理解
一提到戰略，一般人直觀感覺就是高高在上，看起來離自己很遠，但經常又感覺離自己很近。在這種雲裡霧裡的狀態下，尤其對於一個擁有足夠好奇心的人來說，很煎熬也很難受，而要解決該問題的根本就是找到一個適合自己、符合邏輯且能形成閉環的方法，不管是透過什麼方式。筆者曾經也深有體會，透過學習、摸索、實戰、總結等方式，今天再簡要梳理並輸出，試圖透過淺顯易懂的交流，期望對於理解、應用戰略方法有所幫助。
雲裡霧裡
一、兩個大的邏輯層次
（1）哲學-》文化-》商業
（2）使命-》願景-》戰略-》商業模式；
二、邏輯解釋
第一個邏輯層次不是今天主題的重點，下次再交流。
接下來重點解釋下第二個邏輯層次。
使命
：企業在社會當中承擔的角色及責任，是企業存在的理由。舉例：迪斯尼公司使命——讓世界快樂起來。通俗點，使命就是流淌在企業血液當中追求的東西！
願景或者叫遠見
：遠見把使命再進一步落地，變成更可執行的未來的方向，其最關鍵的是：體現企業的前瞻性或者預見性；另外重點想明白：自己想做什麼，外面有什麼機會，自己有能力能做什麼，三者有機的結合！在這點上與個人的核心競爭力建立邏輯類似！核心競爭力：能不能比你最好的競爭對手都做的好的那才叫核心競爭力（且不可、不容易替代，價值高）！舉例：迪士尼公司願景——成為全球的超級娛樂公司；蘋果電腦公司願景——讓每人擁有一臺計算機。
戰略
：企業該做什麼，不該做什麼；想做、可作、能做三者的交集；戰略選擇的時候要考慮機會成本！（參考傑克韋爾奇的戰略落地方法論，詳見附件一：行業什麼特點，競爭對手什麼情況，我們自己什麼情況，基於此情況我們未來如何才能發展；更細、更落地的方式，從行業、競爭對手、自己的情況分析）
戰略思考
：最核心的是遠見；預見方向，預見其起始與結束，尋找從起始到結束的路徑；
破局
：尋找切入點，一定要能見血的！立意要高，入手要低！做深、做透，把這根樁打紮實，然後再去滲透、突破！類似付盛提的戰略破局論：戰略就是預測-破局點-All in。
方法
戰略制定方法論一
：戰略地圖畫法：涉及財務、客戶價值、內部流程、學習成長。後續再細化交流。（戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。）
戰略制定方法論二：
傑克韋爾奇的戰略方法論，詳見附件一。傑克韋爾奇從外部聚焦開始，結合自己情況，尋找戰略落地的邏輯；戰略地圖從內部聚焦開始，結合財務、客戶、流程、學習四個方面尋找戰略落地的邏輯；可以兩者結合起來，由內、由外，邏輯互補！而這兩者的前提或者共通之處都是預見性或叫前瞻性，對未來的把握越準，後續的邏輯才會約準確，約不偏離軌道！最後，以一個切入點作為切口撕開，形成破局點，並全域性投入，一刀見血！
附件一
以下附上傑克韋爾奇的戰略落地方法，更加詳細的詳見傑克韋爾奇的書：贏。
今天的競技場是怎麼樣的？
1、在你所屬的行業裡，都有些什麼樣的競爭對手，它們是大是小，是新企業還是老牌企業；
2、在全球市場和每個國家的市場裡，這些企業各自佔有多大的份額？你的企業在哪個市場上更擅長？
3、這個行業有什麼特徵？是大眾化的，還是高附加值的，還是介於兩者之間？是長週期的，還是短週期的？它處於行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素都是什麼？
4、每個競爭者的優勢與劣勢都有哪些？他們的產品是否出色？各自在研發上花了多大的力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些？他們有什麼樣的購買方式？
最近的競爭形勢如何？
1、過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？
2、是否有人引進可以改變遊戲局勢的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？
你的近況如何？
1、過去的一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭優勢——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
有哪些潛伏的變數？
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能採納什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的兼併收購？
你有什麼勝著？
1、你能做些什麼來改變競爭格局——企業兼併、新產品、還是全球化？
怎樣才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依賴別人更依賴你？
（作者最大體會：戰略的理論、方法論的表述與表達有很多，但是仔細分析、思考後，發現基本上殊途同歸，以上是理解有代表性、共性的地方，供參考）
