歷時10天，仔細研讀了北大教授陳春花的《價值共生》，整理了10432字《價值共生》的讀書筆記，趕緊收藏！
陳春花教授講數字化生存的要義寫進了《價值共生》，這是她走訪了幾十家企業，經過了數十年的研究成果。對於企業來講，抓住了數字化生存等於抓住了時代的脈搏，響應時代要求，往往能實現事半功倍。
個人同樣需要追上時代的變化，不斷升級自身，近年來各網路平臺迅速崛起，他們吸引大量的創作者，給使用者提供不同的需求和價值。這些網路平臺，有些甚至在短短十年之內就做到了上市企業。平臺的迅速壯大，讓同期成長起來的創作者也收穫得盆滿缽滿，同時也為千千萬萬的使用者創造了無限的價值。
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第一部分：數字化及其對組織的影響
（一）
企業與企業之間，企業與個人之間如何實現價值共生？這是一個值得思考的問題。
在數字化時代，企業的關鍵價值已不在於滿足顧客需求，而在於能否為顧客創造需求。全新的、未知的領域裡，企業事實上也不知道競爭對手是誰，所以戰略上的關鍵並不是獲得比較優勢，而是獲得生長空間，核心就是找到共生夥伴，創新顧客需求，創造顧客價值。——陳春花《價值共生》
在生活中，人們總是傾向於比較、模仿，要知道別人已經做過或正在做的事情，依葫蘆畫瓢去做，只會產生微小的迭代。
價值共生：數字化時代的組織管理（陳春花教授新作）
（二）
茶顏悅色在8年之內，在長沙開了兩百多家分店，做到了年銷售額過億。
零食很忙在短短4年之內，在零食賽道上排進了全國前5，完成了2。4億的融資。
連鎖商業模式在高速發展中，這些企業為什麼能在短時間之內獲得快速增長呢？除了充分契合消費者的需求，更重要的是，他們都抓住了數字化生存的機會。
正如陳春花女士在《價值共生》這本書中所提到的，“一家零售企業如果能抓住數字化生存的機會，就有能力組合供應商，直接對接消費者，獲得新的消費場景，進而獲得實現新成長的可能性。
那麼作為企業想要實現數字化生存該怎麼做？
首先，企業領導者要改變自己的思維方式，放棄從前成功的經驗。
其次，充分利用數字技術，實現與顧客之間的互動和發展；
最後，組織發展要適應數字化生存，要賦能優秀個體，激勵創新，並與廣泛的外部環境共生共創價值，從而加快組織的自我改變和成長。
第二部分：新個體
（一）
在數字洪流的衝擊下，我們應該怎樣去培養孩子，以適應未來社會的發展呢？
陳春花教授在《價值共生》中就人才的個性、能力、認知三個方面進行了談論：
1、個性：包含了先天稟賦、後天教養、性情特質等等，其中先天稟賦是一個穩定的因素，而後天教養對個性會產生極大的影響。
2、能力：能力包括體質能力和心理能力，體質能力會透過心理能力的穩定性表現出來。
3、認知，認知受到同化、順應、平衡的影響。同化是受到外部刺激時，將其納入自己的思維體系，順應是使自己的思維模式適應外部刺激，平衡是，自我調節，使思維模式提升到另一個層次，從而實現平衡。
那麼，我根據陳春花教授的觀點，分析了一下，得出以下幾點：
1、所謂江山易改，本性難移，個性一旦形成，人的行為的規律性和趨勢就難以逆轉。而7歲之前，是人格形成最關鍵的時期，其次就是青春期。
2、心理能力包含記憶、知覺、聯想、邏輯等等。那麼蒙臺梭利提到，2-3歲時孩子的語言敏感期，3-4歲時是孩子的注意力敏感期，5-6歲是孩子的數學、閱讀敏感期。那麼作為家長，我們可以根據兒童的敏感期，去培養孩子的心理能力。
3、認知影響一個人是否能適應社會發展。其實這也是一個人應對挫折、應對外部環境變化時，如何做出反應。有的人能夠在逆境中成長，而有些人遭遇挫折卻一蹶不振。作為家長就需要培養孩子的成長型思維模式。
總而言之，父母給予孩子無條件的愛，讓孩子擁有一個強大的內心。自身不斷學習成長，助力孩子發展出自身的潛能，最後培養孩子的成長型思維，讓孩子能夠具備應對挫折的能力。
（二）
每個人都應該是自己人生的領導者，領導者是持續變革的領導者，面向未來的領導者，那麼領導者該怎麼做呢？
1、思維模式轉變
“去看看不見的”“去做不可能的”
2、真正的客戶導向
即以客戶價值為行動準則。
3、人的活化性
當組織擁有對的人，其能力能幫企業超越複雜性。
什麼是對的人？
不固守原有的經驗，與公司核心價值觀一致，能認識到自由取決於責任，創新取決於自律，更以自我成長為內在的要求。
（三）
卓越領導者的作用：
1、讓組織高效運營
2、指明方向，鼓舞人心，重振希望。
3、積極應對危機，帶領團隊擺脫危機
卓越領導者的特徵
1、專注於人的成長
（1）發展自己
對自己嚴格要求，與時俱進，持續學習與變革的踐行者。
（2）發展他人
讓每一位組織成員與目標緊密相連，為組織成員、行業夥伴提供學習成長的環境。
透過不斷學習和持續改進提高組織能力，他們的出發點基於以下兩點：一是為將來培養技能和人才；二是創造一個不斷學習的組織。
2、調整座標面向未來
領導者始終需要思考：未來，組織在哪裡；組織與未來世界的關係是什麼；組織應該做出怎樣的努力才能具有面向未來的能力。
領導者的自我造就
1、自我超越
擁有高目標，願意授權給員工，專注於自我成長，也專注於發展他人
激發他人超越自我，是卓越領導者的核心基礎。
就像任正非說的，“真正有影響力的人，懂得去推動他人成長，幫助別人，如果你拒絕幫助他人，害怕他人成長，害怕他人成長，那麼你的想法就無法轉化為他人的行動，從而也無法影響他人。”
成為自己的領導者
一、自我設定新目標
挑戰自我、面向未來，不斷設定新目標，擁抱變化與未來。
二、養成在實踐中不斷精進的習慣
（1）積極解決問題
（2）走在實踐前列，創造新的可能性，不斷前行和精進
三、強大的學習能力
領導力本身就是一種影響力，影響人們做事並實現共同目標。影響力的內涵就是知識。
如果你的學習能力強，那麼你的領導力就會提升，別人因你而進步，你就是一個好的領導者。
（五）
知識和學習力從以下四個方面提升領導力
1、透過學習擁有洞見力。洞見力幫助我們對問題形成獨立見解，激發人的想象力，幫助人們透過想象理解外在事物及其內在邏輯。
2、透過學習提升適應力
學習的最大價值，在於幫助人們獲得相關訓練和知識，然後勝任任何職業和崗位，並且駕馭變化，透過知識技能的精進窺見未知世界之美。
3、透過學習獲得說服力。幫助人們融會貫通，舉一反三，使人們具備廣泛對話的能力，為工作目標賦予意義，找到共同價值。
4、透過學習擁有定力
幫助人們展開於自我內心的對話，不受外界的干擾。
四、遠看近觀同一課題的能力
面對危機時，看到危機帶來的挑戰與衝擊。
第三部分 新“組織”
（一）組織概念
組織概念在實踐中複雜的原因
1、影響組織環境的變數多樣，構成組織的要素也是動態的。
2、組織管理需要把目標、責任、權力與個體結合在一起。
組織構成的基本要素和個體構成的基本要素一致，組織目標才有可能實現，那麼需要關注：
1、組織的動態性
2、組織的有效性
自由與開放，才能獲得組織效率提高和成長的可能性。
組織學習觀點：組織學習能力
四個關鍵詞：
1、長期效能
2、生存發展
3、迴應環境
4、調整活動
（二）
知識資源被稱為智力資本
智力資本的三種存在方式
1、人力資本：員工的知識、技能、能力
2、結構資本：工作原理、智慧財產權等組織系統獲得並保留下來的知識。
3、關係資本：企業的商譽、品牌形象、與組織外部成員的關係。
華為認為人才才是企業的核心競爭力。
華為一直把人才管理放在戰略高度對待，他們從國內頂級高校選拔人才，也放眼世界吸納世界名校的優秀畢業生。
這類知識型員工具備過硬的專業知識，此外，他們能夠表現如此優秀，也是因為他們具備了優秀的品質。
他們能夠將知識轉化為企業的結構資本，使得企業的組織、體系完善並且壯大。
所以，我認為一家企業要保持優秀，首先，要具備正向的價值觀，為整個社會創造價值。其次，吸納優秀的人才，幫助企業發展、壯大。最後，不斷地維護品牌形象、與時俱進。
組織學習的過程包括：知識獲取、知識創造、知識分享、知識運用、知識儲存環節。
擁有知識型員工，將知識轉化為結構資本。
一些企業之所以無法讓自己變得更優秀，一個根本原因是缺乏智力資本。
利益相關者觀點：組織多元責任
企業的宗旨不再是使股東價值最大化，而是讓社會變得更加美好。
這樣的觀點更加符合可持續發展，利他才是真正的利己。
（三）
組織是個整體
管理實踐與課程學習並不相同，真實的管理並不等於戰略職能、市場營銷、人力資源、財務、資訊系統諸如此類課程的綜合體。
《管理者而非MBA》：“MBA三個字代表的是靠分析來管理，不過這根本不是笑話。”
如果把企業整體分割成一個個部分，商業變成各種職能的集合體，這真是離真實最遠的一種理解和設計。
綜合是管理的真正精髓
管理整體論及七個原理
原理一：
經營者的信仰就是創造顧客價值，企業為顧客而存在，專注、聚焦於為顧客創造價值的力量。
傳統的經營思考：價值是由企業創造的。企業的價值創造在自己的封閉系統內完成。
新的經營假設的核心是，價值由顧客和企業共同創造，顧客更關注自己的體驗，更關注消費過程的價值創造，而不是擁有產品。
比如掃地機器人，在使用掃地機器人的時候，我可以時刻擁有一個乾淨整潔的家，並且為我騰出了更多時間，我可以利用這個時間創造價值。
新興企業要找到顧客的生活需求，讓企業自身和顧客生活融合在一起，因此就有了生存空間並獲得了快速成長。
比如，我現在坐在星巴克裡面寫作，寫作是我的一個生活常態，而星巴克提供了這樣一個空間，讓我覺得走進來有一種被接納的感覺。於是它也獲得了快速的增長。
一家能創造顧客價值的企業，應該是基於整個價值鏈或者價值網思考的企業。
一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客偏好決定企業在技術和服務方面所付出的努力。
讓全企業上下對顧客價值的認知保持一致。
顧客價值是一種準則。
原理二：
顧客在哪裡，組織的邊界就在哪裡
顧客成長性是其根本特徵，企業如果無法與顧客一起成長，就會失去自身成長的可能性。
跨界合作，組織邊界才會開啟，從而擁有顧客所需要的新能力。
原理三：
成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲。
在成本上的犧牲必須是有意義的，必須獲得價值並能被感知到。這樣的犧牲越大，在行業中的競爭力就越強。
成本是品質、吸引力和決心。
在員工和顧客身上投入，都是價值犧牲，廉價勞動力不會帶來成本優勢，有效顧客才會帶來真實績效。
產品和服務符合顧客期望，即為合理。
原理四
：人與組織融為一體，管理的核心價值是啟用人。
原理五：
影響組織績效的因素由內部轉向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。
為了實現這一點，管理者需要做到以下幾點：
1、認同不確定性不是常態，而是經營的機會和條件
2、具備創業精神和創新精神
3、擁有超越自身經驗的能力
4、與不確定性共舞
原理六：
從個體價值到集合智慧，管理者要將業務與人類的基本理想相聯絡
原理七：
效率源於協同，而非分工，組織管理從“分”轉向“合”。
第四部分 新價值
（一）
組織新功能：從管控到賦能。
組織的定義，根據巴納德的定義：
“當兩個或者多個個體的行動是相互合作的，也就是說它們在系統上是彼此協調的時候，那麼根據我的定義，這些行動就構成了一個組織”。
多角色機會
1、固化任務角色有利於組織的穩定性
明晰的工作能給他們帶來安全感、自信心，有利於他們完成角色期待。
2、強個體期待多角色的機會【招聘】
如果公司總是投入很多來招聘新員工，但不能清晰理解組織成員對角色的期待，那麼員工即使被招來，最終也會流失。
那麼組織賦能就能解決這一問題。賦能為每個成員創造平臺和機會，提供資源讓他成長，提供更多角色給組織成員，會促使他們更加努力，責任之下，人更容易成長。
3、高身份認同
4、賦能工作場景
影響員工去留的原因，從關注薪資、福利和晉升機會，轉變為關注是否能得到學習機會、新技能、更高的成長性。
工作場景賦能的核心是營造信任與合作的組織氛圍。
賦能的正確做法是，持續溝通、陪伴成長。
（二）
組織新結構：從科層固化到平臺利他
德魯克說，“未來的組織是有組織無結構的。
德魯克還預測，未來經理人，不再是對他人和組織績效負責的人，而是對運用知識負責的人。
平臺化管理的核心是整合統一性與多樣性
平臺的管理方式的本質是賦能與利他
谷歌設定20%時間制，即允許工程師利用20%的正式工作時間來研究自己喜歡的專案，並可以為此組合不同的成員。谷歌的很多新產品都是20%的時間裡誕生的。
協同實現價值創造
企業在組織結構重組時應該注意什麼？
1、能適應未來環境
2、反映公司戰略
3、達成高效協同
4、最根本的原則是以顧客為導向
對管理層的要求
1、秉持利他與共生的價值取向
2、堅持技術、資訊與知識的共享
3、保持開放性
（三）
組織新能力：從分工到協同共生
為實現組織目標到兼顧人在組織中的意義，管理者要做好四件事
1、要有位組織成員描述願景的能力
幫助組織成員理解公司的願景，幫助員工獲得價值感，幫助他們找到工作的意義，獲得大家的認同。
2、要讓組織裡的每個員工看到優秀的事物
3、要不斷提升員工的認知水平和認知能力
4、要做好員工期望管理的工作
為實現這一點，管理者要承諾做到以下3點
（1）共同為員工找到合適的崗位
（2）兌現承諾
員工因信任所產生的績效和創造力比其他任何方式的激勵都要大，甚至可以說，信任是最大的激勵，其中授權是關鍵的承諾。
其實我們作為家長不也是一個管理者嗎？面對孩子的時候，能夠充分信任孩子，遠比時時刻刻盯著孩子，更能促進孩子進步。
（3）幫助員工取得績效
把員工放到合適的崗位上，給他足夠的資源，充分授權並陪同他成長，他一定會取得好的績效。
第五部分：新知識
（一）
知識就意味著從整體人格的角度，獲得智慧。
知識革命與組織學習
知識革命的變化：
1、知識已經變成了生產要素，知識所產生的價值已經滲透到各個領域。
2、知識不再是名詞，而是動詞。
柏拉圖認為知識是 得到確證的真的信念。
蘇格拉底認為，德性就是知識。
最高的知識是對“善”這個永恆、普遍、絕對不變的概念的認識。
德魯克認為，“知識是一種能夠改變某些人或事物的資訊，這既包括了是資訊稱為行動的基礎方式，又包括了透過資訊的運用使牧歌個體或機構能力進行改變或進行更為有效的行為的方式。”
（二）
三個核心概念
理解知識需要區分三個核心概念：資料、資訊、知識
1、資料
普遍認為資料是未被加工的數字和事實，但是如果不進行加工，資料對於做決策hi有侷限的。
2、資訊
資訊是處理過的資料。資訊能夠成為做決策的依據，正是因為其包含了對資料的處理。
但要深入解決問題，就需要繼續向前推進，由資訊過渡到知識。
3、把資訊內化為個人的知識
知識是對資訊的鑑別，判斷而產生的，知識是鑑別過的資訊
（三）
一個人擁有資訊，是不是就擁有了知識呢？答案是否定的。
擁有知識需要經歷三步：
1、找到客觀資料的真實來源
2、對其進行加工處理，使其成為資訊
3、做出個人判斷與鑑別，最終形成個人的相關知識。
在資訊過載的背景下，最大的挑戰就是有效區分資訊和知識。
知識是屬於個體的
知識與事實、程式、概念、解釋、思想、觀察和判斷有關。
別人的知識，只是你的資訊，你必須對別人的知識進行鑑別和判斷，並進行轉化，才會成為你的知識。
知識流動鏈與智慧
資料-資訊-認知-行動反饋-智慧
智慧是在應用知識後才會產生的。
智慧是一個知識流。形成智慧的知識流動鏈，需要先有資料，這是一個未加工的、客觀的事實；資料過加工，變成資訊；再經過鑑別，即認知的過程，才成為知識；把知識應用到行動中，就形成了智慧，智慧是在應用知識後才產生的。
（四）
【讀書真的是一件有用的事情嗎？答案是肯定的。我們拿到一本書時，這可能是別人潛心研究了幾十年的成果。】
但是別人的知識只是你的資訊，你必須進行鑑別和判斷，再轉化成自己的知識。
那麼如何去鑑別和判斷呢？很簡單就是多讀，當你對一個領域書籍，讀了十幾本，自然會對該領域形成自己的認識和知識框架。
這幾年，我讀了很多書籍，比如閱讀方法、家庭教育、心理學、理財類、管理類等等
知道了這些方法論，我便潛移默化將它們運用到工作和生活中。
所以，我閱讀效率越來越高，一兩個小時就能讀完一本書，並輕鬆get到書中的要點。
與家人的關係也在變好，老公說，你一直在堅持閱讀，在進步，即便我很少看書，我們家好像也越來越好了。
學會整理了，我們家之前是玩具每個房間都有，到處亂糟糟，後來我看了幾本關於整理的書籍，對家裡進行大刀闊斧的斷舍離。現在即便每天只花10分鐘整理，家裡都是乾淨、整潔的。
開始理財了，從之前的月月光，月月借花唄，在短短兩年之內改善了財務狀況。
所以，你看讀書真的有用，它將生活變得越來越好。
（五）
人們對知識的渴望比以往任何時代都要強烈，資訊爆發的能量比以往任何時代都要充沛，這導致了以下5個讓我們既渴望知識又應接不暇的表現。
五個既渴望知識，又應接不暇的表現
1、不確定性成為常態，人們需要提高認知才能與不確定性共存。
2、迭代加快，不斷湧現新知識
3、認知盈餘，選擇障礙，原因是資訊太多
4、時間稀缺，時間被分割，集中時間，聚焦專注變得更難。
5、對知識驗證的要求越來越高。
（六）
【要克服“深深的焦慮和黯然的孤獨，需要問自己四個問題”】
1、是分別心還是辨別力，分別心是根據事物的美醜、貧富，區別對待人和事。
辨別力是對人和事物進行分析、觀察和獨立的判斷的能力，並在辨別價值之後做出選擇。
2、是自我設限還是認知不足？
以前我覺得讀完一本書太不容易了，現在我一年可以讀上百本書。剛開始閱讀的時候，就是一頁一頁書看，看著看著，速度也就越來越快了。
3、是時間變化快還是自己改變？
時代的洪流推著我們往前走，知識付費的時代，養活了一批人，短影片直播，又養活了一批人。感受知識媒介的改變，讓自身與時俱進。
4、是慣性使然還是無法應對？
要克服自己的慣性，嘗試新的教學方式。比如，我之前是習慣寫文章，但是現在的朋友們都更加習慣影片和直播的方式獲取資訊。
（七）
德魯克在《後資本主義社會》一書中寫道：“無論西方還是東方，知識一致被視為‘道’的存在，但幾乎一夜之間，它就變成‘器’的存在，從未成為一種資源、一種使用利器。”
【知識在管理學中所起的作用，分為三個階段：】
1、知識運用於生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了工業革命。
2、知識以其被賦予的新含義開始被應用於工作之中，引發了“生產力革命”
泰勒將知識運用於工作後，社會生產力以3。5%-4%的速度繼續遞增，每18年就會翻一倍。
自《科學管理原理》出版後，發達國家的生產力水平平均已經提高了50倍左右。
3、知識正在被應用於知識自身，也就是“管理革命”。
透過管理帶來極高的生產效率和發展速度。
4、知識革命，知識正在迅速成為首要的生產要素，資本、勞動力居於次要位置。
知識帶來的社會生活與商業發展的巨大變化，使知識越來越成為最有意義的資源。
谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊都是知識驅動型公司。
深厚知識的系統 可以分為以下四個元件
1、對系統的欣賞
2、理解變動相關的知識
3、知識的理論
4、人類心理的知識
知識的生產力日益成為經濟與社會以及整體經濟表現的決定性因素。所以成為知識驅動型的公司，必須是企業管理努力的方向。
特別提醒：在前三個階段中，知識淘汰的是工具、流程，最佳化的是工作過程。但是在第四個階段中，知識淘汰的不再是工具，而是沒有知識的人。如果公司沒有建立“知識系統”，企業就會被淘汰。企業必須有能力不斷獲取知識、驗證知識、創造和創新知識，這也是知識革命對企業的根本要求。
（八）
學習中的組織必須具備三個條件
第一，組織能持續獲取知識，在組織內傳遞知識，並不斷創造新知識；第二，能持續增強組織自身能力；第三，能帶來績效改善。】
個人學習轉化為組織學習，才能帶來組織的績效增長，否則學習造就強個體，個體反而與組織分離。
個體學習過後，將內容、講義和案例等資料帶回組織中講解並一起學習，企業才會獲得改善。
使知識更有生產力，要做到以下三點
1、融會貫通
（1）界定問題而非解決問題，識別正問題、理解本質變化。
查理·芒格一直說，如果用錘子思維去解決問題，那麼問題是解決不完的。
（2）對“特定問題”進行系統分析
（3）形成一套“方法論”，第三步，形成一套“方法論”。跟隨第二步的系統分析，可以形成有關關鍵要素的整體認知、行動方案，並將之沉澱為方法論，也就是組織知識，從而幫助組織的每個成員對此展開學習與運用。
（4）正視所謂的“組織無知”問題
2、終生學習
終生學習既指時間跨度，又指學習能力。
實現終生學習需要具備以下三種學習能力。
（1）基本學習能力，可以獲得已有的知識內容。
（2）過程學習能力，主動獲得過程知識、增量知識和跨界知識。【形成新的知識價值】
（3）綜合運用能力，實踐是檢驗真理的唯一標準。
3、突破自我極限
認識這個陌生的世界，需要突破三個障礙。
（1）“自我”，無法妥善處理對他人和外界的關係，深陷自己的認知裡，無法與人合作，無法真正理解對方。
（2）事實
我們總認為自己已經理解了事實，但我們理解的事實與真理總是與真理存在差距。
（3）經驗
被驗證成功經驗常常給自己帶來信心，從而成為自己知識的一部分。當經驗不變而事物改變時，經驗就成了絆腳石。
在知識的社會里，最經不起浪費的就是知識潛力。
（九）
組織價值共生的原則
數字化帶來的組織成長是常態，但有兩個需要特別關注的問題：
一、組織擴大中的管理風險
組織、技術與資本的組合驅動規模倍速增長。
規模來自海量交易，來自巨量的使用者，來自連線管飯的價值共同體，這些變化帶來的複雜性都需要組織去面對。
組織在擴張過程中可能出現的問題；【看清問題】
1、是否存在官僚主義
2、組織的變化在哪裡
3、領導的決策是否通暢
4、組織架構層級增多時都阻礙了創新
5、核心管理者隊伍的穩定性和創新性
6、在眾多機會面前，如何保持專注和足夠的彈效能力
7、組織是否被競爭對手和市場左右。
二、看清組織的真實情況【看清自己】
研究一個組織，不能簡單透過績效指標體現。要了解現狀，就要明白有多少人在組織的事業中與組織一起成長，這是一個很重要的問題。
三、對變化保持警覺【看清外在變化】
管理者的觀察力和危機感十分重要
管理者要在以下幾個方面保持警覺：
1、變革勢必帶來阻力
（1）組織慣性帶來阻力，慣性的力量巨大，長年累月地影響人們的生活態度，影響人們的思維方式和行為模式，並且難以在短時間內被改變。
（2）利益衝突者的阻力。
（3）變革風險的阻力
2、變革要從領導者自我改變開始
將堅韌和信心傳遞給那些願意為變革付出努力的人。
3、在合作中預見失敗
缺乏溝通、信任、共同目標會導致合作產生衝突和影響合作效果。
4、在常態中保持警覺
組織快速成功的路徑越來越相似，以資本投入爭取速度，以速度建立規模，以規模建立競爭壁壘，從而贏得市場，獲得市場地位。【背後的規律是速度】
但是，以資本投入驅動的成長，看起來一帆風順，卻不是真正的價值驅動增長，只有迴歸價值創造，才能獲得有效的增長速度。
（十）
價值共生原則
第一個原則：
有目的地放棄昨天
因為組織總能為有效產出的地方配置資源。
但如果一直聚焦於自己已有的優勢，企業就會停留在過去的成功中，雖然有產出，但是沒有了未來。
需要管理者關注與昨天有關的幾件事
1、企業的核心競爭力
2、企業過去的成功
3、管理者的經驗
4、想有組織人員的能力模型與結構
第二個原則：持續改善
因為
1、管理和運營的標準永遠都是需要提升的。
2、持續改善可以幫助企業找到更好的解決方案，而不滿足於現有的狀態。
第三個原則：挖掘創新成功經驗
挖掘創新成功經驗在組織內部複製，激發組織成員創新
需要注意以下三件事：
1、配置資源幫助創新者成功探索出路
2、總結成可複製的方式或方法
3、創新的做法被公司認可和推廣
第四個原則：避免落入系統化創新的陷阱
三個陷阱：
1、為變革而變革。
組織價值共生有一個明確的方向是，要為創造顧客價值服務，不要掉進創新重構的陷阱。
2、混淆新奇和創新
衡量創新的標準非常明確，熊彼特將創新定義為新產品、新市場、新的替代性原材料、新的商業模式和新企業組合。
創新是創新價值，新奇是一種好奇心、一種嘗試、探索、妙想、愛好，而不是價值創造。
第三個陷阱，具體動作和行動計劃之間的界限。
人們會因為具體動作的設計，而忽略了行動與目標之間的關聯性，一味糾結在具體動作的細節了，忘記了更重要的行動計劃，尤其是如何實現最初設定的目標。
第5個原則 平衡
平衡組織價值重構與組織連續性之間的關係，要做到這一點，需要關注3件事。
1、價值重構與連續性不是對立的，而是一體兩面
2、價值重構不能以犧牲當期業績為代價
3、順暢的資訊交流
藉助數字技術，千千萬萬中小企業得以成長，進而為顧客創造價值。
2020年快速崛起的直播帶貨，實現了銷售額達萬億元。
藉助數字技術，個體釋放的能量超乎想象。
藉助技術框架來展開溝通與協同，用新技術方式、新共享服務模式、新商業模式實現共生型組織中各個成員的成長。
過程很艱難，需要敏銳的創新能力，設計有效的溝通方式，讓參與成員達成共識。
（十一）
數字化，註定是個分水嶺
如果你決定做一件有價值的事，那麼紅利其實應該是不需要討論的事情。
你的商業模式以及最終追求的價值，其實沒有風口，只有持續進行創造。
越來越多的人被拖入了資訊過載的焦慮之中，不確定因素、無法預估的風險，導致了人們產生了對未來的無力感。
那麼到底什麼才是我們可以信賴的選擇？
那就是不放棄希望、與掙扎共生，戰勝自己。
數字化生存中，我們怎麼選擇？
1、建立長期主義的價值觀。
真正能超越變化的並不是機會主義，而是那些心懷愛、信任與承諾並讓生活變得更美好的長期主義者，才能超越變化。
2、從預測判斷轉向不斷進化
3、致力於不可替代性
很多人問我：“我怎樣才能在今天尋求機會，我的定力可以幫助我做什麼？”現實讓我們發現，被迭代的企業絕對不是因為技術，而一定是因為不重視顧客才被淘汰；絕對不是因為機會不夠，而是因為自己的價值貢獻不夠，所以自己淘汰了自己。
一個不能踏實做事的組織，呈現給顧客的是急功近利和投機取巧，這樣的組織無法真正得到顧客的信任，更不會獲得顧客的長久支援。
“如何更好地滿足顧客需求”是所有問題的根本和核心，也是踏實、專注、心無旁騖工作的根本。
4、從固守邊界到夥伴開放
5、構建共生態
6、做好當下即是未來
不管天氣好壞，堅持每天前進一小步，在一個極限環境裡，達成目標，你要做到最好，當更重要的是，在每一個當下，你都有做到最好。
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