劉育良老師5月13日帶領匠商團隊走進華為研學分享：
01 華為如何做制度
華為公司是如何做政策設計和體制變革呢？
第一，從管制入手
，建立《華為基本法》
，九易其稿。透過三年的時間，從人治走向法治。華為基本法毅然提出，要和顧客、和上下游、員工，形成利益共同體。提出了要拿出營業額的10%做研發，提出來我們要專注聚焦，這些都決定了未來的大局。
第二個激勵機制上，稱之為
獲取分享制
。獲取分享制就是產生業績和利潤，產生績效結果，才進行獎金的分配。業績利潤雙緯度評估，來進行分配。
第三個體制上，
推行股份制，全員都是主人翁，虛擬股、TPU計劃。
解決了三份收入，短期工資，中期獎金，長期股份分紅。管制約束人情，機制啟用人心，體制喚醒人性！
02 華為如何做文化？
華為公司最核心的企業文化：第一個是：以客戶為中心。
以客戶為中心，聽起來很簡單，其實有四個元素：第一個要給客戶高品質的產品。第二個要以速度為導向。第三個是低成本。第四個是客戶真正想要的。如果你把煤炭洗白了，這就不是顧客想要的，根本無濟於事。
永遠回到以客戶為本，華為在歷史上做過一個CDMA2000的產品，一個超前的移動通訊產品。但是沒想到2000年，聯通公司依然要的是CDMA95，要一個更低端的產品，這讓華為白忙一場，深刻的明白了，不是自己想當然。活在自己的想象之中，而是客戶究竟要什麼？華為在歷史上子母電話失敗，也是因為太超前，功能強大，但是500塊錢一臺根本賣不動。
第二個重要的文化和價值觀是自我批判。
我們所有的工作的核心，都要批評和自我批評，從自己做起。
我們只有自我批判，才能夠反驕破滿。我們只有自我批判，才能真正的強大。我們只有自我批判，我們才能讓客戶真正的滿意。
一切從自己做起。我是一切的根源，批評和自我批評，這是一個高階幹部的基本功，孔子說“每日三省吾身”，我們更要不斷的自我反省和自我成長，一個人要的不是戰勝別人，而是戰勝自己。
這兩個價值觀非常棒，也是我們匠合要深度學習的，我們有沒有真正的以客戶為本，我們有沒有真正的自我批判，鳳凰涅槃的核心，不斷更新的本質正是自我批判，找到自己的缺點，找到自己的短板，從自己做起，你改變了，世界才會改變。
華為如何落地文化呢？
老大要做文化教員，要透過領導人的帶動，模範人物的故事，制度和流程貫徹，透過關鍵事件。
03華為如何帶團隊？如何鍛造鐵軍？
第一、源頭領先。
在招聘時候，炸開人才金字塔，敢於招高手、招人才、招奧林匹克數學競賽冠軍、招世界各地的天才。和世界級大學合作，任正非親自去拜會各地的大學，產學研結合，保證人才的品質。
第二、給人才高回報、高收入！
第一名和第二名拉開距離，要重獎。第一名的收入是第二名收入的兩倍、三倍甚至更多……這就是薪酬的“位差”戰略，有青藏高原，才會有長江黃河。
第三、逼團隊！
對團隊有要求，有標準。“床墊文化”、 “狼性精神”、“成果導向”，都是逼團隊成長。任正非說：有時候，你們成長了、進步了，我不知道，你們就自己給自己買一碗米粉，獎勵自己。
第四、在團隊中有非常健全的三大體系：崗位職級體系、任職資格體系、還有績效評估體系。
以任職資格來明確每個人的知識和能力；以績效來明確每個人的貢獻！
第五、幹部的以身作則和帶頭。
在敘利亞發生戰亂的時候，任正非正在一線，他說：我若貪生怕死，何來你們英勇奮戰！華為公司不允許員工給長官送禮。誰給你送禮，就知道誰是黃鼠狼。因此，上級和下級在一起吃飯的時候，必須上級請客買單。
第六、團隊要有接班人文化，每一個崗位要有三個接班人。
當你的組織有了接班人的時候，就意味著你可以有晉升的機會。
第七、人力資源部要有榮譽部。
工作滿十年，會有“天道酬勤”的獎盃。調到外國的員工，家人將可獲得每天數十美金的獎勵。優先從艱苦地區、從落後地區提拔人才。
開啟動大會，誓師大會！
雄赳赳氣昂昂，跨過鴨綠江。
趁著青春年少，去世界看一看，搏一搏。
一個人、一個廚子、一條狗，即使在非洲的一個小荒島，寂寥的無人問津，奮鬥的無能為力，依然燃燒你的青春，點燃你的熱血！
