【導讀】
從網際網路巨頭阿里巴巴，到地產界翹楚萬科；從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合夥人機制”成為了管理界的熱點。
其實，“合夥”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合夥人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業社會中對合夥人的理解了。
如果不談法律上有限合夥、普通合夥的規定，不看更廣意義上的眾籌合夥人的靈活應用，僅從管理意義上來看，合夥人機制為何在今天受到關注？合夥人機制究竟給企業帶來了什麼積極作用？合夥人制是一劑萬能良藥嗎？
一、盤活人力資本 打破組織壁壘
從企業的視角來看，在熱鬧地談論著人力資本，討論著合夥人制時，其實很多時候還是在談論著怎麼更好地激勵員工，更好地提高員工人均效益。雖然“員工”二字反映出企業仍然是主體，人從屬於企業，並沒有實現人與組織、資本的真正對等關係。但把合夥人作為激勵新機制，也說明企業管理理念正在積極轉變。
把合夥人機制作為激勵新手段，對企業有著很多積極作用。如：可創造擁有感，凝聚合作夥伴。沒有人會用心擦拭一輛租來的車，合夥人機制最大的特點就是創造擁有感。當然這個擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權、決策權、分紅權。這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為“為自己打工”。
當人才參與公司經營決策、融入創業合夥人團隊時，才有可能真正找到創業的感覺。就如同小米員工對加班的評論：“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”
二、以開放性機制體現人力資本價值
基於對人力資本價值貢獻的認可，合夥人可以在企業內享有各種權利，但是當合夥人不再能夠為組織貢獻的時候，就不應該再享有相應的權利。合夥人的退出並不是為了趕走分享利益的人，而是一個有加入、退出的合夥人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，並體現“誰創造誰分享”的原則。
當然，現在對於合夥人的退出也開始出現一些溫情的處理，如阿里的榮譽合夥人、萬科的外部合夥人，都是在合夥人退出組織後仍然保持與組織的情感紐帶。
三、透過合夥人團隊建設，實現集體決策
中國第一代民營企業多是以老闆個人的能力和資源賺到第一桶金，老闆本身在企業裡影響力最大。而隨著競爭環境的變化和升級發展的需求，僅僅依靠老闆一個人的大腦，已不足以應對。引進合夥人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老闆如何與新進合夥人真正形成親密合作的團隊是要重點解決的問題。只有在合夥人團隊有一致的奮鬥目標，一致的對事業的理解，相互信任並欣賞，並磨合出默契的做事方式才能創造集體決策的價值。
依託合夥人，傳承文化、踐行理念。所有企業的合夥人選拔無一例外，重點考察合夥人對企業文化的認同度和對事業目標的忠誠度。好的合夥人必須是企業文化的認同者、傳播者、創造者，起到行為示範的作用。而在共同事業理念和文化感召下的合夥人團隊才具備走得更遠，合作更好的可能性。
四、盤活人力資本，打破壁壘，發揮人才價值。
合夥人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身的職位發揮影響力。比如一個分公司的總經理成為合夥人以後可能會打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業務發展，支援其他分公司的業務；
部門中層成為合作人後會更有大局觀，打破部門牆，有利於促進合作……“屁股決定腦袋”，這種合夥人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利於人才價值的發揮。
五、不能成功落地 導致公司分裂
在網際網路時代，一切都在快速變化，合夥人機制能相對穩定地凝聚人心。但是，合夥人機制不會在每個企業中都能落地成功，這當中有適不適合的問題，也有合夥人機制運作中必須要防範的風險、要避免的誤區。否則可能會給企業帶來預想不到的麻煩。
一是合夥人機制一旦失敗，會導致公司分裂。
在所有可能導致的問題中，最令人悲傷的可能就是因為引入合夥人，不但沒有讓公司發展壯大，反而因為意見不合或其他問題導致合夥關係破裂，進而導致公司分裂，甚至於有些公司可能就此消失。
這樣的例子並不鮮見。規避這個風險，可以在合夥人分級體系、分紅權與股權分離，以及合夥人進入與退出機制上加以設計。
二是切忌走入“合夥人就是多發點錢”的誤區。
如有些企業即便給了合夥人股權，也只是享有一定的分紅權，並沒有匹配相應的參與公司經營決策的權利，合夥人只有在每年分紅時才意識到自己是合夥人。而真正的合夥人應該是自我驅動的、樂於為事業奉獻的，同時有耐心等待收穫的。
規避這種誤區，最重要的是在經濟相關的許可權上加以設計，以及在合夥人團隊建設、合夥人責任與權利上進行設計。如有些公司設計合夥人委員會、定期召開合夥人會議，賦予合夥人重大事項決策的權利等，透過這種方式真正讓合夥人與企業共擔風險、共謀發展。
三是把人力資本與物質資本的對等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途
筆者認為，在目前這個初始階段，合夥人機制應該強調人與物質資本的對等合作、參與分配、共同經營，而不是凡事人為本。不同的企業行業屬性不同、競爭環境有別，如對於創意、諮詢等純人力資本的輕資產公司，人力資本的話語權應當強過物質資本。但是對於一些對物質資本依賴程度高，甚至是帶有一定壟斷資源特性的行業，就需要甄別到底哪些價值是由人力資本創造的，哪些價值是由行業天然屬性帶來的，哪些又是物質資本貢獻的，從而進行差異化的機制設計。
四是合夥人變成老闆，坐享其成，造成公司內部只分享不創造的心理。
在企業內開發合夥人機制，目的是激發認同事業、有能力的人持續貢獻，使得組織得以持續發展。如果不能堅持“誰貢獻誰分享”的開放式原則，就會使得進入合夥人體系的人出不去，其他有能力者進不來，合夥人變成老闆，變成坐在蛋糕上把自己吃胖的人，這不僅違背合夥人機制的初衷，也會給企業內部帶來不公平感和只想分享不想創造的消極思想，對企業百害無一利。
五是不尊重合夥人意願，把合夥人制變成捆綁人才、轉嫁風險的手段。
合夥人機制是在企業有預期收益、有穩定基礎的情況下，凝聚有共同事業理想的夥伴，向著共同目標前進。因此加入合夥人機制應當以自願為前提條件，有強烈的與公司共同發展、共擔風險、共享利益的願望。而不能在企業發生重大方向性錯誤導致企業搖搖欲墜之時，就以合夥人機制為名，透過讓員工投入資金、捆綁人才發展。
這種方式雖然一定程度上能穩定隊伍，但有違合夥人機制的初衷，“強扭的瓜不甜”，有可能使核心人才由此對企業和老闆產生不信任感，加速人心煥散、人員流失，從而有可能加速企業衰敗。
總之，在外部環境變化多端給企業經營帶來極大不確定性，而個體的選擇機會增多的當前，企業引入和實施合夥人機制還需要根據企業實際情況慎重考慮、科學規劃。
無論如何，既不能違背合夥制的初衷，即共享願景、共謀發展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發展人，真心欣賞，誠意合作。如此，才能真正使合夥人機制大放光彩、無往而不利。
