背景
在兜兜轉轉的工作崗位中，唯一不變的就是一直在跟資料打交道。從系統的資料邏輯到經營的指標分析體系。對資料的敬畏，讓我們可以更多的從資料背後洞察未來和方向 。
解構：
1，精益分析框架
從精益資料分析的角度來說，只有在確認我們所處的發展階段的前提下，才能確定每個階段的關鍵指標。當然，要確定我們所處的階段，也需要資料來衡量。
2，精益創業畫布模組
精益分析框架給出了我們一個階梯，讓我們去了解這個思維方式，而精益創業畫布進一步給出了我們去理解和使用這個框架的方法。解決了怎麼做的問題。
3，商業模式框架與漏斗模型
儘管我們已經有了精益框架的思考模型，也有了精益分析畫布的思考路徑和行動方法，但是不同的商業模式下，每個階段的關鍵指標還是會有很多的不同。所以，我們需要對不同的商品模式有所瞭解。基於此，作者給出了商業模式的分類，並就此展開後續的關鍵指標的講解。
給出的商業模式包括：電子商務模式；Saas模式；免費移動應用；媒體網站；使用者生成內容；雙邊市場。
我們也可以從“商品”這個角度去做歸併：
電子商務模式屬於實物商品；
Saas模式、免費移動應用屬於虛擬商品；
使用者生成內容、雙邊市場是以內容（廣告也是一種內容）為核心的更廣泛的平臺生意；
分類的意義在於我們需要尋找關鍵指標以及更重要的過程指標。一組過程指標可以形成一個基於客戶的漏洞模型。最後以挖掘客戶的價值（客戶購買）變現。
4，資料分析啟示
每個階段產生的資料，經過分析（基於特定的階段，採用特定的運營方法，根據設定的指標）得出我們我們在這個階段做得怎麼樣？下一步要採取的行動方案？我們是否進入了下一個階段？這些資料分析的價值以及資料給我們的啟示。
比如說在營收這個階段，作者指出
P206，5
找到你的營收槽：到了創業的這一階段，你已經擁有了一個使用者喜愛且願意向他人推薦的產品。你試圖找到把產品換成金錢的最佳方法。試回憶塞爾希奧·齊曼關於市場營銷的定義（更高效、更頻繁地向更多的人銷售更多的商品，從而獲得更多的金錢）。在營收階段，你需要找出其中哪個“更”能最大限度地提高你的平均每位參與客戶營收。
如果你脫離不開單筆交易的實際成本（如直銷、快遞發貨或簽約經銷商），則“更高效”可為你商業模式的供需方面帶來舉足輕重的影響。
如果病毒式傳播係數數值很高，“更多的人”則顯得尤為重要，因為你在客戶獲取成本的每塊錢裡，都注入了強大的力量倍增器。
如果你的客戶忠誠度非常高，每次都選擇在你這裡消費，則“更頻繁”要更為關鍵，你需重點想辦法讓客戶來得更頻繁一點。
如果你傾向於大金額的一次性交易，則“更多的金錢”將對你大有裨益，因為你只有一次從客戶身上撈錢的機會，需儘可能地榨取客戶的價值。
如果你採用的是訂閱模式，並且在與客戶流失做鬥爭，則利用追加銷售介紹客戶使用具有更多功能的更高容量套餐當屬提高現有營收的最佳方式，這樣你就有很多時間去爭取“更多的商品”。
P207，12
要想將營收轉化成更多的客戶，就離不開這一最基本的定律：使用者獲取成本應少於最終營收。
5，底線思考
P228，4:
最初，很多人勸我們不要試圖為某個特定指標尋找正常值。畢竟，從定義上看，創業公司就是為打破規則而生的，也就是說規則時刻都在被改寫。但是我們認為定義“正常情況”是必要的，我們有兩個重要的理由。
首先，你需要知道你的大致表現怎麼樣。如果你現在的表現與其他人差得太遠，就應該意識到這點了。另一方面，如果你已經做得足夠好，而仍然繼續改進的話，因為你已經優化了一個關鍵指標，所以你的改進所產生的回報會越來越少。
其次，你需要知道你處於什麼領域。網站的指標處於不斷的變化中，這就導致很難得出一個切實的底線。例如，就在幾年前，電子商務轉化率通常位於1%3%這個範圍內。領先的線上零售商可以獲得7%-15%的轉化率，或者因為它們擁有線下的品牌影響力，或者因為它們已經透過努力成為人們購物的“預設”工具。但是這些指標近年來發生了很大改變，因為人們今天在購買許多商品時，都會預設在網際網路的虛擬店鋪中購買。現在，比薩外送公司的轉化率極高，因為人們就是那樣買比薩的。
換句話說，多數指標都有一個正常值或理想值，而且隨著某個商業模式從新潮變成主流，這個正常的指標範圍會發生巨大改變。
書中幾個指標和“值”的分享
以下的“值”或許都是錯的，因為每個“值”都跟所在的行業，所面對的客戶群，所運營的產品有關。但數字有時候也是很神奇的東西，有一般規律。所以也能參考。
a增長率：看階段，如果還沒有收入，可以以每週活躍使用者增長5%為底線；否則，可以以每週收入5%增長為底線；
b客戶參與：30%註冊使用者每月訪問一次。10%註冊使用者每天訪問一次；同時線上使用者最高數量是每日使用者數的10%
c定價：正確理解所在市場的合適價格層級和價格彈性，找到“最佳擊球點”，然後給出10%來鼓勵使用者基數增長
d獲客成本：花費不要超過從他身上獲得的收入的1/3
e病毒性：傳播係數低於1，也會減少你的獲客成本；高於1，你會不斷增長；0。75是一個好現象。
f郵件開啟率：20%-30%的開啟率和超過5%的點選率。
心得
本書所涉及的精益資料分析，是基於創業企業的發展路徑。
精益資料分析框架---精益創業畫布---基於不同商業模式的關鍵指標及過程指標(漏斗模型）。其中又探討了怎樣尋找和識別關鍵指標，以及關鍵指標對標的底線思考。
1，精益分析的本質
確定自己的商業模式和發展階段；找到第一關鍵指標；實踐並逐步驗證；真實的需求，明確的方案（產品），滿意的客戶是公司創立成功的基石。
2，資料呈現和分析的價值
我們平時做資料報表或者看資料大屏，很多時候這隻能說是一種資料呈現。
而資料分析的前提必須有指標值作為比較，分析的目的是為了找到問題並做出決策採取行動。如果分析了資料，但沒有采取行動，那麼就失去了資料分析的價值。
3，漏斗的價值
由於有漏斗，所以要考慮時間軸（或者說成長階段）的階段關鍵指標。就像爬臺階一樣，爬上了一個臺階，尋求一個判斷的平衡，然後開始爬下一個臺階。意思就是如果可以基於前一指標（相對基量前提下）推測出後一指標值，並可以評估營收平衡點時，就可以去放大基量，獲得更高的回報。當然，由於每個漏斗都是基於客戶的，所以可以對不同的客戶採用不同的預估值，形成不同漏斗進行疊加。
作為雙邊市場會有點特殊，存在雞與蛋的問題。但如果從哲學的角度來說，更有潛能的更具成長性就應該是後者，所以資源是有限的前提，基於賣家增長從而來吸引買家個人認為更有價值一些。
4，時間的力量
在資料分析的過程中，時間是一個關鍵變數。我們對時間的理解不能僅僅停留在具體的時間上，其實時間是一個週期，無論產品和客戶都有生命週期。我們用同期的概念，用的其實也是時間量。所以在很多的分析中會有新舊的問題，用的也是時間量。要注意的事，如果是新舊其實我們需要定義多久算新多久算舊，這個如果將產品就跟產品的生命週期有關係，如果將客戶，就跟客戶的生命週期有關係。
5，底線和基準
5.1“底線”在哪裡是個好問題。
當我們知道我們在每個階段要關注的重點指標或者聚焦在關鍵指標上後（維度），“值”應該是多少才是合理的，一定就是一個問題。
用這個“值”我們可以來評估我們在行業內比是否正常，是否落後還是超前；是否需要進一步改善，因為有時看似一個很小數值的增長要付出的代價很高，比如說我們是否一定要追求100%好評率；
5.2最佳化到什麼點才是合理的？
所有的最佳化都是要成本投入的。書中給出了方法和方向性的指導建議。
a，所以的所謂的基準都是基於環境和制約因素的。所以找到對標的競品的資料作為參考，個人認為是比較好的選擇。這也可以避免書中說到的不要因為你做不到而去調整基準。
b，在最佳化的過程中去看趨勢，找到趨勢的拐點，可以讓我們知道是在這條線上持續迭代還是去做另外一條線的改善。很多時候取決於我們的投入和產出比。
6，資料分析中的圈套
a，資料噪音及異常點。關注和不關注都有理由。噪音肯定是一種干擾項，分析時要剔除。類似做日銷分析，活動資料就是干擾項。但有時候的異常資料不一定是噪音，可能是機會。
b，歸一化和季節性：任何的分析都會有一些時間和約束條件。所以要考慮約束條件，有時候用比例比單一資料值更有價值。
c，統計一定會有資料量問題。沒有資料量，一切的統計結果毫無意義。
d，找到關鍵指標，減少報警專案。這些都是為了提高專注力。
“在管理中，一個人所需的最重要數字是未知或不可知的，儘管如此，成功的管理行為都必須考慮它們
資料究竟有什麼用？這本身就是一個好問題。從精益創業的角度來說，透過識別關鍵指標，讓我們可以更清晰知道我們到了哪裡？我們做得怎麼樣？我們是要在這個點上持續發力還是轉換方向和視角？我們是否要投入更多的資源？未來和當下的風險有哪些？
作者簡介：一個每天與資料與邏輯打交道的傳統企業IT從業者；一個數字化轉型實踐者；一個有時尚品牌電商10年運營經驗的操盤手；一個閱讀愛好者
