轉發自微信公眾號：“終身的學習者”，原文題目“
金立王朝，一個普通手機企業的普通故事”。
點評：這是我目前看到的分析金立最好的一篇文章。
02年9月16日成立，挺過了08年金融危機，卻要在18年唱首涼涼。
從貼牌代工到華仔代言，從鳳凰傳奇到我是歌手，從郎鹹平到馮小剛，從阮經天到薛之謙，最後又從劉濤代言到工廠停工總部裁員，摸爬滾打16年之久，金立這樣一個國產老牌手機廠商，最後迎來的不是轉型突圍的成功，而是晚節不保的現實。
在2017年末，金立公司相繼爆出拖欠供應商貨款、董事長股份遭凍結，營銷開支過大導致現金流緊缺等問題後，這個公司大部分的正常工作也就戛然而止了。
即便是金立內部員工也沒想到公司會以這樣一種方式收場，雖然很多內部員工對於企業存在的問題十分清晰，多數人也都認為企業存在很大風險，但突如其來的危機還是讓人有點猝不及防。就好比自己參加考試，雖然知道自己沒複習考的不好，但還是內心還是有一點僥倖的，結果是出成績發現分數如此之低，多少還是有點難以接受。
先是準時發放了多年的工資無法按時發放，並且也沒有任何解釋，隨後工廠停工，最終工廠、總部相繼裁員，但裁員賠償也要分期支付。
有傳言說此次危機與金立創始人劉立榮在澳門賭博欠下鉅額債務有關，金立內部對於老闆賭博的傳言也是版本眾多，從輸10億到40億再到100多億全都有。也有說賭博是假，實則是想要轉移資產。總之傳言的版本比公司amigo系統的版本還多。
不過話說回來，就算這些傳言都是真的，它充其量也就是讓金立的衰敗有了加速度，就算沒有這些事，公司走向衰敗也只是時間問題而已。
代理體系
曾經有一部電視劇，叫《風雲—雄霸天下》，裡面“天下會”的幫主雄霸，篤信江湖術士“泥菩薩”此人的批命——“金鱗豈是池中物，一遇風雲便化龍”。為成天下霸業，雄霸遂收步驚雲、聶風二童為徒。
但當自己霸業漸成之時，發現“泥菩薩”的批命上又言：“成也風雲，敗也風雲。”不禁令他憂心忡忡，對兩個弟子步驚雲和聶風心生戒備。
而金立這個從山寨貼牌起家的手機品牌，輾轉16年，可以說成也代理商，敗也代理商。
當今年年初，金立代理商體系中一部分核心區域的代理商自發成立了品端公司，開始代理其它手機品牌之後，金立最後一點核心資源也就是這樣隨風飄逝了。
有一套屬於自己的獨家代理體系，這是金立在渠道為王時代能夠崛起的一步妙棋，但也成為了日後產品為王時代走向衰敗的一處伏筆。
金立的代理商與公司總部之間有著密切的關聯，很多代理商公司的股東和金立公司的股東就是同一批人。也正因如此，這才成為了金立獨特的代理渠道資源。
提起金立手機，可能會想到超級續航、想到成功人士、當然還有薛之謙，但你不會想到有什麼極致的產品。的確，在智慧機時代，金立沒有一款能稱得上極致的產品誕生，同樣也沒有一款爆品誕生。
那麼，沒有極致產品這件事，究竟和代理商有什麼關係呢？說出來可能有點讓人驚訝，正是因為金立的代理體系太強大。
對於利用代理商體制銷售的公司來說，整個代理商系統相對於產品來說更關心這款產品有多少利潤空間可以操作，店家的銷售返利如何制定，促銷員的提成該如何制定，有沒有運營商政策可以套用。
對於產品本身，代理商的要求多數只是質量穩定、按時上線，設計時尚等，至於是否極致，代理商其實不敢奢求，因為前面簡單而基本的要求都不能保證呢，在17年春季代理商會議上，董事長劉立榮在會上提出了要抓產品品質基本功的要求，說起來這麼一個10多年的手機老廠，居然連品質的基本功都還在抓，這真心讓人有點哭笑不得。
正因代理商與公司密切的關聯，所以在金立的銷售術語中，有一個詞頻頻出現，那就是——分貨。所有的產品最終都會以分貨的形式，分給各個代理商，對於金立公司來說，成功或是不成功的產品，最終不會有任何貨物積壓也不會有滯銷，反正都在別人家的倉庫裡。
代理商對於此也是敢怒而不敢言，不過也正是因為與總部千絲萬縷的關係，代理商會竭盡全力將這些分貨銷售出去，於是代理商的銷售能力強到有點悲壯，你給坨翔，他也能給你賣出去個七七八八，這樣高的容錯率，按理說可以給產品改進爭取不少時間，但很可惜，後來連翔都不能按時給了。
一個人手裡有把錘子，他看什麼問題都像釘子。這是一個很容易犯的錯誤，金立也正是如此，早在2011年，劉立榮就在代理商會上提出，要從一家營銷型企業轉型為技術服務型企業，但很可惜，用慣了右手的人，是不會成為左撇子的。
在功能機向智慧機轉型的時期，oppo、vivo（前身為步步高音樂手機）這些和金立類似也屬於功能機起家、靠傳統銷售渠道的手機廠商，都經歷銷量急速下滑、一度瀕臨倒閉的情況，而金立依靠當年在功能機時期特殊的消費者群體（通俗的稱為中年男性吧）以及這套獨有的代理商體系，在這個轉型期中並未經歷真正的危機。
產品失敗可以分貨，轉型期並未經歷重創，所有的危機面前，金立似乎總有能一些手段和方法使自己的處境不是很難堪，然而這並非是一件好事。
現實正如一首歌，陽光總在風雨後。沒有經歷生死危機的金立遲遲未能意識到市場的改變以及自身存在的巨大問題。於是只能漸行漸遠。
金立特色
金立是一家很有特色的企業。如果用簡單的方式來形容：它不是國企卻勝似國企，姑且稱之為金立特色吧。
在功能機轉型智慧機的時期，企業內部流行這樣一句話——船大調頭難。用這句話來解釋當時所有公司出現的問題，但很可惜，市場並不會因為這句話就給你機會。
官僚的本質
一聽到船大調頭難，勝似國企等這些描述，這就要跟體系的官僚扯上關係。那麼官僚的危害到底在哪裡呢？
執行力低？工作效率低？內耗嚴重？其實這些都是一部分表象而已，本質在於官僚的體系是以人的偏好為中心去做事，而不是以目標為導向去做事。
說通俗一點就是，所有工作是對人（通常是自己的直屬上司）負責，而非對工作本身負責。你所有的工作最終要達到的目的是：領導開心就好啊。
這裡說一個細節，在金立公司，業務之類的銷售崗位以及一些經常出差的其它崗位，底薪通常很低，大部分收入來自於出差報銷及補貼，這時候問題來了，既然要靠出差來彌補收入，那麼出差誰說了算了呢？當然是直屬領導；報銷誰簽字呢？當然也是直屬領導；那麼你對誰負責呢？答案不言而喻。所以領導安排什麼就幹嘍，反正領導開心就好。
雪上加霜的是，各地報銷及補助標準又有不同，這就使得，去哪裡出差，主要是看這個地方標準高不高，而非這個地方有真正的工作需求。多數中層領導對此都是心知肚明，他們會想法讓自己在這場博弈中佔據優勢，而非從公司長遠的利益出發去改變這些現狀。
不僅是從體系上，從最基本的利益分配上也可以看出公司這種以人為中心的工作方式。
所以對於金立的員工來說，其實工作條件有些苛刻，你不但要幹工作，還要哄領導開心，都說，女人作起來不好辦，但只少有四個方法比較管用——寶寶、包包、飽飽、抱抱，但領導作起來，那就只能說一句祝君好運了。
所以，大部分的工作都是領導說了算，這個時候，如果領導判斷正確，那工作皆大歡喜，可現實中沒有人能夠做到不出問題，而這樣一個體系內，既沒有人願意承認自己有問題，也不會有不知趣的下屬向自己的直屬領導提出建議。
多數的討論會議，最後都成為了領導說啥就是啥。
皇帝的新衣
既然是以人為中心的工作，那麼一層一層往上遞進，最終不就是要繞著老闆轉嗎？答案是肯定的，這個時候老闆擁有了絕對的話語權，但不過這可能只是個錯覺而已。
手機的出廠桌布，需要老闆劉立榮親自來決定。不知道的人可能以為這公司的老闆對於產品的把控可謂精益求精，一心都在產品上，而一些內部的員工可能會覺得體系官僚，老闆控制慾太強，啥都要管，太專治。
但這些表面的描述並不是事物的本質，這些瑣碎的事情需要老闆來決定，並不是因為官僚導致的控制慾以及專治，而是在這個體系中，沒有人願意承擔責任。這個桌布上線後效果好不好，有沒有問題，與自己無關，這是老闆選的。要做出選擇的工作，最好都找老闆拍板，因為一旦出問題，一句這是老闆決定的，就可以把所有質疑懟回去。
有時候老闆也會拿著這些桌布來徵求他人的建議，但結果往往是，老闆喜歡的就是大家喜歡的。於是集思廣益的過程就變成了猜中領導心思有獎的過程。
在這裡我再說一點細節，你看似老闆有選擇的權利，但其實他並沒有。給你四張桌布讓你選，看似選擇權在你這裡，但其實這四張備選方案是經過處理的，導致了你一定會選那一張，而非其它張。就像演戲一樣，該配合你表演的我，絕對會做戲做全套。有時候甚至拉來一幫員工演給老闆看，外人看來這個過程還挺民主、挺有討論過程的。
這也就是為什麼在官僚體系裡，一個秘書之類的職務也能有鉅額受賄的機會，因為往往你看似擁有決定權的人，並不是在真實的選項中做出決定。
桌布只是冰山一角，當猜中領導心思有獎這個過程深入人心之後，所有的市場調研、問題反饋也就都走樣了。
在2014年暑期以及十一過後，金立對於當時銷量下滑以及市場問題進行了全國範圍重點區域的調研，但很可惜，一件看似積極向上能夠發現當時問題的調研過程，卻成了今後衰落的起點。
當時金立在暑期相繼推出了GN706以及GN709這兩款產品，意圖搶得暑期市場先機，但很不幸，這兩款產品的返修率極高，多數商家對調研組反應的情況均是有關兩款機型的質量問題，以及所造成的不良售後影響。
不過在調研組下去之前，就得知了本次調研不讓反饋產品問題的訊息，於是所有真實的商家反饋並沒有上報。但你要慶幸這是一個大資料的時代，你發現一些次要問題，也能找出一堆資料支援，於是大家心照不宣，最終公司總是在用主要資源解決次要問題，於是這就像皇帝的新裝一樣，無論真假都在狂歡，也無所謂是否應該去狂歡。
是否因為高層已經知道了產品問題，有了解決方案，從而想找別的方面的原因呢？很可惜，事實並非如此，問題只是被掩蓋，而非解決，無獨有偶S10系列也因產品問題推遲發貨而造成巨大損失。
在2017年的暑期，金立推出了S10系列，由薛之謙代言，以四攝拍照為主打功能，前期的預熱以及市場推廣工作做的也是很好，但是，金立的處境總有但是。在產品釋出會後近一個月的時間內無法大批次到貨。
原因是機型的軟體有部分問題沒有搞定，但很可惜研發沒有能夠迅速解決問題，而營銷也不願意推遲釋出會，最終造成釋出會後一個月的黃金期由於沒貨而白白浪費。代理商前期所有關於產品的設想以及上市的操作方案全部化為泡影。
這款產品可以說是金立公司智慧機系列比較成功的一款，在初期顧客的點單率和市場反響完全超過了自己之前的智慧機產品。然後曾經遺留的問題，早晚是要還的。當由於缺貨而錯過了這個黃金期後，這款機型的熱度也迅速下降，沒有很多人願意為金立的產品去等待超過半個月的時間。
然而，福無雙至禍不單行，薛之謙後來還出了負面新聞。
問題總是被掩蓋，習慣了用主要資源解決一些邊角問題，就覺得萬事大吉了，從而只要有一點功績，那就是一定會進入一場完完全全的自嗨。
流水的高層
金立的產品中，同一個系列，每一代產品卻在外觀以及賣點上都差異很大，如果都放在你面前，你可能覺得這不是同一家廠商生產的。曾經的elife系列，後來的S系列，直到最後的M系列，無一例外。
就像金立手機的定位，在外界看來也是飽受爭議，有超級續航的長待機，也有成功人士的商務機，還有年輕時尚的四攝拍照，也不乏千元以下的低端機，似乎每一種定位都有它的身影，但都沒能給人留下驚豔的印象。
從外部看這種多變的風格讓人捉摸不透，但從內部來看，這和兩年一大變，一年一小變的組織架構有著密切的關係。
金立基本保持這主管副總裁兩年一換的頻率，遠的不說，就說近幾年的，從盧偉冰到鄧莉再到俞雷，每一次換人伴隨的就是一次大的組織架構調整，也就是所謂的一朝天子一朝臣。
每次組織架構調整，也伴隨著一次裁員，所以公司也是兩年一大裁、一年一小裁，很不幸的是，這樣一家企業，被裁的往往是沒有背景的人，以及有待培養的人，還有一部分幹活的人，於是每次裁員剩下的就是大部分關係戶和幾個抗工作量的人。
某任副總裁上任後，第一個裁掉的是以前副總裁重用的文員，這個文員在公司有9年之久，績效一直不錯，不說其他方面，至少在文員這個位置上是能夠勝任的，但因為上一任重用了你，那麼不好意思，你的劇本只能是走人。這一幕在私營企業中其實很少見到，看起來跟宮鬥劇一樣的狗血情節，卻在一家號稱是科技企業的身上出現了。
不過今天來看，這個文員真心應該感謝裁掉她的副總裁，當時拿了全額賠償走，在今天看來簡直是完美的結局。
但是呢，工作還是要做的，所以每次裁員之後，往往伴隨的是再招一批人，因為畢竟之前裁掉的都是幹活的人啊。銷售部從7個區到5個區再到4個區後來又成6個區直到現在的4個區，這期間不知變動了多少次，研發也是一樣，原來的主要人馬重新排列組合之後，似乎就能改變或者提高公司的研發實力，而一次次變動的最終結果，無非還是原來的配方，還是熟悉的味道。
在這樣動盪的環境下，多數員工沒有歸屬感，正因每年流失的大部分都是新人，所以企業對於年輕人的吸引力也逐漸下降，於是慢慢的這個企業轉來轉去都是那些人，沒有任何新生力量願意進來。
流水的高層帶來的影響還不僅止於此，它還帶來了一個更大的問題，那就是派系鬥爭，也可以說是內部的爭權奪勢，每一任高管都要做業績，每個部門都要掙資源，而這個時候，哪個部門能得到資源，取決於所屬領導在老闆身邊的紅人指數。
所以資源與權力並不是給那些應該擁有的部門，而是要給老闆身邊的紅人，不過有一點倒是真的，那就是老闆身邊紅人經常換，所以如果你呆的足夠久，不能說你所處的部門能紅，但至少不會一直受氣。
最終，從一個員工的角度來說，你想不被裁，你想幹的長久一點，那你要有三樣法寶：會站隊、懂套路、來了事情要會推。
企業文化
企業使命、願景、價值觀，可以籠統的稱為企業文化，這些並不取決於那些貼在企業牆上的文字是如何描述，而是體現在一個企業的行事風格和無數辦事細節之中。
企業文化經常給人一種空洞的感覺，這種東西真的有很大的實際作用嗎？
企業人少的時候，總是很好管理，一對一都能解決完問題，但人多起來了就要靠制度。可是制度這個東西不是完美的，就連發達國家的法律尚有空子可鑽，更何況你一個公司的制度呢？
難點不光是制定完美的制度，同時監管也是一個難以解決的問題，如果一個制度有35條，管理1000個人，那麼一天有多少種可能呢？35000種可能，光是監督都來不及，就更別說處罰了，如果你有制度不執行，那比沒制度更可怕。
從幾百人到幾千人，這正是企業文化形成的好時機，企業文化所形成的公司“潛規則”往往比明面上的規則更管用。
就像以前支付寶的朋友圈出現了“白領日記”的這種營銷方式，為什麼負責人要出來道歉，難道公司有規定說這樣營銷不可以麼？有書面成文的規定麼？沒有的，但是這不符合公司的價值觀。所以最終這個是不被大家接受的。
那麼當公司這麼處理了，大家都覺得很好，這就說明公司的價值觀是和社會相符的。
但很可惜，金立在壯大的過程中並未能形成良好的企業文化，反而是制定了一堆沒有監管的制度，以及很多對你管用，對他就不管用的制度。
曾經公司內部有人實名舉報，公司的某部門利用職權將公司網店刷單所得平臺積分私自瓜分，侵吞公司資產。經公司監察部查實後，出具了報告並遞交給老闆，但這件事最後不了了之了。不久之後該部門所屬的大BOSS成為公司副總裁，於是大家也就明白了，對於要用的人，即便他手下的人犯點事也不追究，或許我會秋後算賬，但現在你們都沒事，畢竟磨還沒卸呢。
中國的很多企業其實都有這種情況，喜歡把事情先壓一壓，常常說不拘小節，但往往最後造成的是沒有底線。高層們往往以為這種事情壓一壓不會有太多的人知道，但往往這類事情，在這種體系內傳播速度堪比光速，最後的結果是大家假裝不知道。
金立有一些機型，一上市就清尾，做過硬體的人一定都懂這其中的巨大內耗，硬體不比軟體，光是開模就是一筆不小的費用，從研發到試產再到量產，直至最終的銷售，這中間還有工信部報備、審批等多個流程。如果一個機型剛上市就清尾，這不僅是損失，更是一起事故。
但金立公司這樣的情況還是可以層出不窮，為什麼呢？原因也很簡單：有制度，沒監管。當問題出現後，並沒有將最終的責任追蹤到底，也沒有對問題的成因探究清楚，於是稀裡糊塗的繼續下一次嘗試，所以同樣的問題無可避免的重複著。
當薛之謙爆出負面新聞的時候，公司的營銷團隊還在糾結薛之謙的這次新聞究竟是真是假，其實無論他的事件是真是還是假，人設已崩的薛之謙都不再適合當代言人的角色，公司正確的做法就是按合同索賠，及時止損，但是最終還以不了了之收場。
還有前面提到過的業務員收入主要靠出差多開票報銷，當公司剛剛起步，野蠻生長的時候，這似乎是一個既能避稅又能提高員工收入的方法，但公司壯大之後，預設灰色收入的做法並不可取，如果不作出改變，最終造成的後果也是要自己買單的。
這個事情，容我再多說一點，剛剛開始對於銷售人員，甚至很多頻繁出差的崗位，其實都採用的是這樣一種模式，也就是靠出差多報銷獲取一部分收入。後來這種做法其實有一些改變，也就是上線了一個差旅APP，大家透過這個系統訂票、訂房，看上去似乎在走上正軌，這下豈不是很好。
但是，金立的事情總有但是，先不說這個系統在上線之後所帶來的各種不便（審批流程存在問題、火車票無法出票、酒店價格高於其他平臺等等），就單單從人和制度上來說：
第一、對於這些收入一部分要靠報銷活著的人來說，底薪並沒有漲，相當於變相降低了收入。這對於很多人來說工作顯然沒有積極性了；
第二、所有人在住的時候，一定也是頂著自己的出差標準去住，實際公司並未節約任何成本，無獨有偶的是，這個差旅平臺同等房型常常比別的平臺貴，自然大家會認為，公司寧願讓第三方去掙這個錢，也不讓自己員工掙（雖然是灰色收入）；
第三、你可能說，這是流程上走上正軌的第一步，後期不斷完善還是可以的。但很可惜，很快大家發現瞭如何利用這個平臺繼續薅羊毛（簡單說就是跟熟悉的酒店溝通好，讓他們在平臺上釋出一個房型，真實價格100多，標價4、5百，反正不超過出差標準就好，中間的差價和店家去分）。
說到這裡，其實你很容易看出來，一開始養成的壞習慣可不是那麼容易改掉的，無論是個人還是企業，而一個大企業想要考完美的制度來控制所有不當的行為，其實是做不到的。
所以，別看企業文化講起來好像雞湯一樣，但它的意義其實很大，而要想建立起來也是非常困難的。
當整個公司在不斷壯大的時候，沒有科學管理，沒有合理的流程那就是一幫烏合之眾。當管理存在漏洞卻無人填補，監管基本形同虛設，最後大家只會覺得誰老實幹活誰就是傻子。
當這些細節匯聚在一起時，企業真正的文化形成了，而這時想要改變無異於痴人說夢，就像孩子都要生了，你說想打胎，可行嗎？或許可以生下來再弄死，但不好意思，這個孩子生下來就比你更強大。
再來說一點細節，其實老闆在每一次的代理商會議上，都能準確的提出一些當前公司的面臨的問題，比如，在17年春季代理商會議中就明確指出了，公司存在未富先驕、跨部門們溝通壁壘大、工作中缺乏擔當、缺乏責任感的問題。
會議結束後，公司人力資源還專門為此給各個部門傳送郵件，跟進這些問題的解決效果，但這些表面工作做完後，並沒有任何變化，當然，也不能說絕對沒有變化，至少大家又一次的熟悉了公司的形式主義。
禍起蕭牆
那麼最終這一切，有沒有一個終極的解釋呢？
如果說有，那就只能是因為企業創始人的領導力和格局不夠，從而導致了這一切。
你可能會說，這樣一個體系，分明是欺上瞞下的，老闆也無法知道一線的真實情況啊，你可能也會說，之前不是說了，體系將選擇桌布這樣的責任都要推給老闆，雖然說是讓老闆選擇，但備選方案早就確定了結果，這麼看來老闆也很可憐啊。
話雖如此，不過先聽我舉個例子，人體內要消化食物，一個重要的環節是靠腸道內的微生物完成，而這些微生物的平衡是由個人的生活習慣所導致的，你平時愛吃肉，你體內消化蛋白質、脂肪的這類微生物就會多，你平時愛吃素，那麼同樣相應的微生物就會多。為什麼有些人不吃肉就感覺渾身不對勁，因為你培養出來的微生物要迫使你去吃肉。
而企業內部環境其實跟人體腸道微生物環境一樣，創始領導人有什麼樣的習慣，就會培養出相應種類的微生物。為什麼大家把責任都推給老闆？為什麼沒有敢於擔當的人？因為並沒有一個可以試錯的環境，一承擔責任就下課了，一發表反對意見就被幹了，長此以往的篩選必然會造就這樣的結果。
如果自覺能力不夠，可以去找到合適的人來接班，這也是對企業以及所有員工負責的一種表現方式。
不過即便如此，將責任歸於一人是否太不公平了呢？
其實這恰恰是最公平的。
說起阿里巴巴，你首先想到的是馬雲；說起騰訊，你首先想到的是馬化騰；說起百度，你首先想到的是李彥宏；說起小米，你首先想到的是雷軍。
這些企業的成功難道僅僅因為他們一個人？顯然不是，但大眾所能記住的，往往只有他們，他們能夠成為這些成功企業的代名詞，能夠成為標誌性人物，即便死去也能夠在人們的記憶中佔有一席之地，當然就要承擔相應的責任。
雖然蘋果現在的CEO是庫克，但一提到蘋果公司，大眾往往想到的還是喬布斯，假設金立能夠成為堪比蘋果的手機企業，人們會記住誰呢？
欲戴王冠，必承其重！
