打造引領戰略領先的“華為軍團”，怎樣才能避免“葉公好龍”？（之二）從製造部實踐看如何用好博士員工群體的經驗
前不久華為創始人任正非簽發檔案著重分析了當前公司創新活躍的2012實驗室及研發體系博士員工的離職情況。那麼是否華為就不善於使用博士員工呢？是否是華為嚴格的管理流程與作業規範，天然就限制了博士員工的創造性發揮呢？——答案顯然不是！在諮詢委員會深入走訪製造部、學習調研公司先進製造轉型的過程中，我們卻發現在最需要嚴格規程管理，傳統上感覺創造性並不很強的公司
製造部
，所遇到的博士員工卻都是兩眼放光，精神面貌極好。
我們看到一群來自各專業的博士員工，集中在先進製造實驗室，有學影象處理的博士正在利用光照相技術研究如何讓線路板上的機械手更好地完成器件自動化插拔；有學演算法的博士，正在研究如何利用先進演算法提供解像度來提高自動化裝置識別板件的能力；有學機器人的博士，正在研究如何讓機械手模擬人手柔和的動作，以保障機械手能進行更精密的裝配…學有所用、用以促學，不僅是我們在與他們訪談時獲得的資訊，更是在現場看到的實際工作場景。這樣的博士團隊應該是被高度激勵的團隊，應該是穩定的吧？帶著這個假設，我們立即調取了製造部的博士離職資料，果不其然，製造部博士員工的離職率很低，具體資料如下： 製造部15-19年累計招聘博士54人（已離職4人、調崗2人、在崗48人）， 博士整體離職率僅為7。7%。到底是什麼原因，使傳統意義上並不是創新高地的製造部的博士能安居樂業，學以致用，不斷做出貢獻呢？有什麼經驗值得我們總結並可以給公司相關部門分享呢？帶著這些問題，我們邀請人力資源部人才管理部的專家，隨機抽取了製造部的11名博士員工，進行一對一訪談，實踐案例與分析發現如下：
一、 典型案例：
案例1：招聘前深入調查經歷，入職後人盡其用，崗位職責很match
我16年入職，剛好滿三年。當時是公司製造部的副總裁專門去華科面試我，就是為智慧製造專項專案。他說他們有幾個專案，剛好跟我之前做的非常之吻合，我才知道他們招聘我之前，已經深入調查過我的經歷，我本、碩、博包括在A國留學，一直學習智慧製造方面的核心演算法，我做了十幾年的東西居然跟這個崗位職責這麼match，然後有人可以這麼的賞識我，我學到的東西是可以得到認可的，有一個好的應用，這一點其實是我一直想要做到的。有很多小一點的公司不願意，或者沒有必要引進這種很高深的演算法去幫他做，小公司流程很簡單，也沒有那麼多的複雜場景，反倒不需要這種人工智慧，但是華為這個平臺夠複雜，足夠的場景，反倒對我們學這種複雜演算法的人提供了一個機會，我覺得公司這種應用場景跟我學的是很匹配。畢竟千里馬常有伯樂不常有，所以我二話不說，想都沒想，就來了華為，只面試了華為一家企業，也沒有找過別的公司，也沒有看其他的崗位。入職之後算是人盡其用吧，我做的那些演算法就是他們專案需要的，我覺得特別好，就挺開心的，在讀博士階段開發的研發成果就可以很好的帶過來用，這樣的研發就會更快，不用從頭開始起步。
案例2：領導給挑戰、給機會，自己也找到了方向
我們製造部總裁去B國看了一套輔助人工解決問題的裝置，這套裝置要六個月生產、價格200萬美金。裝置雖好，但價格貴、且生產時間長，最好是我們自己把這個裝置造出來。我剛入職，領導就給了我這個挑戰的專案，讓我大膽的幹。我本人只在網上找到兩張圖片，且是很奇怪角度的兩張圖片。這對我個人來說是比較挑戰的事情，我就到學術界去找這樣的一些技術，去找相應的論文看、自己去做原型機。最後花兩個月就做出來原型機，效果還不錯，並開始應用開發了，就相當於說第一次游泳就成功了。在這個過程中，我把所有的流程基本上都走通了，後來同時幾個專案進行，第一年就大概做七八個場景應用了，慢慢的就沿著這一條技術路線往前走，整個人都感覺順暢了。
案例3：我覺得我來晚了
我17年入職，我個人覺得在華為製造部感觸最深的就是領導非常尊重知識、尊重人才，這是吸引我大部分的原因，我覺得我來晚了。我的領導非常支援我的工作，比方說有一個不良率，我參與進去分析這個原因。我提出來一個假設，然後領導說，你就是要堅持你的觀點，要大膽假設小心求證，錯了也沒關係，錯也能吸取經驗教訓。最後證明我的分析判斷還是對的，我們把這個原因找出來了，對其他的專案是非常有借鑑作用，我覺得領導的觀念和眼光非常棒。
案例4：增加博士群體並叢集使用，可進一步提高效益，現在有價值的東西，缺人手，只能忍痛割愛
我的團隊只有一個博士，有很多專案缺人手，我實在負擔不起，只能忍痛割愛，按照專案優先程度、專案時間緊急程度，把Top3或者Top5的先做。一些現場問題看著好像很小，但是很緊急，也是有需求的，只好先快速給一個方案，但是這個方案其實不夠好，我只能先把這個不夠完美的方案給出去，但我自己心裡其實是很愧疚的…。。 現在人的資源不夠，如果有個幫手，至少不會像現在這樣拖著別人，我希望專家和博士的隊伍可以更壯大一些。還有，我們這邊雖然也有一些博士，但都分散在各個領域，是一種單打獨鬥的模式，我一直都喜歡團隊合作的感覺，因為之前在實驗室、在學校裡就是需要有一個team，大家在一起群策群力，然後也有很多思想的碰撞跟火花，更多的同仁加入進來，這樣做事情效率也會高一些。
案例5：要加大博士間的交流互助，武林高手要過招，功夫才有進步
手機顯示技術進步非常快，日新月異，我覺得再過一年我可能out了，就要落伍了。因為這個行業進步太神速了，我們P20、mate20現在賣的供不應求，馬上就要P30了，如果我只吃過去的老本，卻沒有思想、知識的更新迭代，我很快就會落後，這也是我的危機感。我覺得多一些互動交流，有助於我們日常工作中遇到的問題的解決。現在博士聚在一起互動交流的機會還要增加，如果博士多一些交流互動和思想碰撞，即使不是同一個領域的，但是某一方法論或者一個借鑑的案例，也可能會幫助問題的解決。武林高手要過招，功夫才有進步。
透過以上有益嘗試及待改進場景的訪談與分析，我們試圖小結出業務部門有效利用博士專業知識的一些經驗。
第一、要差異化理解博士所具有的典型專業特徵，技能與責任匹配是用好博士員工的基礎
1、 優秀博士敢於挑戰未知、思考方式更系統全面，對學科前沿技術方向瞭解更多
在學業研究階段，博士接觸的資源會很多、很好。我自己的導師是院士，能接觸這個領域世界頂級的科學家。我覺得優秀的博士更合適做大系統的架構設計，因為博士是自己思考問題，自己解決問題，自己找資源做出來。我當時的導師跟我說過一句話我非常有感觸：一個博士能不能畢業，不是老師覺得你能不能，而是你自己覺得你能不能。當你真正研究到達一定的階段，你自己是有感覺的，你會覺得在這一塊我自己已經是專家了才能畢業。 博士多學了幾年，而且是在這個行業裡面浸染，參加行業交流，對這個學科前沿方向技術點了解地比碩士更多，面對工作的時候更加遊刃有餘；另一方面，博士受過系統的思維訓練，在解決問題上更有優勢。碩士一般大體知道有答案，去尋找答案，博士的難度在於，導師也不知道有沒有答案，也可能找不到，找到就畢業，找不到就再找問題去找答案。所以博士在研究未知問題上更有優勢，比如，我以前在北航的時候，參與一個國家級的“九五計劃”的課題，編寫一個可靠性的工具套件，當時我們實驗室有5、6 個人參加，只有我一個人是博士，其他都是碩士，每個人負責一個模組，最後程式碼編完了，導師拿去演示，回來說只有我這個沒出錯，其他人都出錯了，其實我就是在編程式碼的時候加了一些容錯機制。
2、製造部門的博士要懂產品，也要懂製造，才能提供更好的研究方法去實現產品的質量與可製造性
製造部不做產品，但是我們提供更好的方法去實現產品。我們既懂產品，又懂製造。製造發現了研發沒有發現的問題。我們要發出自己的聲音，有理有據，倒逼前端思考，告訴前端設計產品按照我的路線設計，我讓你信服！我們車間其實有很多的問題點，打個比方，這是一條河，研發是上游，製造在下游，魚從上往下流，上游把魚基本上捕的差不多了，下游量產階段時候魚已經很少了，但還是有漏網之魚。這就是研發工作也有很多不太紮實的地方，還有可能改善的空間。我的工作其實就撿這個漏，有些比較疑難雜症，我們就介入進去了。
製造部的博士日常既有研究，又有交付，解決生產工程師們遇到的問題，提高效率，改善質量，我的工作是搞最佳化演算法。最佳化的概念就是針對我們製造交付成本跟質量方面的技術交付，提供演算法最佳化，包括機器引數的對接調整都屬於最佳化。主要目的就是在我們資源的調配上，找一個最佳化組合方案幫助改善業務，主要是幫我們解決一些比較複雜的決策邏輯。有些複雜的決策問題，需要決策的時候，可以用這些最佳化演算法去做一個工具，輔助人去做一些快速計算。平時的工作需求主要是針對於生產工程師們遇到的複雜問題，或者是他們會想提高效率，或者是改善質量的一些問題，他們覺得有困難會提到我這裡，然後看是不是用大資料的方式來解決。現在我們在建這個數字化的能力，還有就是一些大資料技術能力平臺，那這些工作會有一些涉及到研究方面的工作。
第二、從源頭上保障博士員工使用的有效性。招聘時定位是很清晰的、瞭解需求的高管招高階，博士來後發揮作用，招聘過程體驗好，自然就更能築巢引鳳了。
1、我們製造部招聘感覺首先是對人的定位是很清晰的，招人比較準，所以配合起來很不錯。我在美國留學的時候，一直學習智慧製造方面的核心演算法…。。招聘時候是根據專案，對照我的簡歷才把我招進來的，因為他是等米下鍋，所以我一進來就直接進了專案組，負責演算法開發，這個專案其實還跟我還蠻對口。當時是公司製造的副總裁，專門去面試我，就是為智慧製造專項專案，入職之後的話也算是物盡其用。他說他們有幾個專案，然後我一聽剛好跟我之前做的非常之吻合，就挺開心的，因為畢竟千里馬常有伯樂不常有。招聘面試要全面考察，重點看曾經的經歷是否與崗位職責和工作內容相關。
2、華為的大平臺+有競爭力的薪酬應該是可以的，其實很多博士生的學科實踐性比較強，所以也想來企業來看看的，自己在這裡能發揮作用，所以也願意推薦同學進來。今後建議進一步改進博士招聘的體驗，比如當時華為去我們學校座談，宣講，後來不知道怎麼，博士這塊就沒有下文了。我後來問招聘那個人，回覆說我們主要招碩士。後面等通知，後面我發郵件又問了聯絡的人，才給我轉過來，博士沒有安排專場招聘。當時我們三個同學一塊去看的，都等了很久，也沒有訊息，後來一個人出國了，一個人留校了。一直聽說華為很多碩士都是隨機分的，專業可能不對口，博士招聘也會受到這種口碑的影響。
第三、博士員工的使用專業匹配，產出明確，工作就有價值感。而直接主管在專業上放手要讓博士員工處理，在資源、組織、協調上給與幫助，這種賦能型而非管控型管理，更容易促進博士員工的產出。
1、博士所學即所用，是最有利博士研究積累發揮的途徑。
比如有訪談者談到，他當前在製造部，大部分博士的所學專業與工作匹配度相對較高，製造領域的博士大都是工程類專業，產出較為明確，工作有價值感。我博士時讀的專業叫系統可靠性，現在的崗位與專業完全匹配，北航我當時所在的學院叫可靠性系統工程學院，來華為就做可靠性工程師。還有訪談者提到，他主要是承接製造部重大專案，透過做一些模型的演算法開發，就會發現有很多合作點和機會點，剛好用到這個刀刃。
2、直接主管並不一定在技術上很強，但是在專業上放手讓博士處理，在資源、組織、協調上給與幫助，就能充分發揮博士的特長。
在訪談中，很多博士提到，主管不一定要在技術上很強，當然博士在技術上也需要人指導和幫助。一個合格的管理者一定會發揮下面的人的力量，主管對專業的部分基本上都比較放手處理，主要是在華為內部的資源、組織、協調、求助上來幫助下屬。把下面的人搞定，不需要靠技術來壓下屬，雖然管理者大部分是技術高手，實際上，只要思路清晰，把下屬能力發揮出來，不管是博士還是碩士做主管都可以。
四、尊重專業、創新容錯、溝通學習的團隊氛圍，是博士員工更容易發揮的組織土壤
1、博士員工在專業研究方面的積累以及社會接觸較多的現實，客觀上使他們比一般員工更看重組織對個體及專業的尊重。
比如訪談中，有博士提到：“製造這邊對博士還挺高看一點的，在製造還是挺看學歷的，比如昨天的製造部年會，博士還作為被邀請物件參加晚會，不管有沒有獲獎都列席晚會。作為製造部的博士，還是感覺到差異化對待的，比如在二級部門，即使沒有到19級也是和19級專家作為一個群體來對待，參加晚會，列席一些業務的會議，是對人的關注和關心比較好。感覺比較被尊重，很多事情會尊重我的想法。比在臺灣感覺好。在臺灣T公司世界各地的人才很多，自己去了容易被稀釋掉，去了就是聽公司的。“，也有博士重點提到：”工藝工程部每年會組織團建，副總裁請我們吃飯。很佩服他的眼光，他的資源協調和分析能力很強，把握得很準，很有啟發。感覺公司比較尊重人才，製造部會組織博士和專家團隊，搞一些團建活動。製造部的各級領導都非常非常尊重知識，尊重人才，我覺得這也是吸引我的大部分原因”
2、減少不必要的過程協調，讓博士能專注工作，不同專業博士員工能更多交流，是博士員工有效管理需要進一步提高的方面。
部分博士員工也談到：“當前跨部門的專案、部門之間溝通協調花費時間較多，一個專案如果涉及多個部門，需要跟各方溝通；每個環節管理的段很短，超出這個領域一點點的東西，就需要跟相關部門去溝通，很多時間用來開會溝通。身邊有個博士轉到產品與解決方案去了，還有兩個離職，感覺不同部門之間協助性差一點。”，很多博士也提到，希望不同部門的博士之間可以多一些非正式的交流。比如“在臺灣T公司，當有新的議題涉及未來5-10年的技術發展，公司會找到相關領域的博士專家來討論未來的方向，一起頭腦風暴。組織頭腦風暴的人是集團副總級別，他們都清楚博士的領域，對不同的議題能找到相關領域的博士一起討論。但是現在的崗位比較偏製造，感覺很多是2012實驗室規劃，我們只是執行。我們跟2012實驗室溝通很密切，但是我從業界過來我很清楚業界怎麼做的，其實跟2012 不一定要是上下游，應該是平行的“，“在日本也有個模式，會定時把某個專業領域的人才聚在一起交流。每週比較輕鬆的時候（例如週五）一起舉行非正式的交流，辦一些內部的講座，提供小點心喝咖啡，類似內部研討會。上週在開一個會議交流時遇到一個南洋理工的博士，他的專案對他來說很有挑戰，但是他後來透過他的主管，知道我很熟悉這個領域，才找到了我”
