領導力，一個彷彿在當下變得愈加重要的概念，其準確含義是什麼？
那些展現高效領導力的人——他們究竟是如何行事的？
領導力與傳統意義上的管理有什麼區別？
如果有的話，領導力與創業精神有什麼關聯？以下enjoy：
1、領導力與管理
經過五十多年的漫長演變，現代化管理逐步進入人們的視野。誠然，我們可以用許多不同的方式來闡釋現代化管理，但究其本質，我們通常能找到其中的四或五個重要環節：
1.規劃。
規劃指的是為達成既定目標所採取的科學邏輯演繹。為確保規劃環節的順利進行，多樣的手法技巧被開發和嘗試。
2.預算。
預算是規劃流程中的一部分，與企業的財政狀況有關。
3.組織。
構建與完成規劃相關的正規結構、配備符合資質的員工、清晰界定每位員工的職責、在物質和職業規劃上，為員工提供合理激勵，並將相應的權力賦予他們。在此階段中，同樣有多樣的手法技巧被開發和嘗試，比如合益集團（Hay）的薪酬管理制度。
4.掌控。
時刻掌握計劃的推進情況並使用正規權力對推進過程中所出現的偏差進行妥善解決。這往往是透過工作總結會議來實現的。計劃中有關財務狀況的問題，通常需要類似於管理控制系統負責問題追蹤和解決。
首先，管理與領導力並非互相對立、互相排斥的關係。
在某些情況下，有些人認為擁有適當背景和技能的人無法將管理和領導都做好，顯然這一論斷是毫無邏輯可言的。有些人進一步表示，管理和領導力相輔相成，甚至有時候是同質化關係。比如，提出一個包含睿智策略的章程通常需要涉及規劃和預算。同理，構建一個擁有牢固組織結構的執行網路通常需要多方
（比如領導層、人事部門）
的協同合作。
然而，我們同時意識到，
管理和領導力可能也不盡相同。
規劃並非一定要囊括關於未來長遠發展的章程，反之亦然；行政部門所擁有的正規組織結構與構建關係融洽的網路是有區別的。同理，掌控員工的流程和激勵員工的流程可能是有區別的。就一般意義而言，管理與領導力是不同的，管理更加正式、科學和系統，因此更具有通用性。
換句話說，它更像是仰賴理性推理和反覆測試而打造的具有清楚功能說明的一套工具或方法，它涵蓋眾多業務領域，並達到“處理方式同質化”之目的。就這一點，讓我們看看哈羅德·吉尼
（Harold Geneen）
領導下的國際電話電報公司
（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）
。
吉尼大張旗鼓地動用手中的正式權力，以嚴明的紀律和規則管理所有處於關鍵崗位上的員工。
這意味著持續不斷地制訂具體規劃和預算，以便達成由吉尼提出的諸多財務目標，如“每年的每股盈利增長率
（Earnings Per Share）
保持在15%”便是一個重要目標；採用有效的經濟激勵措施引導員工以“達成具體規劃和預算目標”為己任，持之以恆，攻堅克難；構建周密的掌控機制
（財務掌控機制、常態化的工作總結會議）
，並密切關注這些機制所產生的資料資訊；以高標準、嚴要求，更加全面系統地開展上述工作。
20世紀60年代，國際電話電報公司的高層管理人員堅決貫徹落實吉尼的企業管理模式，將其運用於諸多業務領域，並取得了重大成功。其間，國際電話電報公司收購了幾十個公司。透過吉尼的企業管理模式，這些公司變得更具競爭力，從而獲取了更大的商業利益。在此過程中，企業總收入由1960年的8。11億美元攀升至1970年的636億美元，淨收益增長了10倍
（3800萬增長至3。93億美元）
。總的說來，這是令人印象深刻的業績表現。
然而，這種管理模式並非盡善盡美，它缺乏足量的領導力。在過去十年間，競爭強度的激增導致商業環境的不確定性和不可控性增多，使得企業在面對新變化時顯得捉襟見肘。在全新的商業環境下，要將具體規劃
（除了非常短期的計劃）
，尤其是財務規劃做好變得更加困難
（悲觀一些的人可能會說這完全不可能）
。將管理的側重點放在正式結構、配套系統、職位描述等方面將會造就刻板與僵硬的管理模式，導致企業無法對具有競爭力的全新增長點做出迅速回應。試圖掌控所有人的管理傾向抑制了創新和積極性的萌發，而創新和積極性的萌發恰恰是真正競爭環境下所極度需要的。倘若上述問題無法得到妥善解決，終將會導致糟糕的業績表現。
對於糟糕業績，企業通常會新增更加繁複的管理流程，惡性迴圈（
糟糕業績—繁複管理流程—更糟糕的業績—更繁複的管理流程）
就會週而復始，永無寧日。在這些情況下，為了完成幾乎不可能完成的財務目標，某些倍感壓力的員工甚至會鋌而走險，做出有悖職業道德的行為。
就這個問題而言，在國際電話電報公司的案例中是有生動體現的。在過去10年間，由於國際電話電報公司側重於紀律嚴明的管理模式和極度有限的領導力，該公司收益急劇下降。該公司的業績是所有大企業中表現最差的
（1975年至1985年，國際電話電報公司的淨收益正在走下坡路）
。
“缺乏足量的領導力”這句話則揭示了問題所在。強有力的管理偏向於“嚴苛僵化”，在沒有領導力的情況下，管理常常會變得更加官僚主義，新穎的想法會變得越來越少，並出現掌控過度的情況。
同理，強有力的領導力偏向於“變化無常”，在沒有管理
（用於掌控事務和了解現狀）
的情況下，領導力會演變為“吉姆·瓊斯
（Jim Jones）
式”或“希特勒式”的癲狂。因此，
管理和領導力都是需要的，不可偏廢。倘若兩者中的任意一個處於孤立無援的狀態，皆會導致企業運轉的反常情況。
在相對穩定和繁榮的時期，有限的領導力配備強有力的管理貌似是十分有效的
（20世紀60年代的國際電話電報公司確實如此）
。而在混亂時期，強有力的領導力配備有限的管理貌似是必不可少的。而處於兩種狀態
（穩定繁榮和混亂）
之間，就像當下的某些時期，在很大程度上，領導力和管理都是需要的。
2、領導力與創業精神
當下，企業所需的“高效領導力”與我們通常所認知的“創業精神”既有相同之處，也有不同之處。比如，兩者都涉及承擔風險
（“管理”卻恰恰相反，它傾向於規避風險）
。然而，與高效商業領導者不同，成功創業者常常非常獨立、專精並求勝心切。
平心而論，創業者的這些特點是不錯的，但前提是他/她只負責自己專精的獨立業務
（在這種情況下，這些特點甚至有助於創業者）
。然而，倘若將他們置身於一個因併購而變得盤根錯節的集團公司，他們將面臨一系列不可預見的問題。他們極少修改和拓展未來發展章程，以便將其餘新建子公司的合理利益訴求囊括進去；他們極少擴充人力資源網路，以便將集團公司中的關鍵人物囊括進去。取而代之，他們繼續以處理獨立業務的方式執行集團公司。
由於這樣一種“執念”，他們遲早會遇到一系列愈加棘手的問題。倘若將數十名“特立獨行”的人置身於同一個集團公司，接踵而至的衝突一定不亞於一場熱戰。
事實上，人們無法想象這樣一種企業構想：數十或者數百人都在這個企業中扮演領導力角色，究其原因是因為人們習慣於將具有“高效領導力”的領導者和具有“創業精神”的人混為一談。人們沒有意識到這兩者的區別是因為他們沒有看過反映兩者差異性的好例子，成功創業者所信奉的原則只是眾多領導力類別中的一種。
根據我對於成功總經理的分析研究，我認為，從某些重要方面而言，當下大多數企業所需要的那種“高效領導力”與許多擁有“創業精神”的人是不同的。
“高效領導力”應該足夠靈活和足夠寬泛，能夠在制定企業未來發展章程的時候將他人的合理想法考慮進去。
“高效領導力”能夠建立多元包容的支柱型人脈網路，不僅僅是與下屬和顧客，也是與上級和同事。
“高效領導力”不僅知曉如何競爭（在競爭強度激增的商業環境下，這是必要的），而且深諳如何協同合作（在複雜的組織結構中，這是必要的）。
“高效領導力”擁有開闊的視野並得到衷心擁護，這或許是最重要的。
在現代世界中，或許正是因為“高效領導力”的寬泛和籠統，許多人誤用錯用，從而產生了與“狹隘”和“專精”為伍的變異體（見圖1）。
△圖1 在複雜組織結構中的高效領導者和典型創業者
5、領導力的5個特點
領導力是一個模糊的主題，關於它的看法不勝列舉。即便如此，在現代複雜組織結構的大背景下，我們對領導力做出一些基本描述還是有可能的。以下就是我們所得出的基本結論：
1.對於複雜組織結構中的某些活動而言，“高效領導力”是一套流程。
此流程有四大特點：制定企業未來發展章程，將流程中涉及的所有團體的長遠合理利益訴求考慮進去；制定理性策略，堅定邁向既定章程；不斷激勵核心團隊成員，他們的一舉一動對執行具體策略至關重要。
2.領導力不同於管理，儘管兩者並非互不相容
（的確，在當下，在越來越多的管理工作中，兩者都是需要的）
。管理的核心是另一套流程，透過科學系統
（或多或少是這樣）
的手段和正式權力，完成規劃、預算、組織和掌控。
3.高效領導力不同於“創業精神”，儘管它們非常類似。
成功創業者常常是
（但並不一定是）
非常獨立、意志堅強、專精甚至認知狹隘的個體，他們並不適應複雜組織結構的需求，除非他們將自己當成真正意義上的執行長。
4.領導力並非只是執行長或高階管理層的專屬領域。
在複雜組織結構的幾乎所有層級，領導力都能被找到並愈發被需求。否則，在競爭如此激烈、商業環境如此複雜的當下，企業發展將舉步維艱。
5.在不同行業或同一企業的不同層級，領導力的真面目
（無論這是否涉及雪茄和粗啞聲線、歌曲喜好和粉色凱迪拉克或者比這些更加微妙的東西）
是有差異的。
這些差異性往往能反映出所處具體環境的某些情況（比如人的秉性、所涉及活動的性質和規模）。從這個意義上來說，與高效領導力相關的方法或風格貌似常常能反映出它們所處的具體情況。
從我們這裡所使用的領導力定義來看，這種領導力並不等同於許多備受推崇的刻板印象或簡易辦法，它更加複雜和微妙。考慮到當下商業環境極其複雜的本性，這並非是一個出乎所有人意料之外的結論。
作者：［美］約翰·P。科特
