當前，資訊傳播在時間與空間上實現了自由，這種自由給水務企業的客戶服務帶來了巨大的機會與挑戰，水務企業在應對市民的服務訴求時容易陷入誤區。
本文對新形勢下水務企業的客戶服務工作進行深入分析，提出從服務代表-熱線服務中心-服務網點三層進行配置，再配上專業能力合格的人員，以滿足對客戶的基本服務，期望能對相關人員有所啟示，以促進水務企業為市民提供更優質的服務，最佳化營商環境。
我們可以把客戶服務視作資訊傳播反饋的過程，按照資訊傳播的模式分解為以下幾方面動作：客戶要求服務訴求的提出-傳送，服務提供方的應答-反饋，到服務提供方的動作-反饋，到客戶方服務訴求滿足的反饋。
這過程中資訊釋出-傳送到接收-反饋環節中，服務訴求方關注的是去哪反饋問題能得到最快最好的問題解決，服務提供方首先關注的也是如何知道萬千客戶中，哪一個有服務訴求，而後才是訴求提出後自己內部如何儘快解決。
所以，
傳播渠道是個關鍵
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在技術條件不具備的年代，水務企業是無從主動知曉客戶訴求的，而客戶對水務企業有訴求，只能透過上門拜訪、去電、去信這些途徑來反饋。水務企業透過“三來”的接待處理而實現服務訴求接洽，解決問題後再反饋客戶。
因而，在沒有解決傳播渠道便捷性的年代，信訪接待、電話解答再加一個單位內（收費）櫃檯的諮詢，被動式的接收-反饋是水企主要的服務應答模式。
後來，隨著城市化發展，供水面積擴大。為了方便市民繳費，水務企業增加了收費網點，市區型水企基本會在城區合適位置增加收費網點，城鄉一體的水企還要在鄉鎮增加固定或臨時收費點。
這些收費點除了收取水費外，也成為了企業為客戶答疑解惑的服務視窗。
也就是，客戶上門方便了，可以就近去水企的網點，不用專門跑去一趟水企。也就是接收資訊點增加，不是單點接收，可以多點接收應答。客戶至少物理距離上人體移動距離縮短了。
也是差不多這個階段，隨著家庭電話的普及，熱線中心的概念興起了。來電處理變成是一個團隊甚至部門的工作。對客戶而言，可以不用專門上門去問，打個電話就行了。
再後來，隨著無線互聯技術的推廣，人手一部行動電話，有問題隨時打電話，這個變化巨大，資訊釋出-傳播到接收其實完全是物理概念上波的傳導接收，資訊傳播接收不再是個問題了，渠道極大的拓寬了。
熱線中心更成為了水企客戶服務最重要的介面。許多企業的熱線中心就等同於客戶服務部門。
再後來，基於個人通訊終端的通訊技術進一步發展，微博出現，可以實現一方單方告知-多方反饋。
再有QQ微信類即時通訊模式出現，一對多下的一一實時溝通模式出現。
資訊釋出-傳播-接收，在時間上和空間上都實現自由。
這種自由給水務企業如何進行客戶服務帶來了巨大的機會與挑戰。
當“資訊傳播渠道”已經不是一個問題，水務企業面臨海量資訊自由傳播的局面，政府對公用服務行業監管和要求逐步加碼，加之市民維權意識不斷提高的背景下，水務企業如何應對服務訴求？
許多水務企業陷入誤區，或盲目投入將服務網點豪華裝修，或以極高客戶滿意率作為考核指標要求員工，遇到矛盾最終以企業賠錢了事為應付手段。凡此種種怪現象，凸顯問題嚴重，水務企業如何應對服務訴求？
水務企業是需要慎重考量了。建議還是要回到源頭，思考水務企業客戶的服務訴求到底是什麼？
歸根到底，水務企業提供的產品是經過處理，合格達標的飲用水。圍繞這個產品提供，雙方最可能的利益糾葛點無非是產品的
質、量、價
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透過對一些水企熱線中心工單的分析也可以看到，關於水費（價）、關於水質、關於水壓（水量）是客戶服務訴求的基本內容。再加上新客戶進入與老客戶退出的程式性手續性問題，基本是水務企業客戶服務訴求的主要內容。
基於以上這些服務訴求，首先來思考水務企業如何配置自身的服務機構和資源。先看
服務網點
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服務網點從早期單位內部科室在辦公室接待到單位門面房專門櫃檯視窗受理，到多網點服務視窗，這是許多水務企業服務功能提升前期走過的路。
隨著無線互聯和移動支付的發展，以及老齡客戶比重的降低，各地水企服務網點的命運和銀行網點類似：一天沒有多少筆業務，人還不能少配，有的還要輪班，怎麼辦？
未來，除了企業自身辦公場所附屬的示範性服務網點（公用事業單位必須設定的服務性視窗門面），以及政府政務中心指定要求駐點的服務櫃檯（配合政府營商環境要求，方便企業投資手續辦理），還有老齡客戶集中成片區域的網點（切實解決老齡客戶實際需要）外，其他服務網點最終走向應該就是合併、裁撤，走到網上、走向虛擬端。
服務物理網點經歷過一輪從少到多，又從多到少的過程，其實背後反映出技術進步經濟發展帶來的溝通交流模式的飛躍。
其次來看
熱線服務中心
，新通訊技術廣泛應用的情況下，熱線服務中心的重點要從傳統語音來電受理為主轉向語音端和網路通訊端並重，尤其是網路及時通訊端。
也就是熱線電話之外的網站、企業微博、企業微信公眾號訂閱號等都是服務介面，針對客戶在這些渠道實時提交出的各類服務訴求，除了具體現場處理動作之外的資訊接收-應答-反饋動作，在熱線服務中心的系統中均應該能實現。
所以結論是，熱線服務中心功能是需要加強，加強的目標是：除了需要現場提供服務動作以及需要現場查驗紙質資料資訊的環節，在熱線部門的語音或文字資訊溝通的動作下，都需能實現服務訴求的接受反饋和問題解決。
而且，應該能實現客戶介面的閉環式服務模式和內部介面的首問責任制管理模式。這對水務企業內部的業務流程、熱線服務中心所使用的應用系統以及從事熱線服務的坐席員工的專業能力，均提出了較高的要求。
同時，企業網站、微博、微信公眾號訂閱號其實也就是企業的服務門面、站點，得裝修好。
網點和熱線解決的是服務領域被動式接收應答問題，主動服務以及熱線服務中心遠端線上解決不了的現場服務問題，歸根到底還需要 “前線步兵”，也就是現場出現在客戶面前的
服務代表
。
這方面國內有些企業動作較早，比如十年前的2011年，濟南水務就將抄表員提升為客戶代表，工作職責由原來的單一抄表擴大為集抄表、收費、宣傳、諮詢、巡檢“六位一體”的綜合智慧。
而2015年上海城投水務基於DMA分割槽計量規劃以及所-站-片區分級下的網格化管理的前提，推出了供水服務代表的概念。
網格化便於供水服務代表對區域客戶及管網情況瞭解熟悉掌握，同時供水服務代表需要對抄收業務、管網養護、三來現場處理等基本業務全面瞭解掌握，才可以對自己所在網格內的客戶服務需求進行快速響應。
服務代表的功能定位是什麼？
首先就是流動的諮詢視窗，在技術裝備的支撐下，他應該能回答客戶比熱線服務中心坐席更詳盡的問題（否則這些問題熱線中心坐席員應該早已解決）；
其次，他應該是現場問題界定受理者，在熱線中心遠端無法感知的具體問題的界定上，要起到作用，對問題進行確認；
其三，他是部分問題的現場解決者。在現場條件允許的情況下，在他所受訓練的範圍內解決問題；
其四，他是問題的反饋推進方。在界定問題後，判斷出問題超出其專業能力或職權授受範圍時，他應該第一時間將問題反饋到後方，相當於尖兵在前出戰場呼喚後方火力支援。
在服務代表-熱線服務中心-服務視窗服務機構三層配置、人員專業能力合格的情況下，企業對客戶的基本服務應該是可以到位的。
但如果當地政府或主管部門有特別要求，或者水務企業在自來水之外還提供其他延伸產品或服務，又抑或企業的工商使用者佔比大，還有大型工商業使用者，企業想（要）在服務領域做的更多更好，那就另當別論。
畢竟，對於企業來說，服務是需要成本的，高質量的服務背後需要高投入支撐……
