馬雲曾今向稻盛和夫先生請教了靈魂的問題：企業與人性的關係，人的本質是什麼，企業發展到最後為了什麼？
稻盛和夫先生用了人生的哲學來回答了馬雲的問題，人生就是一個劇本，是一部自編自導的劇本。我們先去完成好這部劇本，然後自己出任這部劇本的主演，演好這部劇本。
現在競爭很激烈，大多數企業和經商的朋友都陷入了一個“局”競爭的局，為什麼說是一個“局”呢？以中國企業現狀來和大家談談或許大家更容易理解。
比如電視機行業吧，我們熟知的品牌：康佳、長虹、海信、小米、TCL等知名品牌不下20家，在廣州、深圳處於二線的品牌還有幾百家之多。品牌之間已經沒有任何區別可言，可以這麼說只是名字不同沒有任何特色，那他們在做什麼呢？價格戰，這個價格戰從供應鏈、到組裝廠、到銷售公司最後到電商渠道或者線下渠道整產業鏈都在殺價。非品牌更是價格戰愈演愈烈，我曾今瞭解過這些非品牌廠家，一臺500左右的電視機，出廠利潤不到40塊錢（毛利）。
記得雷軍說過小米的綜合利潤不到5%，實際我們看看電視機的利潤：TCL集團淨利潤3。02% 海信電器：1。146% 四川長虹0。345%。這麼低的利潤背後本質並不是競爭的慘烈，而是都在價格競爭的局裡面，如果不跳出這個局後果可想而知的。
其實現在大多數的行業都是一樣的，剛才說的電視機只是滄海一粟而已。
這種競爭是什麼呢？肉體直接相撞，結果是大家都會體無完膚。
其實這都是長期競爭的惡習和傳統經商思維給我們留下的後果，我們再看看消費者的需求，作為一個消費者難道一定要去買這種無差別化產品嗎？市場有各種需求，普通生活水平的需要價格低的產品，那還有高檔的需求呢？個性化的需求呢？差異化的需求呢？入局而不出局，被整個局面攪的暈頭轉向，最後轉的也只是搬運工的錢，而且商業風險也非常高。
真正的商業不只是有血，有肉最重要的是有靈魂，不去把握商業靈魂的，企業做的再大也是行屍走肉。生死都在一瞬間。
我們來看看慣性商業模式，記得有一位培訓師蘇引華說過一段話：“如果要讓銷售額翻番，最終的解決方案是增加銷售人員，增加工人，增加客戶數量。”如果按照他這樣的思路走下去，那麼很多企業最後都會一步步的走向無技術、無靈魂的巨型獸，巨型獸是什麼，任人宰割。
現在很多企業培訓也在一步步的把我們引導如何用技巧來做好自己的企業，那我們思考一下，我所不能的導師如果能輕易的讓任何一個企業起死回生，如果能讓任何一個人得到很大提升，如果能通曉各種商業模式，那我們去多去培訓機構培訓就好了。
我們回過頭來看看，華為、海爾、小米、阿里、京東乃至各行各業的領頭者，哪一個是靠著機械化培訓走到今天的，他們靠的是什麼？考的是不斷的提升自己企業的靈魂，商業沒有培訓說的那麼玄乎，其實就是不斷的給自己的商業奠定靈魂，屬於自己企業的靈魂，你的企業就會越來越有價值。
所以小米手機大家知道吧，打價格戰，參戰的中國手機行業幾乎一家不剩了吧，最後小米自身也失去了中國的市場，被擠到不發達市場去了。
剩下的品牌：蘋果、華為、oppo、vivo甚至8488都有自己的靈魂存在。
蘋果：智慧手機的創始，擁有自己的蘋果系統優勢自然是無法比擬的，也不是價格戰的打法能夠介入的。
華為：作為中國人喜聞見樂的民族品牌，你拿什麼區和他競爭，技術和民族情懷是毫無技術可言的價格戰能比擬的嗎？
OPPO，VIVO：出自一個血統，但是還是兩種靈魂，一個抓住了音樂手機不放，一個展現拍照手機的魅力，搶佔了多少年輕使用者的心，價格戰可以參與嗎？
小米：除了價格還能拿出什麼？就是因為小米手機，進入了價格競爭的死局，殺掉所有的對手也殺掉小米在中國市場的市場份額。
我在深圳聽過很多做供應鏈的朋友聊過小米，大多數表示和小米談判之後不願意合作了，為什麼呢？第一：供應價格太低 ，第二：結賬週期很長。也就是說但凡效益好的公司不會去更這樣的企業合作，結果呢，好的資源自然是讓好的企業給佔領，沒有一群好的供應商就不可能做出好的產品，這個是硬道理。
列舉了這麼多，只是想讓大家明白三點：
1。不要盲目的參加培訓，什麼成功學，技巧類學科要去學習商業的本質，做事的方式，如何提高企業的靈魂，企業員工的靈魂，企業家自己的靈魂。就像稻盛和夫先生說的：“我覺得經營企業不需要什麼技巧，技巧只能讓你一時獲利，唯有用心做好每一件事才能讓企業長久”。
2。要跳出現在商業競爭的局，最高的競爭就是讓對手找不到競爭的點。比如格蘭仕，華為、蘋果、賓士、寶馬。你覺得你用什麼去和他們競爭，給你足夠多的錢，你又能從哪裡下手去跟他們競爭。
3。修心、修身企業家自身的修養，也是企業的修養，他會不斷的推動著企業往一個好的方向發展。
2020年即將復工了，如果有緣看到我這篇文章的，希望從今日起用心去思考，用好的態度去對待自己的企業，對待自己的產品，對待自己的使用者，讓自己逐步的跳出商業惡性競爭的局，不跳出這個“局”總有一天你會被出局。
