門店位置周邊的客群等資訊，確定消費者的購買能力
，從而決定諸如門店位置、門店型別、店內商品組合等大小事宜。甚至於為了吸引消費者進店並逗留，安踏的門店形象升級到現在，已經是第8代了。
盒馬鮮生3招改造傳統超市
坪效翻3倍，線上轉化率高達35%
盒馬鮮生被視為“超市界的網紅”，雖然形似超市，卻對超市這一業態完成了多次升級。
Tip 1：從單一購買行為到“逛吃模式”
傳統超市裡，人們只能挑、選、逛，在盒馬鮮生，人們可挑、選、逛、吃。
後者的模式體驗感十足，更容易吸引客流，看看各大商場裡那些火爆的小吃街就明白了，而盒馬鮮生和小吃街不同的是，除了逛吃，還可以買菜，購買海鮮品類，出15-30元的加工費就可讓廚房現場烹飪。
盒馬有超過3000種的商品，在等待過程中，顧客可繼續開啟逛吃模式，因此顧客的留存時間會比一般的購物中心長，相應地，每位顧客的消費額度也會更高。
另外，構成盒馬逛吃模式的重要載體是各個小吃檔口，除了海鮮、水產、果切、小火鍋、日料、中餐等盒馬自營的品類外，還有部分聯合商家提供的品類，如搭配海鮮的茶飲類、沙拉類，還有其他小吃如煎餃、燜鍋、冒菜香鍋、烤羊腰，以及麵包等多個品類。
Tip 2：突破傳統超市的空間限制，3公里內30分鐘配送
社群超市能快速送貨，但品類不夠；電商平臺品類齊全，但物流運送速度慢，加上冷鏈物流成本高和生鮮品類的特殊性，只能配送一些保質期較長的商品，而消費者之所以樂此不疲去超市買菜，就在於超市的生鮮品新鮮、方便、種類齊全。
因此盒馬鮮生開通了線上線下超市，並打造3公里內30分鐘的配送效率，還可選擇常溫配送，節省了鉅額的冷鏈物流成本。沒有了冷鏈限制，幾乎所有的品類都可實現配送。
Tip 3：瞄準80、90後客群，強推支付寶提高效率
一家傳統的零售企業曾對自己的客群做過分析，發現10年前客戶的平均年齡是35歲，而現在是45歲。
也就是說
傳統超市的主要客群還是10年前的那批人
，而且他們變老了，消費能力減弱，多為價格敏感型顧客，超市基本上沒有成本和必要去提升使用者體驗。
盒馬鮮生一上來就瞄準80、90後群體，儘量擺脫傳統超市的影子
，比如推出的支付寶付款和一系列提效工具。
（1）強推支付寶付款
支付寶會員是指顧客用支付寶付款就可享受優惠和折扣，而付現金無法享受任何優惠，有的店內甚至沒有現金支付通道，即使有也比較隱蔽。
（2）提效工具
收銀裝置：遍佈店鋪的各個區域，不需要在出口處統一排隊付款。
袋裝菜：傳統超市需要排隊稱菜，而盒馬鮮生實行統一的袋裝菜，顧客免了排隊，商家也免了人工。
電子價籤：和商場的計算機資料庫相連，能實時準確地顯示商品最新的價格資訊。
孩子王4個非常規經營策略
在成熟市場殺出60%年複合增長率
2009年，汪建國創業母嬰零售，品牌命名為“孩子王”。因為早感受到傳統零售有諸多沉痾痼疾，想要領跑母嬰行業的孩子王必須反其道而行之。
Tip 1：改“規模增長”為“單客經營”
零售就是拼規模化經營節省成本、提升效率，這幾乎是行業常識。但孩子王反其道追求單客增長，單個顧客的精細化運營。
孩子王不做傳統的廣告渠道投放，孩子王認為應該把有限的資源給每一個真實需要的人，而不是投向那種大流量、不知道目標是誰的渠道。所以他們從
一開始就堅定地做重度的會員制
。
孩子王CEO徐偉宏說：“我把兩萬億的市場看成一億人的兩萬塊錢：消費者會用一萬塊買商品，一萬塊買服務——所謂的服務就是孩子的成長服務。”
瞄準顧客手裡這兩萬塊市場的孩子王，開始不停地用大資料刨出一個個機會來。比如說，你在孩子王買了三段奶粉，孩子王就會在你的會員賬號裡放20塊錢大號尿布的優惠券，然後告訴你，有效期只有兩週。你用20塊錢買了一包尿布，孩子王一分錢沒賺，但是他賺到了你在孩子王的一個消費習慣。
孩子王期望用更多一張張20塊的優惠刺激使用者的消費需求，不斷提升孩子王在那兩萬塊中的佔比，這就是孩子王“把大化小”的商業思維。
Tip 2：改“經營商品”到“經營顧客”
零售本來就是追求最簡單快捷的買賣商品，可孩子王非要不嫌麻煩地去經營顧客。但員工培訓成本高、服務體驗難以控制，最後結果怎麼把控呢？
孩子王認為數字是第一生產資料，科技讓使用者的獲取、分類、互動過程全程數字化。這並不意味一個數據分析師就可以建模、挖掘、分析、輸出，重要的是資料成為定義新產品的最重要能力，成為產品分發的中樞，甚至成為企業真正意義上的核心資產。
Tip 3：從“提供需求滿足”到“創造條件去滿足需求”
門店能滿足客戶需求就好，然而孩子王卻不斷新增不同元素屬性，去創造條件滿足更多需求。
看到了這一代父母的剛需，孩子王店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費或者收費的服務。為滿足會員的需求，孩子王也會聯合工廠開放定製化產品，在供應鏈方面希望平衡滿足使用者對於效能、價格、服務等需求，所以不侷限於哪種採購模式與渠道。
Tip 4：堅持線下渠道，母嬰大門店制
企業爭相觸網，孩子王卻在2009年，開啟了重資產線下門店。為何如此判斷？
因為母嬰行業的人性力量在於服務物件的全方位滿足，孩子王讓每個消費者後面有一個工程師、一個育兒顧問。人是情感動物，即使在買賣過程中也是一樣，孩子王的新育兒便是：利用實體空間及全場景服務去承載和融合人們對於消費、休閒、社交、情感、回憶等的需求。
