五大多經操作團隊形式應對五大多經內容：
（最原始的多經）廣告、公區商業配套設施類，是由總部行政部門完成；
（初級階段多經）招商、停車、房介創收專案類，由多經負責人完成；
（中級階段多經）新零售、社群團購類，由多經部門+專案團隊完成；
（高階階段多經）綜合便民服務類，由全員+多經部門完成；
（終極階段多經）平臺資源整合類，由其他行業主體+物業完成；
熟悉五大階段的多經操作對比，才能做出適合自己的操作規劃：
一、最原始的多經形式；
內容有：廣告、場地活動、飲水機、充電樁等；
物業行業發展四十年，從一開始就有廣告、商業配套場地等黑色操作；
那時沒有業委會，那時大多都是建管一體，那時的廣告、商業配套創收操作，多由地產總部或者物業總部，隨便指認專人負責即可，大多行政兼，其實也就是一個合同，一年甚至好多年搞一次，老闆審合同，下面人跑程式完事；
這種多經，雖然原始，但是截止到今天，收益還都是最高的，老闆在年度預算中都重點關注的：
因為是外包，不需要團隊操心，甚至專案經理都不用費力，只是在具體落地方面，商家為了工作好開展，與經理們搞些團建做些公關罷了！
利潤都跑到老闆那裡去了，員工拿不到，即使有業委會，也有很多都把這塊的收益算到物業虧空裡去了；
這個多經形式雖然原始，但是一直都不缺位的，哪怕是老舊小區；
二、初級階段的多經形式；
內容有：車位、空置房、房屋（中介和拎包入駐）、理財、大桶水等！
因為需要招商，衍生出不少具體稍微專業需求的工作，很多物業就專門設了多經部門；
稱呼有很多：多種經營小組、商業部、市場部、俱樂部、生活服務中心、經營部、租賃部，甚至還有叫銷售創收部；
單獨作為一個部門，並且是一個很重要的部門，每次開大會，這個部門都會被董事長點名的，畢竟承擔起了物業行業轉型的重任；
有物業開展多個多經專案，基本各個板塊對物業總負責，每個板塊之間獨立操作，極少有個總的多經部門來統籌的；
部門負責人來源有二，內部抽調有商業頭腦的，外部招聘有相關經驗的；
部門整體規劃沒有，靠負責人自己整理；
像理財、大桶水這些專案，多是招商，籤合同，與商家採用外包的合作形式，降低物業團隊協作壓力；
還有一部分是自己直接來做商家，把某些板塊撐起來；
利潤老闆大頭拿走，有些專業板塊的多經部門能拿到佣金提成；
三、中級階段的多經形式；
內容有：社群團購、新零售；
時間到了2015年前後，社群020風潮逐漸興起，社群團購及新零售形式出現；
新零售，英文是New Retailing，即企業以網際網路為依託，透過運用
大資料
、
人工智慧
等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式；
對此，很多人的理解都是不一樣的；
他其實是社群020的具體形象說法；
但是很多人都把它做成社群團購了！
關於社群團購，是資本推手搞出來的玩意，團購不新奇，加上社群倆字，卻被資本玩的風生水起，最後被政策干預才作罷，儘管如此，現在一些APP依舊保留下來，咋一看起來做的還不錯；其實無非是走的社群營銷路子；
社群團購也好，新零售也罷；物業也都在嘗試；
社群操作的高效性，放在夫妻店那裡收益還可以，但是物業員工來操作，收益就餓掉大牙了；操心程度是一個天一個地的；
多經部門的積極性決定專案的成敗，這是其一；
其二是全員的參與；
當然對於某些物業，要不要搞全員多經，還是有爭議的；
但是沒有全員的配合，單靠多經部門，哪怕是他們搞到六七號人馬的團隊編制，種種限制；收益還是比不過夫妻店社群團購；
新的問題來了：
全員參與有三大瓶頸：為什麼幹？幹什麼？怎麼幹？
很多多經負責人是搞不定這三項的；
更不用說，搞定後，還要承擔起與各專案經理與總部人員上下溝通協作；
四、高階階段的多經
內容有：建立在業主工作、生活、娛樂學習需求上的各種綜合便民服務，如車、房、教育、理財、上門、養老、就業、旅遊、家政等具體的服務專案；
這是多經歷史上第一次有整體規劃的操作；
前提是解決了全員多經的問什麼幹？幹什麼和怎樣幹三大問題，以及如何做好全員行政及業務管理機制等；
前者解決了全員多經的介入問題，後者解決了全員多經效率問題；
多經部門負責人帶領自己小團隊的崗責就有了翻天覆地的區別：從原來的親力親為一線搞多經專案落地，到指導賦能多經操作的轉變；
多經任務指標，也從原來的多經部門一家獨攬到各管理處共擔；
當然，這個扛指標肩膀的三次轉換，也是有深層原因的：從多經部門獨扛，到與各管理處共扛，再到終極階段的管理處獨扛；
在這個階段，還是需要共扛的，因為管理處還沒有把自己當成主力；
利潤分配方面，這也是第一次全面解決物業團隊內卷矛盾機會；
儘管初級階段有萌芽的員工拿提成嘗試，但是全員員工拿佣金的機制，給物業團隊最佳化打造厚重的基礎；
五、終極階段的多經形式
內容有：不同行業的增值服務；
平臺化發展是最後一公里領域社群服務範疇的最終發展目標；
這不是一般意義的壟斷，這是產消對接的需要，是打造“省心省力省錢省時省事”業主服務的前提；
對於物業領導來講，眼看之處也僅僅是全員多經，而是更多行業參與到多經後的分供分配和監督體系；
這也是社群綜合服務平臺的基石；
這時候，才能說，物業真正從養家到發家有了期盼；
讓更多的物業人，熟悉多經階段發展過程，做好多經規劃，才能儘快地打造可複製模式；
