今天是單仁行陪伴您的第
2433
天
昨天我們在討論，
一家
企業在不同的成長階段，企業經營者的身份、位置、能力都要變化。
那有什麼比較好的模型可以幫到我們？
Grow成長模型值得一學。
這個模型的提出者跟我算半個同行，名字叫約翰·惠特默。
但是他不是做商業諮詢，給企業經營出謀劃策，而是一個“績效教練”，專門幫助企業提高員工工作效率。
他寫了一本叫《高績效教練》的書，他在書中提出了名為Grow的成長模型，被廣泛的運用在企業培訓領域。
不過，比起很多人都把Grow模型用來提高員工的效率，我們更應該學習一下，如何使用它來提高自己的行動力，成為一個教練。
我一直都跟大家強調，任何模型學的都不是表面概念，而是理解底層邏輯，融會貫通在自己的實踐當中。
Grow模型由四個單片語成：
目標（Goal）、現狀（Reality）、選擇（Options）以及意願（Will）。
用一句話把它們四個串起來，就是：
聚焦目標，明確現狀，探索方法，然後開始行動。
大家可以看出來，這是個非常清晰的“明確問題→分析問題→思考問題→解決問題”的邏輯。
很簡單
，對嗎？
是很簡單，但其中還有更豐富的內涵。
Grow模型強調，管理者必須明確自身教練的定位，不是老師，或者顧問的角色。
為什麼老闆應該是教練，而不是別的呢？
因為隨著業務的擴充套件，我們總會遇到一個陌生的領域，當團隊都等待你給出一個正確的方向的時候，我們該怎麼辦？當業務遇到波折的時候，我們如何保障對團隊的掌控力度呢？
劉邦曾經說自己打仗不如韓信，治國不如蕭何，謀略不如張良，但偏偏就是自己做了老大，為什麼？
因為他懂得最大化發揮下屬的作用，幫助下屬成長，成事，所以下屬擁護他。
這也是為什麼管理者要懂得去做一個教練的原因。
因為老師負責傳道授業，顧問負責提供解決方案，只有教練要負責幫助下屬學會自我成長的方法。
只有能幫助團隊越變越好的管理者，才能得到下屬的真心擁護，讓企業穩步前行。
那Grow模型具體是怎麼教我們“用人”的呢？
把“目標、現狀、選擇、意願”串聯起來的核心，在於一句話：
用提問代替建議。
舉個例子：
在聚焦目標的時候：
你不要命令員工，一定要做到多少多少，不要去告訴別人，你必須要做什麼，而是問他，你想做什麼？你想達成什麼結果，比如說你希望自己未來有什麼樣的成長，有多少收入？
在明確現狀的時候：
不要指責員工做不到什麼，而是要問他，你覺得自己的優勢在哪裡？應該如何去努力呢？
在探索方法的時候：
不要說員工最好這麼做，那麼做，而是問他，你覺得你有什麼好的方法。
在開始行動的時候：
以結果為導向，不要在過程中說你這樣做不行，那樣做不行，而是鼓勵員工多去嘗試，多去創新。
為什麼Grow成長模型的核心是“用提問代替建議”呢？
關鍵在於“意願”，在
我們
單仁牛商的文化手冊中有一句話“意願比什麼都重要”。
我們其實都不喜歡被教育，有時候你在教育下屬幹這，幹那的時候，雙方就從說教走到了對抗上，站在了對立的位置。
員工可能出於你是老闆，不敢違揹你，但他沒有主觀能動性，就會消極執行。
我們曾經在單仁行說過一點“不要讓員工的猴子，跳到管理者的背上”，習慣替員工做決定就等於責任轉移。
反正照你說的去做就好，做不到那也是你的問題，不是我的問題。
另外，還有一個重要的原因，諸葛亮事必躬親，最後累死在五丈原，你覺得你是比諸葛亮聰明，還是比他身體好？
所以，管理者在度過最開始創業的全能期，形成一定規模之後，就應該把工作重心放在怎麼“用好人”
這件事上來
。
那有人就要問了，事事都聽員工的，那要老闆幹什麼？
Grow模型當然不是要老闆什麼都不做，相反，他對老闆提出了更高的要求。
具體是什麼呢？
不知道大家最近有沒有在看世界盃。
在這些比賽中，站在場邊大吼大叫的教練，看起來都不像個老好人，而是非常有掌控力的存在。
特別是沙特逆轉阿根廷的比賽中，
沙特的教練是一位法國人，他
在中場休息的時候，面對隊員的語氣非常有壓迫力。
與其說是“提問”，更像是“逼問”，不給你任何打馬虎眼的餘地，凡事都要問透。
Grow模型所說的“用提問代替建議”就是如此，不是隔靴搔癢的提問，而是直指問題核心本質。
我們代入到Grow模型的四個部分：
在聚焦目標的時候，要讓目標足夠具體。
不是大家一起喊口號，目標要能具體到能夠落地。
不要誇誇其談，我需要詳細到可以量化的指標。
不要伸手就能摸到的目標，要有挑戰，做成了要能給組織帶來額外的收益
和成長
。
不要做無用功，目標要直指團隊目前的需求，
不要模糊不清，完成目標要有時間限制，要有Dead-line。
在明確現狀的時候，要把現狀看透，看全。
找出問題中存在的“核心問題”或者“起始問題”。
（從哪裡開始，怎麼結束）
確定導致“核心問題”或“起始問題”的主要原因。
確定“核心問題”或“起始問題”導致的主要後果。
反覆審查上述邏輯鏈條，不斷的修改，完善。
在探索方法的時候，要基於自身情況和外部環境做判斷。
這裡就可以用到我們以前跟大家介紹過的SWOT模型來分析了。
分析自身的優劣，分析外部的機遇與威脅，內外結合，找到適應自己目前最好的方法
和路徑
。
最後，
在開始行動的時候，不是喊一句口號，而是要可以落地的行動計劃之後才能開始。
要問自己和團隊，為什麼要做這件事？在哪裡、什麼時候開始做？需要哪些人來協助？目前可以預計的困難，打算用什麼樣的方法來解決？
把這一個又一個問題都問明白了，一個符合Grow模型要求的提問流程才算完成。
在這種“直指問題核心”提問下的“放權”，才是管理者最好的工作狀態。
