人才發展與成長是人力資源管理乃至企業管理的重要主題，人才也是推動企業良性增長的關鍵。而一談到人才，自然就繞不開人才發展這個話題。這些年筆者做培訓和諮詢的時候，都有不少的客戶在標杆學習過程中，常常羨慕華為等知名企業人才濟濟。
同時，也有多的企業HR或者培訓部門的負責人會問到我，“宋老師，人才發展是不是隻要做好人才的全流程培養就好了呢？”其實這個問題反映出了另一個值得我們思考的現象，很多企業在人才培訓、人才培養方面的投入也不能說不大，但往往收效甚微，最後總感覺“白花花的銀子白花了”。這是為什麼呢？因為很多企業甚至HR搞錯了一個邏輯，將人才發展等同於人才培養。在這裡筆者有必要向大家強調一個點：
在人才發展的體系中，培養只是手段，成長才是最終的結果！
那麼企業應該如何營造良好的組織環境，將自己的組織轉變為一家人才成長型組織呢？
1人才成長是“一把手”工程
絕大部分企業都能認識到人才對自身發展的重要意義。但是，十年樹木、百年樹人，人才成長的週期長、投入大、見效慢，當人才成長目標與短期業務目標相沖突時，大部分企業還是會選擇抓業務，將人才培養專案、人才成長計劃往後排。在他們的眼裡，人才成長是一件“重要但不緊急”的事情。
人才成長是企業的一項戰略性工作，人力資源部、培訓中心、企業大學的專職領導無法擔負起這項重大責任，必須依靠高層領導的積極推動才有成功的可能。
人才培養效果好不好，首要的影響因素既不是錢也不是硬體設施，而是企業家的影響力。例如眾所周知的華為大學，他的最高領導一直都是任正非，後來才由孫亞芳擔任（華為前董事長），其他人只擔任執行校長或副校長。
這些年，筆者遇見了很多企業做失敗的人才培養專案，透過幫他們覆盤，我們可以發現，這些企業的最高領導在專案中的參與度往往都很低。為什麼會這樣呢？其中的道理很簡單：
人才培養只是人才成長的手段之一，企業需要的是人才成長而不僅僅只是人才培養。
要想實現人才成長，就要安排實踐鍛鍊，而實踐鍛鍊與工作任務的開展是完全融為一體的。
沒有高層領導的支援，僅僅依靠人力資源部、培訓中心是無法推動人才成長的，因為他們“使喚”不動業務部門的各級領導。此外，如何在短期業務目標與人才成長目標之間進行取捨與平衡，也非常考驗企業“一把手”的領導力。
20世紀90年代，華為還不像今天這樣人才濟濟。但是，華為很早就開始重視人才。1996—2000年是華為第一個高速發展期，華為每年都會從各個高校招聘上千名應屆畢業生。每期的新員工培訓，任正非都會參加最後的新員工座談會，回答新員工提出的千奇百怪的問題。那時，華為每一位副總裁都要給新員工講課。當然，也有講課實在太差的副總裁，後來任正非就不再安排他們去講課了。20世紀80年代，“世紀CEO”傑克·韋爾奇開始擔任通用電氣的第8任CEO。韋爾奇上任後，堅持每年親自執教至少40個小時，平均每個月去克勞頓管理學院（通用電氣的企業大學）一兩次，在宣講自己戰略願景的同時透過互動式教學瞭解市場的前沿動態。
華為、通用電氣、騰訊、阿里巴巴、平安等優秀企業的實踐經驗告訴我們：
由企業“一把手”抓人才培養、擔任重點人才培養專案發起人，既能保障各類資源的有效投入，對重點培養物件和教師隊伍產生更加強大的帶動力，也能確保重點人才培養計劃的落實和培養目標的達成。
2激發管理者培養人才的積極性
在構建人才成長型組織時，除了強調“一把手”的作用，為什麼還要特別強調管理者的作用？這是因為，
在工作實踐過程中進行人才培養是效果最好的。
在工作實踐中，與員工天天待在一起，真正瞭解員工實際情況，當然也是員工最方便求助的人，肯定是員工的直接領導。有了這樣的安排，員工除了參加各種脫產培訓，還可以在工作過程中得到主管領導的一對多甚至一對一的指導和幫助，成長速度自然就快。
除了工作過程中的指導與幫助，主管領導還可以在閒暇時間或工作結束後安排工作覆盤、案例分享，每個人都可以貢獻自己的經驗，也可以向他人學習。有了這樣的學習模式和環境，成長速度想不快都難。
可能有人會說，我們的管理者也不都是不願意培養下屬，但是大家心存顧慮。帶過新人的都知道，帶新人幹活兒比自己幹活兒還累。而且有句老話說：“教會徒弟，餓死師傅。”以前的武林高手教徒弟時往往都會留兩手絕招，就怕徒弟人品不端，師傅留著絕招自保或清理門戶。這種現象在企業中也較為常見。
如果企業採取強制性措施要求各級管理者去培養人才，就會出現“上有政策、下有對策”的情況，管理者要麼以工作繁忙為由敷衍了事，要麼“甩鍋”給徒弟：該教的我已經教了，他領悟能力太差，我只能教到這個程度了。
企業要想建立良好的人才培養氛圍，除了高層以身作則、身體力行，還要建立配套的管理制度，牽引各級管理者重視人才培養。
比如，
將人才培養與管理者個人收入掛鉤
。這一點在海底撈得到了很好的落實。對連鎖餐飲企業而言，店長培養的質量和速度直接關係到門店的擴張速度。海底撈透過師徒制培養新店長，這是一種獎勵與懲罰並舉的推薦制。
首先，海底撈會對每家門店進行評級（分為A、B、C三級），只有A級店長可以優先開店。也就是說，只有優秀的店長才擁有培養新店長的資格。其次，師傅可以推薦徒弟，徒弟經過系統培訓並考核合格後，才有資格當新店的店長。但是，這並不意味著師傅可以隨意推薦徒弟。店長培訓是要佔用公司資源的，如果徒弟在培訓結束時未透過考核，師傅和徒弟必須支付徒弟的培訓費用。這樣的機制可以確保篩選出有能力的好苗子。最後，徒弟走馬上任之後，師傅還能從徒弟的門店獲取收益。
我們還可以將人才培養與管理者晉升資格掛鉤。
這一點在華為的人才培養體系中尤為明顯。
華為有一位副總裁，在其他人看來水平一般。但是，任正非特別信任他，經常對他委以重任。有一次，另外一位副總裁問任正非為什麼這樣做，任正非說：“我之所以提拔重用他，就是因為他經常培養出比自己水平還高的人！”華為幹部管理制度中有明文規定：如果中高層管理者沒有培養出本崗位的接班人，就不能被提拔。華為是從通用電氣學來這項規定的。有了這樣的規定，管理者為了個人的職業發展，就會主動培養人才，將人才培養作為自己的一項重要工作來抓，除非自願放棄晉升。將人才培養與晉升掛鉤，華為不僅說到了，而且做到了。
除了上述兩個方面，
我們還可以將人才培養效果與幹部領導力掛鉤，也就是將人才培養要求納入領導力標準，和幹部的績效評價相掛鉤
，這種做法在大部分已經建立領導力模型的企業中都可以見到，比如華為、位元組還有海爾等，這裡篇幅有限，筆者就不一一列舉了。
3營造人人成長的組織氛圍
成長是一個自我蛻變的過程，很多企業將培訓視為給員工的一種福利，其實這種觀念是有失偏頗的。對新人而言，他們所學的一切都是新東西。但是，對擁有一定工作經驗甚至工作經驗非常豐富的人而言，卻不是這樣的。
人們為什麼對學習的興趣不高，甚至排斥學習？除了培訓內容與工作相關性弱，還有深層次的原因：在學習新東西的時候，需要丟棄一些已有的東西，而這些東西可能是他們過去最擅長、最引以為傲的東西。如同《笑傲江湖》中令狐沖學習“吸星大法”，《天龍八部》中段譽學習“北冥神功”一樣，需要先散去舊功才能學成新功夫。
人才成長，除了需要訓戰結合等方法的支援，還需要人人成長的組織氛圍。
在這樣的環境中，人才成長的起點、上限及速度都是不一樣的。
舉個例子，位元組跳動激勵個人成長的機制是“分散式決策+充分授權”，每一位員工都是決策者，而不是執行者。位元組跳動激勵個人成長的機制看起來比較簡單，但實際上肯定不止如此。位元組跳動創始人張一鳴在一次演講中說：“人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，就是我們需要關注員工，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司的精神生活如何。” 這三點，說穿了就是物質生活（當下+未來）和精神生活兩個層面。
馬雲曾說：“員工為什麼離開企業，不外乎兩個方面的原因，一是錢掙少了，二是心委屈了。”員工離開一家企業其實還有第三個原因，就是員工感覺在這家企業沒有發展了，也就是組織本身出現了問題。覆巢之下，安有完卵？
如何有效地營造人人成長的組織氛圍？這既涉及人才成長，也涉及員工激勵，而成長本身就是一種重要的激勵措施。
人的需求是多元的，因此，員工的激勵體系也是複雜的。總體而言，員工激勵體系可以分為五個部分：
長效激勵：這與員工的成長性相關，也是長效激勵機制設計的重點考量因素。
有前途：包括個人成長和事業發展。
有事做：包括成就、興趣、授權等。
有人愛：包括受人尊重、讓人認可、獲得關注等。
價值觀驅動
說到這，可能有讀者會問了，價值觀是如何影響人才成長的組織氛圍的呢？
組織文化與價值觀影響組織的各項流程制度，自然也會影響人才成長的組織氛圍。
我們都知道，華為現在的核心價值觀總結起來就是三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。”在長期的發展過程中，華為的核心價值觀已經迭代過幾次。此外，在相當長的一段時間內，華為的核心價值觀還有一條，那就是“堅持自我批判”。
任正非不止一次說過，華為當年是因為“無知”才進入通訊行業的。通訊裝置行業是對外開放最早的行業之一，當年的行業局面是“七國八制”，也就是主流的通訊裝置來自全球七個國家，有八種制式。可以說，華為成立之初就面臨強敵環伺的局面，直接進入了全球競爭的環境。可以說，沒有自我批判帶來的強大內驅力，華為就不可能實現由小到大的發展，乃至超越競爭對手。
很多企業都在講“以客戶為中心”，但有多少企業真正做到了呢？
“以客戶為中心”有兩個強敵：一個是以自我為中心，另一個是傲慢。當一個人、一個組織無法堅持自我批判時，就不可能做到持續傾聽客戶，就會逐漸喪失前進的動力。
為了確保自我批判落地，華為在組織設定上做了兩項重要的工作：一是2006年成立了員工自我批判委員會，二是2014年成立了道德遵從委員會。在華為，道德遵從委員會和董事會、監事會一起構成了華為公司治理的“三駕馬車”。在營造人人成長的組織氛圍方面，華為除了堅持自我批判，當然也有正向激勵。例如華為為員工設定的雙重晉升發展路徑等。
沒有人會否認人才的價值，人才是組織良性發展的關鍵。人才成長與組織成長是一枚硬幣的兩面，人才成長推動著組織發展，組織發展則為人才成長提供了更加廣闊的平臺。營造良好的組織環境、構建人才成長型組織是人才成長的前提條件，也是人才發展的終極使命。最後，再次強調，人才成長不等於人才培養，培養只是手段，成長才是結果。
