作者 / 孟慶豐
近日，阿里巴巴員工在網上爆料：阿里巴巴集團CPO童文紅已在內部論壇宣佈，將取消 “361” 強制分佈的考核制度。不再強制實行“361”考核制度，新的考核標準還是按照“361”分級，但是取消給10%的員工3。25分評分的強制性。
在整個下半年，阿里一直處於“狀況”頻出的狀態。可以說，阿里是在內外的變化相互交織之下，而選擇此時取消實行了長達十幾年的“361”考核制度。
箇中蹊蹺，耐人尋味。背後是誰的利益在推動？是否意味著“強制分佈”時代即將終結？
今年7月，阿里巴巴同樣透過內部論壇宣佈，不再強制員工上交週報；
9月，阿里巴巴前日取消了內部系統的“P”序列
職級
顯示；
11月，螞蟻金服暫緩上市；
12月24日上午，市場監管總局對阿里實施涉嫌壟斷行為立案調查；
緊接著，在29日，阿里宣佈再強制實行“361”考核制度。
01
強制分佈是“為結果付錢，為努力鼓掌”？
什麼是“361”？是指阿里將績效評分標準整體按照“361”比重分配（曾經是271）：
3。75-5分的員工佔30%
3。5-3。75分的員工佔60%
3分-3。25分的員工佔10%
分數最高的30%，升職加薪，或者調到重要部門，或者有機會調崗；分數最多的60%，基本安全穩定，該有的獎金都會有，工作一切照舊；分數最低的10%，被取消年終獎和晉升機會，連續2年季度評分低於3。25可能面臨被辭退。
簡單來說就是阿里的“末尾淘汰”制度。使績效考核制度充分貫穿了 “為結果付錢（獎），為努力鼓掌（勵）”的進取精神。
注：阿里績效考核制度
考核內容：業績和價值觀各佔50%。
考核頻次：季度考核為主。
部門排序：2-7-1排序。
個人排序：3-6-1排序。
考核工具：KPI 主導。
淘汰標準：連續兩個季度，成為末尾10%。
晉升條件：上年度 KPI 達3。75分及以上，滿分為5分。
基本年薪：多為14-16個月，好的團隊更多。
目標確定：公司領導確定
大
目標，目標一般都很高，譬如目標是10億元，一般完成6億是基本達標，完成8億是符合預期，完成10億是超出期望。
追蹤目標：有了KPI後，分成4個季度，每個季度有分成月、周，有些部門到日。每週有周會，每週都有周報，大家都會過一下自己的目標完成情況，沒有完成的，需要自己出補救計劃。
評價形式：三對一考核，比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，這樣防止“一言堂”。
結果獎勵：根據目標完成情況：基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預期的話，就會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內前20%的人肯定會有人升職加薪。
只要涉及強制分佈，便伴隨著末尾淘汰，從而民間就多了不知多少起的“冤假錯案”——個別員工成為末尾淘汰制度的犧牲品，但相比企業從此制度中獲益，往往不值一提。
這也是為何行業翹楚們都願意“劍走偏鋒”？
最早提出強制分佈的大佬——傑克·韋爾奇帶領GE走上了商界最輝煌的時期，而強制分佈也成為了GE商業成功最有效的管理工具之一；華為也是強制分佈的堅定執行者；文章主角——阿里巴巴對強制分佈情有獨鍾，實施了十幾年。
任正非曾說：用末尾淘汰法在華為，每年都有約5%的員工被淘汰。華為認為，透過末尾淘汰法，持續不斷地向員工傳遞著壓力，促使員工努力提升個人績效水平，以適應公司的戰略需求，同時這對於員工個人的進步起到了極大的促進作用。
末位淘汰法對優秀員工確實不失為一種激勵，讓他們不斷保持優勢，防止被後來者超越；對後進者是一種鞭策，讓他們努力適應企業的發展，改進自己的工作態度和工作水平。
整體上看，末位淘汰法確實淘汰掉了一批不能適應企業和市場需求，工作效率差的員工，引進了更有競爭力的優秀的新員工。華為透過末位淘汰法建立起一個新陳代謝的機制，從而促進員工隊伍的良性迴圈。
02
人才如韭菜割不空，末尾淘汰屢建功
強制分佈+末尾淘汰就是一場你追我趕的無限遊戲，落後者出局；勝出者繼續玩下去，一局接一局，爭而不休。
在一局中你或許僥倖活了下來，並不敢鬆懈，還得馬上投入到下一場戰鬥中，避免成為出局者。從總體上看，透過末尾淘汰，企業不斷淘汰落後者，引進新人進場不斷玩下去。這像不像割了一茬又一茬的韭菜？人事有代謝，進出可成就一家企業。
在工業時代，末尾淘汰制的影子已經開始出現。
工業時代資本的稀缺程度，致使打工人一直被物質資本所壓制，疊加了愈發加劇的市場競爭環境，“強制分佈”的考核制度橫空出世，為打工人量身定製。這如同僱傭者的一把鞭子一樣，在員工後面不斷驅使著他們向前，向前，再向前。業績排名靠後的，不好意思，你被淘汰了！
為何到了資訊化時代，強制分佈仍然備受大企業的歡迎，並在實施中屢試不爽？事實上，強制分佈疊加末尾淘汰確為阿里建功了。
但“強制分佈+末尾淘汰”也並不是所有的企業都能玩得起來，它對企業也很挑剔。
首先，要看商業模式，你這家企業要規模夠大，人員夠多，能創造夠大的營收或利潤空間，能容得下末尾淘汰的考核制度。這說明了為何GE、華為、阿里等大公司能玩得好強制分佈，而那些中小企業就夠嗆，因為人數本就有限，禁不住淘汰，否則沒人幹活了。
其次，要看企業的執行力，實施強制分佈+末尾淘汰考核制度的企業並不少，但成功者寥寥，還是因為制度太殘忍而堅持不住，也就失敗了。再次，成功實施這種考核制度的企業都得有個“暴君”，如GE的韋爾奇、華為的任正非、阿里的馬雲等，沒有狠角色，的確成不了大事。
03
阿里調整考核觀，箇中緣由不一般
阿里提出調整績效考核制度，尤其是將取消備受詬病的“361”強制分佈和末尾淘汰，絕非空穴來風。回顧阿里的發展史以及當前處於十字路口的轉型要求，阿里，或許，早該這麼做了。
| 阿里的主營業務電子商務市場即將處於飽和狀態，行業紅利快吃完了；與此同時，市場競爭壓力卻越來越大。
市場形勢的變化，導致以前商業成功配套的管理制度“紅利”也將消耗殆盡，亟需調整甚至升級。
我們知道，阿里創造了“雙十一”這一重大商業盛事，在其帶動下，阿里的商業規模近十年呈現井噴式的發展勢頭，但增長趨勢愈發卻後繼乏力，終其根源還是市場快被吃完了，邊際收益在遞減中。如此，行業背景發生了重大變化，以前好用的管理制度就得進行相應的調整或最佳化，否則容易犯刻舟求劍的錯誤。
以前，阿里踩對了市場節點，發展迅猛時，就需要透過末尾淘汰制鞭策打工人“只爭朝夕”，快速搶佔大片市場，保持市場領先的先發優勢，從而可以吃到更多的行業紅利，但跟不上節奏的員工自然就出局了。
而近年來，隨著行業紅利漸失，市場競爭加大，如果繼續對打工人們加強用末尾淘汰，可能會無濟於事，因為實在榨不出更多油水了。正所謂“時來天地皆共力，運去英雄不自由”。阿里再堅持末尾淘汰制，恐怕更多是要激起“民怨”了。
所謂，“不是兄弟不拼命，而是形勢太逼人”。
| 阿里的商業模式亟需轉型，應在國家出手之際。
商業模式的轉型，對阿里不僅意味著：主動積極地配合業務調整，而且要調整或升級管理制度要對應調整。其中，不得人心的“361”考核制度便被提到調整日程上來了。
想想阿里近些年來借“天時地利人和”之勢，發展實在是不是太快了？作為吃瓜者的我們即使參與其中，也是越來越看不懂它的發展走向。
我們都有這樣的經驗，一家企業發展快時，內部大多數矛盾或問題都能在發展中消化掉；而發展減緩甚至受到外部的壓力時，內部矛盾往往最容易暴露出來。這樣內外同時擠壓，企業會很難受。
根據我們對偏好強制分佈制度企業的觀察，內部員工是普遍反感這個末尾淘汰制度的。儘管存在“上有政策，下有對策”的靈活操作，即使末尾“輪流”起來避免淘汰，但總有一些倒黴孩子會“被淘汰”掉。因此，實施強制分佈的企業內部員工往往怨聲載道，卻經常為了“三鬥米”而敢怒不敢言。
可以想象，現階段阿里除了按照國家相關部門的調查意見進行整改之外，還有必要安撫員工的情緒以保士氣。此時此刻團結一切可以團結的力量總是明智的。
|
阿里承接了2019年下半年“六脈神劍”價值觀簡化升級的管理脈絡，今年繼續簡化有關制度，而“361”考核制度就是其中之一。
阿里的發展使其越來越像一個巨無霸，內部充滿了日趨複雜而密密麻麻的流程制度，適當簡化，提高內部協同和運營效率是應有之義。否則，患上大企業病，官僚化之後便難以掉頭。
以“361”強制分佈為核心的績效考核制度恰恰是會讓組織複雜化的重大隱患。
這項制度因是嚴重扭曲人性的，在實施過程中，幾方動作總會變形的，從而衍生出一些陽奉陰違的現象。
這項制度極易引發上下級之間的利益輸送“貓膩”，職場中人誰還總跟人情過不去呢？得罪人總是逆人性的，大家心照不宣，相互賣個方便，鑽個空子，你好我好大家好。
這項制度過於苛刻，嚴格執行起來不利於打造和諧坦誠的組織氛圍，反而導致團隊明面上一團和氣，背地裡相互拆臺，影響組織能力的塑造。
“361”考核制度若是取消，則說明阿里又向簡化管理方向邁出了一大步，與此同時阿里更加彰顯開放性和包容性。
| 阿里的打工人主力軍正由80後向90後、95後轉變，兩種不同的族群當然需要不同的管理策略和制度配套。
80後因為獨立特性而努力奮鬥，比較“聽話”；而90後因為個性特質而注重“自我”，不太“聽話”。所以，對90後員工必須建立新的管理系統，避開對80後有效管理的路徑依賴。
從阿里的新價值觀裡就體現的淋漓盡致：“新六脈神劍”由熟悉的阿里土話組成，每一句話背後都有一個阿里發展歷史上的小故事，諸如 “因為信任，所以簡單”、“此時此刻，非我莫屬”，令人忍俊不禁，卻非常接近新生代員工的日常表達，明顯向90後傾斜，說“討好”、“妥協”也不為過。
價值觀都對應調整到90後的胃口，考核制度更要跟上配套，盡力滿足新生代主力軍的口味。末尾淘汰的“361”考核制度對聽話的80後比較好使，可以發揮出制度的效果或威力，卻挫傷了90後“自我良好”的感覺和自我驅動的創造力，若堅持“361”則容易造成人才流失。
尤其是在外部市場形勢發生巨大變化的條件下，既要保住現有的年輕而優秀的人才不流失，還要吸引外部優秀的新生代人才進來，不斷提升阿里的人才密度和厚度，從而確保領先的市場競爭力。
| 阿里堅持業務發展和組織發展協同過程中的變革導向，不會執拗某種理論或工具。
2019年改造了新價值觀，更加接地氣兒，迎合了90後這一中堅力量；2020年開始實施強制分佈績效考核制度，開始鬆綁分佈的強制性安排，保留合理的成分。一年一個大動靜，一年一場新變革。
一年一個升級計劃，企業變革一直在路上。阿里之所以成就了一家偉大的企業，勇於變革，主動出擊，便是成就自己的重要推動力。阿里從來沒有躺在歷史的功勞簿上裹足不前，而是持續求新求變，打造更好的自己。
04
強制分佈已黃花，跑贏市場終到家
近日，市場上大熱的一本書叫《不拘一格》，是美國的傳奇巨頭網飛創始人哈斯廷斯寫的關於網飛“自由與責任工作法”的獨門秘笈。
其中，作者特別提到“網飛不搞績效考核”。因為網飛意識到：
績效考核有一個關鍵的前提條件，就是行業環境比較穩定，未來是可預測的，你在一年前定下的目標在未來仍然很重要。
而網飛恰恰需要在快速變化的環境中迅速調整方向，隨時做出壯士斷腕的決策，這時候，企業制定的那些KPI指標可能會束縛住員工的手腳，會讓員工固守既定軌道而不敢去大膽探索新路。可以說，KPI指標越明確、績效獎金越高，公司就越無法擺脫原有業務的慣性。這對傳統企業來說可能不是問題，但對網飛來說就是致命的。
網飛不搞績效考核，更沒有什麼末位淘汰制度。網飛認為：
末位淘汰只是在公司內部比較，這對網飛沒有意義；網飛是要把員工放在整個人才市場中比較
——既然你拿了市場最高薪酬，那麼就應該發揮出市場一流的水平。僅僅努力是不夠的，做到稱職也是不夠的，員工必須保證自己是這個職位上的最佳人選。一旦你不是了，可能馬上面臨被解僱的危險。
對照網飛的《不拘一格》對績效以及末尾淘汰的觀點，反觀阿里調整考核制度這一事件。阿里若堅持末位淘汰考核制度，就是在公司內部強制“排排坐，分果果”。
這一強制分佈的考核制度在公司擴張期是合理的，也發揮了這一制度優勢，但是到現在還固守這一帶有明顯缺點的制度就不合時宜了。
總是在內部員工中進行業績對比，搞強制分佈和末尾淘汰，一是容易誤傷內部優秀的人才，二是不利於實效的團隊建設，三是在新形勢下要聚焦外部，打贏市場攻堅戰，而不是一直“窩裡橫”，團隊內部互相殘殺。有本事你到市場上溜溜，看看能不能跑贏大盤，最終活下來。
阿里將取消“361”考核制度，是不是也看到了強制分佈行將就木的氣息了呢？
暫時還不得而知，但阿里畢竟是網際網路科技企業，在工業時代與資訊時代交錯疊加的背景下，調轉槍頭面向高度變化的高科技發展領域，跑贏市場才算發展到家。
無論如何，阿里勇於邁出了這一步，向落後的末尾淘汰制度宣戰，究竟變革到什麼程度？值得期待。
那麼，華為呢？依然將“強制分佈”視為啟用組織活力的基石，同時也身處錯綜複雜的局勢之中，華為會不會是下一個取消末尾淘汰的企業？讓我們拭目以待。
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【 H R 賦 能 工 坊 （微 信 號 ID ：HR-empowerment）一群中國人民大學勞動人事學院科班出身，二十餘年專業積澱，華夏基石十餘年諮詢歷練的夥伴們發起的平臺，追求“全球視野、中國本土最優實踐、聽得懂、學得會、用得上”。堅持專業專注，堅持長期主義，堅持乾貨，堅持原創。未來將提供更多聽得懂，學得會，用得上的硬核內容，歡迎關注！！！】
