文/獨角獸內參 杬樸
成立3年的
盒馬鮮
生首次關店。5月31日訊息，位於崑山的
盒馬鮮生
新城吾悅廣場店停止營業，目前門店已人去樓空。
作為新零售的標杆，阿里線下佈局的排頭兵，盒馬肩負眾望狂奔三載，截至5月底已經開出152家店。盛名之下其實難副，關於盒馬的負面訊息近一年來也開始不脛而走，生鮮不鮮、有害物超標、持續虧損等。
所有負面訊息中最為致命的當屬對其模式的質疑，即盒馬的模式到底能否盈利、具不具備規模優勢效應、還能否繼續扛起新零售的大旗？此次盒馬關店的訊息恐怕將更加加深上述質疑。
已經閉眼狂奔了3年的盒馬是時候給出一份明確答卷了，這不僅關係到盒馬的榮辱興衰，更關係到其代表的“生鮮+餐飲+即時配送”的新零售模式是否是個偽命題。
1、是重拳還是試驗田
2017年7月14日馬雲和張勇親自到盒馬上海金橋店吃海鮮為其站臺，這個阿里內部籌備了兩年的新零售標杆被正式推到舞臺中心，一時間盒馬就成為了網際網路和零售兩界爭相學習和模仿的物件。
京東推出了7FRESH、美團創立了小象生鮮、永輝分裂出了超級物種、蘇寧推出蘇鮮生、順豐創立順豐優選、步步高做了個鮮食演義……
但進入2019年後趨勢發生了變化，各路模仿者或停業調改、或開店遇阻、或考慮業務打包出售。就連領頭羊
盒馬
也爆出了關店的新聞。
模仿者雖然紛紛啞火，但其對新零售的探索並未停止。美團推出美團買菜，開始嘗試社群前置倉模式；蘇寧狂開蘇寧小店，探索“網際網路+便利店”式新零售等。它們的目標都很明確，結合自身的優勢做“非盒馬”式的新零售探索。
與這些試圖單點突破做創新的模式相比，還有一種做橫向資源整合的演化模式也極有可能挑戰盒馬，即美團外賣、餓了麼、京東到家等平臺開始大力推的商超業務。
以上三個平臺不僅有流量入口，而且已經建成了全國性的即時配送網路，嫁接全國各地已經發展成熟的超市、便利店等傳統零售門店本就是順理成章的事。
從餐飲外賣到生鮮、日常消費品外賣，這個消費習慣的過渡也是自然而然的。另外傳統的零售門店已經有成熟的生鮮供應解決方案，而且現在也開始學盒馬增加餐飲熟食品類。
盒馬除了宣稱的日日鮮品質（這一點已被大量質疑）、單店就餐體驗外，其它的創新點已經不再獨特。
如果細緻對比，盒馬好比是品質好效率高的自營新零售，而以上外賣平臺的商超業務更像是選擇多價格低的平臺新零售，這就好似傳統電商時代的京東和淘寶，一個選擇了“好和快”，一個選擇了“多與省”。
但結果是，鑑於中國消費者普遍仍未到達中產水平的現實情況，淘寶最終贏得了勝利。而且淘寶伴隨著使用者的成長，開始學習京東補齊自己“快和好”的短板，在天貓和菜鳥上不斷髮力，不斷擠壓京東的生存空間。
盒馬
是否會重蹈覆轍實在難說。
馬雲曾說推出盒馬只是為了探索一種新可能，給零售業帶去一些新思考，但盒馬創始人侯毅的目標卻是要開出1000家店，未來服務3。6億中產消費者。
盒馬
對侯毅很重要，但對阿里卻不一定那麼重要。因為除了
盒馬
，阿里還有餓了麼，有天貓生鮮超市，有一大堆收購的線下零售實體。
盒馬對阿里而言更像個新零售試驗田，阿里可以從其試錯的經驗中學到一些能力，然後再賦能給自己的其它業務板塊，尤其是幫助阿里收購的傳統零售實體做升級改造，真正實現馬雲所謂的“讓傳統零售行業透過反思做得更好。”
2、時間久了是否還“鮮”
盒馬也很焦慮，在趟出了很多試錯經驗後，如果無法自證模式的可行性就有可能真的像一隻小白鼠一樣被捨棄。
為此盒馬在原有的模式之上，又創出了盒小馬、盒馬菜市場、盒馬F2以及盒馬小站等子品牌做多種模式的探索，以平衡原有模式可能存在的規模不經濟問題。
而盒馬最初的模式，在消費者過了嚐鮮期後，其是否還會多次到店體驗、在有多種選擇的情況下是否會大規模形成在盒馬APP下外賣單的習慣、盒區房的說法是否還會繼續流行？這些都是關乎盒馬生死的問題。
5月31日除了首次關店外，盒馬還有個負面新聞——高鑫零售（大潤發母公司）董事會發公告賣掉其所持有的海南盒馬鮮生股份，公告還顯示後者3個月虧損了972萬。
下沉二三線城市遭遇水土不服、生鮮高貨損、自營配送的高運營成本、盲目擴張的高試錯成本、線下實體不像網際網路一樣有邊際成本遞減效應等綜合原因造成了盒馬模式的盈利障礙。
去年大潤發宣佈與盒馬鮮生展開合作，幫助後者開拓東北和海南的市場，一年不到的時間海南盒馬鮮生的合作就如此草草結束了。
時間久了盒馬鮮生不再“鮮”，網紅褪色將成為盒馬要面對的最大挑戰。
