一、適不適合實行要看這些
靈活用工顯然將成為未來的一大用工趨勢。在決定組織是否要優先實行靈活用工策略之前，人力資源決策者不能貿然行事，不妨根據組織的發展現狀，多問一些問題。
（1）你目前的員工總數中靈活用工人員（包括臨時工、合同工與兼職人員）佔多大百分比?
儘管沒有一個放之四海而皆準的比例，如果你的非核心員工不到全職員工的百分之十，就可以好好考慮一下嘗試靈活用工的可能性，可能會帶來積極變化。
愛爾蘭管理學作家查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書中提出了三葉草組織型態，形容企業應由三組迥然不同的人員組成：
一是專業核心人員，
包括專業、技術、管理員工，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；
二是外包人員，
企業將非核心工作外包給外包商或個人，以集中發展核心業務，外包人員領取服務費；
三是臨時及兼職人員，
企業可根據業務需求及時增減人力，臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外，也可能提供經驗豐富且創造能力的人力，如顧問、財務人員等。
“三葉草式組織”被看作未來組織的人員構成模式，只有三分之一核心員工，負有管理及協調其他臨時員工的責任。你可以考慮一下，這種員工組織構架對貴公司是否在商業運作上有幫助，對你的團隊有幫助？如果你的組織能更像三葉草形態，你可以節省多少運作成本？
（2）你的業務需求量是否時漲時消？你如何進行相關的人員調整？
利用增加或減少臨時員工來緩解經濟形勢對企業的衝擊已成為比較受青睞的員工構成方式。人員規模“適中”的提法不是指減少員工數來輕裝，也包括在商業趨勢穩定前，不對核心員工做出長久工作的承諾。以靈活用工的策略來保持員工人數正符合這一趨勢，可以使僱主將工資支出從固定的支出轉化為可變成本。
企業應該衡量業務量，並觀測具體的波動情況。按當前的員工構成情況，如果在業務淡季和忙季會分別出現工作量不飽和或者工作量積壓，那就應該選擇靈活用工，將固定員工的數量壓縮在一個合理的範圍，以節約成本。
（3）你的團隊正處於重大轉變之中嗎？需要引進新的工作方式或者新技術嗎？
當你需要放慢對核心員工的招聘速度而轉換為更靈活和短期的用工模式時，一般是企業正經歷快速或者較長時間的變化。組織在需要處理長期的不確定或者變化情況時，工作團隊中的臨時工通常要比核心員工多。
二、靈活用工也有成本問題
對成本的核算是決定靈活用工適用性的重要一步。具體而言，你需要知道：
（1）你當前的核心員工與靈活用工員工需要的加班時間是多少？
企業讓員工大量加班的成本是非常高昂的，往往是一種應急策略而非深思熟慮的計劃。確定核心員工的合適數量，以及增加或減少與靈活用工的人員配備，應該將大多數的加班需求排除在外。
（2）當特定專案來臨時，你有足夠的人手處理額外的工作量嗎？
如果你的核心員工擁有持續的時間來完成額外的工作，那麼你的固定用工成本可能就過高了。大部分非重複性或並非例行公事的工作應該由靈活用工的勞動力來完成。
（3）你僱傭一名核心員工需要多長時間？無力聘請核心員工對業務有何影響？
如果你需要快速應對業務變化，而僱傭一名核心員工用時太久，就可能錯過重要的發展機會。這時具備所需技能的臨時工或合同工若能夠迅速投入工作並帶來產出則非常有幫助。這些員工往往還會帶來新的想法和新的工作方式。
三、哪些崗位最需要呢？
不是任何崗位都能夠使用合同工或臨時工，這要基於你的團隊管理來考慮。有這樣幾個問題：
（1）某些崗位的員工是否存在士氣低下的問題？或者有大量的員工因失去新鮮感而不在狀態？
對於需要日復一日地進行重複勞動的工作崗位，你可以考慮使用更加靈活的用工模式，藉此機會為組織輸入新鮮血液，或者替換那些對工作內容產生倦怠的人員。
（2）你的員工流失率是否非常高？是否不斷陷入“招聘”模式？
某些崗位若重複出現的員工流失，可以判斷該崗位並不適合聘用固定員工。許多由低階到中等技能水平的工人組成的工作組已經完全轉變為臨時人員編制模型。另一種應對方式是進行輪崗，讓員工有機會從事他們感興趣和有天賦的工作。
除此之外，在實行靈活用工之後，如何管理員工也是擺在人力資源管理者面前的挑戰。據《香港合同工調查》報告，缺乏公司包容性是中國香港合同工面臨的最大挑戰。如果區別對待合同工與正式僱員，往往會導致士氣低落與更高的離職率。可見如果要實行靈活用工，組織在文化上還要具備更大的包容性。
