吉姆·柯林斯，斯坦福大學的管理學教授，著有超級暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》和《選擇卓越》。《基業長青》曾經入選福布斯20世紀20本最佳商業暢銷書排行榜。在有管理學界奧斯卡獎之稱的“全球最具影響力50大思想家”評選中，柯林斯入選了從2001年到2017年所有年度的榜單，是這個競爭非常激烈的榜單上少數的幾棵“常青樹”。
關於本書
《再造卓越》認真分析了11家在歷史上從輝煌到衰落的企業，並對這些企業的歷史進行了深刻剖析，向我們揭示了企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨滅亡。如果對於上述五個階段能做到了然於胸，那麼領導者就能極大地降低企業衰退的機率。
核心內容
即使最偉大的企業也會時刻面臨危機，危機在企業快速成長的時候已經開始潛伏，在企業成熟的時候開始顯現，在企業衰退的時候開始惡化。偉大的企業之所以偉大，就在於它們能夠自我革新，在危機惡化前進入危機逆轉期，轉危為安，再造卓越。企業避免衰落和實現基業長青的唯一辦法，就是在創新中克服自身的侷限和弱點。
解讀的書是《再造卓越》。這是一本討論偉大企業為何會衰退，以及為什麼有的企業能再次崛起的書，我會用30分鐘左右的時間為你講述這本書的精髓：即使最偉大的企業也會時刻面臨危機，但是偉大的企業能夠自我革新，在危機惡化前進入危機逆轉期，轉危為安，再造卓越。
2017年6月13日，美國第一大電信運營商威瑞森電信（Verizon）宣佈以44。8億美元收購雅虎的核心業務。這意味著雅虎這家曾經在巔峰期市值千億美元，影響整個矽谷乃至網際網路的先驅公司正式落幕。略有諷刺意味的是，雅虎持有阿里巴巴15。5%的股份，按阿里巴巴2017年11月底的市值計算，這部分資產高達760億美元，遠超雅虎核心資產的售價。
有媒體刊登了一張雅虎創始人楊致遠和阿里巴巴創始人馬雲早年的合影，評論說，當初的小弟已經成長為大哥，而當年的大哥卻淪為小弟了。為什麼雅虎這家曾經的網際網路時代“領路人”沒落到如此地步？歷史上，類似於雅虎的大企業不在少數，這些企業的衰落經歷了哪些階段？衰落是否可以避免？這些問題都可以在這本書中找到答案。
這本書從企業生命週期的視角，把大企業的衰落過程分為狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和瀕臨死亡等五個階段，進而把有些能夠成功擺脫衰落命運的企業歸入復甦和重生階段。這本書的寫作目的，不是為了說明企業都難以擺脫衰落的命運，而是為了說明企業避免衰落和實現基業長青的唯一辦法，就是在創新中克服自身的侷限和弱點。在企業發展過程中，雖然最終的衰落是不可避免的，但階段性的衰落是可以逆轉的。正像生命體透過新陳代謝和衰老做鬥爭一樣，不斷地透過創新減緩甚至逆轉衰落的過程，是企業發展過程中的重要而永恆的命題。
這本書的作者是吉姆·柯林斯，他是斯坦福大學的管理學教授，也是《基業長青》、《從優秀到卓越》和《選擇卓越》等幾本超級暢銷書的作者。他的《基業長青》入選了福布斯20世紀20本最佳商業暢銷書排行榜，而這本《再造卓越》全球銷售超過500萬冊。因為這一系列的著作，在有管理學界奧斯卡獎之稱的“全球最具影響力50大思想家”評選中，柯林斯入選了從2001年到2017年所有年度的榜單，是這個競爭非常激烈的榜單上少數的幾棵“常青樹”。
這本《再造卓越》關注的問題是大企業為什麼會衰落，這本書和柯林斯的其他幾本著作形成了一個完整的體系。如果我們把企業的發展分為創業期、成長期、成熟期和衰退轉型期。那麼，《選擇卓越》關注的是創業期的企業如何因為做出了正確的選擇而成就了卓越，《從優秀到卓越》討論的是成長期的企業如何從優秀到卓越快速成長，《基業長青》分析的是成熟期的企業如何保持基業長青，而這本《再造卓越》關注的是卓越企業為什麼會衰落以及如何戰勝衰落而再造卓越。柯林斯的這四本書在得到“每天聽本書”欄目裡都有解讀版，你可以找到這幾本書，一起聽一聽，思考一下企業在生命週期不同階段發展的規律。
下面，我將為你詳細講述書中內容。這本書中，作者想表達的主要思想是，雖然死亡只是生命歷程最後的一個時點，但衰落的過程早在生命最青春的時候就開始了。對於企業而言，衰落的危機在企業的青春期已經潛伏下來了，在企業的中年期開始顯現，在企業的老年期開始惡化。然而，有些企業在進入老年期之前可以成功地逆轉危機的惡化，再造卓越。
我們可以從3個方面理解這本書的重點：
第一個重點，狂妄自大和盲目擴張，是危機潛伏期企業的兩個主要特徵。
第二個重點，盲目漠視危機、亂抓救命稻草和被市場遺忘，是危機顯現和惡化期企業衰落的三個階段。
第三個重點，重識使用者、啟用組織、產品品類創新和開拓藍海市場是企業再造卓越的四個手段。
第一部分
好，我們先來看看第一個重點內容：狂妄自大和盲目擴張是危機潛伏期企業的兩個主要特徵。
唐太宗李世民說，“天欲其亡，必令其狂，利令智昏，鼠目寸光”，唐朝初年，突厥經常南下侵犯，唐太宗決心消滅突厥，但在出兵之前，唐太宗曾派人送財物給突厥，助長其驕傲的氣勢。唐太宗說這句話的意思就是：想要打敗突厥，一定要先讓他驕傲自滿，驕傲可以使敵人失去理智，變得目光短淺。這個道理不僅唐太宗說過，古希臘歷史學家希羅多德也說過一句類似的名言：“上帝要讓一個人滅亡，一定會先讓他瘋狂。”
然而，歷史上，很多企業都是在迅猛發展的時候犯了狂妄自大和盲目擴張的毛病。危機潛伏期的企業往往會在使用者、組織、產品和市場等四個方面犯狂妄自大和盲目擴張的毛病。使用者方面，由於業務快速發展，企業使用者數量迅速上升。伴隨著使用者數量迅猛增長的，往往不是企業對使用者更深入的理解，而是把使用者簡單地作為統計數字，失去了對使用者需求變化的敏感性。組織方面，隨著績效的上升，企業領導開始變得自負，官僚風氣日益滋生，員工中的自大情緒開始蔓延，精英員工流失，只有相對平庸的員工才願意繼續留在企業。
產品方面，隨著主營業務規模的上升，產品質量出現波動，伴隨著業務的多元化，一些沒有市場競爭力的業務開始出現在企業的業務組合裡。市場方面，企業往往把成功歸結於自身的能力，而不是時機和運氣。同時，由於盲目自信，企業在市場上往往貿然出擊，和競爭對手之間形成多點競爭，造成腹背受敵的局面。
下面，咱們透過摩托羅拉的例子，看看危機潛伏期的企業在使用者、組織、產品和市場等四個方面特點的具體表現。
2011年8月，谷歌以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動，獲得了摩托羅拉所有的移動業務和1。7萬項專利。又過了三年，2014年10月，聯想宣佈以29億美元從谷歌手裡收購了摩托羅拉智慧手機業務，獲得了3500名員工、2000項專利，以及全球50多家運營商的合作關係。摩托羅拉這個曾經的全球手機霸主是如何走到被連續轉手出讓的地步的呢？
為了解答這個問題，我們先看看在摩托羅拉歷史上非常重要的“銥星計劃”。銥星計劃是摩托羅拉在1987年提出的一個“革命性”的移動通訊解決方案，但後來因為摩托羅拉的自負和自大而失敗。1987年“銥星計劃”被提出時，行動電話的全球普及率還非常低，通話地域有限，而且最先商用的 GSM 網間漫遊和切換也時常因技術原因而發生掉線、失真等故障。
於是，摩托羅拉提出了宏偉的銥星計劃，也就是搭建一個低軌道衛星網路，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通訊聯絡，打造真正意義上的全球通。
從1987年底到1988年底，摩托羅拉在銥星專案技術與商業可行性論證上僅僅花了1年時間，便匆匆上馬。事後證明，摩托羅拉既沒有預見到第二代數字移動通訊會很快以非常簡單的技術手段解決網路漫遊問題，它也沒有意識到一個常識，就是手機使用者絕大多數時候是在建築物內或車內通話，而不是那些人跡罕至的地方。早在1990年代初，就有一位運營商的高管提醒過摩托羅拉，使用者要使用這種電話，必須先找到一個在電話天線和衛星之間沒有障礙物的地點，運營商不可能賣出這種電話。但摩托羅拉完全沒有理會這些問題。
摩托羅拉也高估了自己實現銥星計劃的效率。原計劃於1995年投入運營的銥星系統，由於技術太複雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，全球行動電話的普及率快速提升。摩托羅拉原本預期到1998年底擁有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶願意買單。1999年3月，銥星公司申請破產保護，此時，距離66顆衛星投入使用還不足半年。這是美國當時歷史上最大的破產事件，摩托羅拉在“銥星計劃”中損失50億美元。
如果說“銥星計劃”反映了摩托羅拉在產品規劃和組織管理方面的自負，那麼，下面我們要講摩托羅拉錯失發展智慧手機業務時機的例子，反映了企業在使用者需求和市場競爭關係方面的自大。
刀鋒是摩托羅拉在2004年推出的一款手機，摩托羅拉對刀鋒最初的預測銷量是100萬，而最終全球累計銷量突破了1億。刀鋒的熱銷顯然影響了摩托羅拉對手機行業發展趨勢的判斷。在摩托羅拉如日中天的時候，喬布斯正在領導蘋果公司開發 iPhone 手機。摩托羅拉的時任 CEO 愛德華·詹德和喬布斯是很好的朋友。應蘋果公司的邀請，雖然摩托羅拉推出了和 iTunes 配套的 Rokr 手機，但詹德評價說， Rokr 手機只是一個早上跑步時帶在身邊的玩意兒，而刀鋒才適用於白天的商務環境。
2007年初，在 iPhone 釋出後，媒體問詹德摩托羅拉會如何對付蘋果及 iPhone時，詹德反擊說：“你應該問他們要如何對付我們。”但片刻之後他又說：“請不要報導我這句話。不過， iPhone 將激勵我們繼續過去一直在進行的努力。”於是，摩托羅拉繼續忽視來自智慧手機的挑戰。
2008年，詹德卸任摩托羅拉的 CEO 。繼任 CEO 格雷格·布朗在2009年接受《商業週刊》採訪時說：摩托羅拉的衰敗源於盲目自大和對使用者意見的忽略。布朗認為，成功是發展的最大障礙之一，成功讓人們變得致盲目自大，而且還會催生一些過時、老套的做事方法。布朗說，多年的成功讓摩托羅拉養成了 “自內向外”而非“自外向內”看待事情的習慣，盲目地認為自己最瞭解使用者需求，因此，就無法以不帶偏見的方式來聽取使用者的建議。摩托羅拉原本應當把更多的注意力放在使用者體驗上，而不是過多的關注手機外形。自大讓摩托羅拉沒能跟上使用者的節奏，更不用說滿足使用者的需求了。
好了，我們來總結一下第一個重點：狂妄自大和盲目擴張是危機潛伏期企業的兩個主要特徵。股票市場上有一個比較常見的現象，就是併購訊息公佈以後，併購方的股價往往會下跌，而被併購方的股價往往會上漲。管理學把這類現象背後的機制叫做“自負假說”。這個理論認為，企業管理階層往往高估了自身的管理能力，在規劃改造目標企業時過分樂觀，以致在資本市場上大規模高價收購其它企業，把財富轉移給了目標企業的股東，但最後無法成功完成對目標企業的整合，從而導致併購失敗。
“自負假說”的想法最初來自於希臘神話。河神克菲索斯和仙女拉烏里翁的兒子納爾基索斯非常英俊，但冷漠無情，又傲慢自負。他除了自己以外誰都不愛，認為只有自己值得愛，於是他受到愛情女神殘酷的懲罰——愛上了自己的影子。最後，他的體力消耗殆盡死去了，在他倒下的地方長出了水仙花。
好了，上面為你講述的是本書的第一個重點，狂妄自大和盲目擴張是危機潛伏期企業的兩個主要特徵。
第二部分
接下來，咱們說說第二個重點，盲目漠視危機、亂抓救命稻草和被市場遺忘，是危機顯現和惡化期企業衰落的三個階段。
我們可以把這三個階段比喻成先失天時，再失人和，最後丟掉地利。天時指的是企業發展過程中的關鍵時機，人和指的是企業發展過程中的關鍵人物，地利指的是企業的核心業務。下面咱們透過雅虎的例子，看看危機顯現和惡化期的企業是如何痛失天時、人和以及地利的。
雅虎從1994年創立，不到兩年就上市了，到2000年市值就達到了1250億美元，而當時的美國兩大汽車巨頭通用和福特，市值也不過500億美元。在這段時間，雅虎的業務大幅擴張，涵蓋了搜尋、新聞、電子郵箱、投資等多個方面。主頁有多種語言版本，業務遍及全球多個國家，企業員工也迅速超過了1萬人。
雖然自身的業務在不斷擴張，但成效一般。而雅虎在發展過程中痛失了兩次絕佳的併購機遇，第一次是收購谷歌的機會，第二次是收購Facebook的機會。
1997年，谷歌創始人拉里·佩奇找到雅虎，希望雅虎能夠收購他們開發的搜尋引擎谷歌。由於谷歌採用了完全不同的演算法，搜尋技術遠超雅虎。但是，雅虎並沒有同意收購谷歌，而是為了節約搜尋業務成本，把雅虎的核心搜尋功能交給谷歌完成，親自扶植起了谷歌做搜尋服務，眼睜睜地看著谷歌發展壯大，一步步蠶食了自己的市場。
2006年， Facebook 的創始人扎克伯格找到雅虎，希望雅虎能夠用10億美元收購 Facebook ，但是雅虎卻堅信自己的雅虎郵箱完全可以替代 Facebook 的功能。在網際網路時代之後，移動網際網路開始快速發展，人們對於資訊的需求開始上升成為對於社交的需求，然而雅虎也沒能看到這一點，再一次錯失機遇。
除了錯失收購兩家後來成為全球最有價值的網際網路企業之外，雅虎還失去了把自己賣個好價錢的機會。2008年，由於董事會認定報價“太低”，雅虎拒絕了微軟開出的500億美元收購報價。當2017年雅虎核心業務被威瑞森電信收購是，成交價僅為44。8億美元。
除了天時，雅虎衰落的第二個因素是人和。在全球成功網際網路公司中，主導企業發展的通常都是創始人，然而雅虎卻長期由職業經理人主導。
雅虎在1994年由楊致遠和大衛·費羅創立，1995年1月，蒂姆·庫格爾就被任命為雅虎的 CEO ，直到2001年因公司股價下跌近90%而辭職。隨後，特里·塞梅爾被任命為雅虎的 CEO ，直到2007年因和谷歌之間的差距日益增大而辭職。2007年，創始人楊致遠就任 CEO ，但僅在1年半後，就因與微軟併購交易失敗，股價一路下跌而辭職。隨後接任雅虎 CEO 的卡羅爾·巴茨也因沒有完成幫助雅虎東山再起的使命而在2年半後被解僱。接替巴茨擔任雅虎 CEO 的是斯科特·湯普森，但這位老兄僅在4個月後就因為學歷資訊不準確而引咎辭職。隨後，瑪麗莎·梅耶爾就任雅虎 CEO 。梅耶爾是矽谷的明星級高管，是谷歌的第一位產品經理和首位女工程師，曾任谷歌副總裁。
雅虎在22年間換了7任CEO，走馬燈一樣的換將並沒能給雅虎帶來卓越的領導力。反而是因為在危機時刻像亂抓救命稻草一樣倉皇換將，造成了公司業務思路不連續和戰略方向不斷搖擺。
雅虎的人和問題不僅僅存在於領導層面，也存在於員工層面。從企業文化方面看，雅虎早期提倡家庭文化，公司通常被描述為一個“大家庭”，那裡的人們很快樂，沒有壓力，有很多的“自由”去發現和探索。但是，隨著公司的成長，雅虎沒有形成有戰鬥力的企業文化和價值觀。2012年至2016年間擔任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾曾試圖改變雅虎公司被濫用的在家辦公的“家庭友好”政策，但她失敗了。過於散漫的工作氛圍制約了雅虎的創新能力，使得公司在激烈的市場競爭中屢屢敗下陣來。
有趣的是，矽谷另外一家以強勢企業文化著稱的網飛公司從雅虎挖走了很多員工。網飛公司的企業文化以強調結果導向著稱，聲稱只僱傭“完全成熟的成年人”。來自雅虎的IT精英們在網飛把公司視為“專業團隊”，而不是“家庭”，這些員工對網飛公司的發展做出了很大的貢獻。
除了天時與人和，雅虎在核心業務的發展方面也舉棋不定，沒有確立起主業方面的優勢，失去了地利。自從雅虎創立以來，網際網路產業一直處於高速發展階段，優秀的網際網路企業都立足於長遠戰略，基於自身的技術優勢，一方面透過強化技術能力來壘高城牆，另一方面透過收購以牢牢把握市場領先者地位和開拓新領域，進而打造形態豐富、自我造血能力強的生態系統。
而雅虎作為入口網站的開創者，一開始就透過廣告盈利賺得盆滿缽滿，這也導致它在後來的發展中過於重視短期收入而忽視了長期的戰略利益。2000年，雅虎與剛創立不久的谷歌簽訂合作協議，棄用自身的搜尋技術而採用谷歌的搜尋技術，此後又幫助谷歌進行搜尋技術推廣，這種策略雖然短期內給雅虎帶來了巨大的流量和廣告收入，但是使用者很快就流向谷歌了，2004年穀歌的收入就趕上了雅虎，而到了2015年，谷歌的營業收入已經是雅虎的15倍多。
雅虎不僅幫助了谷歌，此後又和微軟達成搜尋業務合作協議，慷慨地幫助Bing成為美國第二大搜索，而自己則從老二淪為老三。雅虎在和谷歌與微軟的協議中，看重的是搜尋廣告營收分成比例等短期利益，而把搜尋領域的核心市場、技術人才和使用者資料拱手相讓給谷歌和微軟，導致起家於搜尋的雅虎卻敗於搜尋。
在雅虎的發展過程中，一直糾結於“公司應該專注於媒體內容還是工具和技術”這個問題。2012年，瑪麗莎·梅耶爾就任雅虎CEO，選擇了專注於工具和技術。為此，梅耶爾在上任之後，進行了近50次併購。這些併購一共花費了22 億美元，並不算是大手筆。由於交易數量過多，有些小規模的交易雅虎甚至沒有對外發布。由於業務方向過於分散，這些併購並沒有給雅虎的核心業務帶來協同效應，最終，大多數被併購的團隊都放棄了原來的業務，被併入了雅虎原有的部門中。在專注於媒體內容還是工具和技術之間的舉棋不定，嚴重影響了雅虎的發展，讓公司從網際網路時代的“先驅”成為了“先烈”。
好了，我們總結一下第二個重點，盲目漠視危機、亂抓救命稻草和被市場遺忘，是危機顯現和惡化期企業衰落的三個階段。首先，企業漠視危機的存在，導致使用者流失和需求減少。其次，隨著危機的加深，員工計程車氣開始變得低落，企業高層像走馬燈一樣換人，期盼救世主的降臨。第三，在產品方面，企業目光短淺，不敢做產品戰略創新，把焦點放在短線產品上。最後，企業頻繁併購重組，但發展的方向和市場趨勢相違背。企業在衰落加速的過程中，先失做大做強的天時，再丟掉內部管理的人和，最後連主營業務的地利都將失去。
上面為你講述的是本書的第二個重點，盲目漠視危機、亂抓救命稻草和被市場遺忘，是危機顯現和惡化期企業衰落的三個階段。
第三部分
接下來，咱們說說第三個重點，重識使用者、啟用組織、產品品類創新和開拓藍海市場是企業再造卓越的四個手段。
我們先來看看全球玩具巨頭樂高是如何在網際網路大潮中應對來自電子遊戲、電子玩具等高科技產品的挑戰，成功逆轉危機的。十多年前，樂高經歷了公司發展史上最嚴重的一次危機。2003年樂高的銷量開始大幅下跌，僅在2003年第三季度，公司的銷量與上一年同期相比就下降了接近8億美元，聖誕節的銷量也遠低於公司的預測。
樂高管理層指派剛上任的戰略發展部負責人對問題進行診斷，最終的結論是成功帶來的自大和盲目擴張埋下了危機的種子。例如，出於對電子玩具衝擊的擔心，樂高於1998年收購了智威娛樂，開發的主要產品是兒童平板，也就是一種讓孩子們透過在攝像頭前移動物體操控電腦遊戲的電子玩具。樂高最初預計兒童平板在第一年就能達到5億丹麥克朗的銷售額，結果卻是幾乎一個都沒賣出去。
於是，樂高從推動組織變革，啟用組織活力開始入手。2005年，樂高成立了全新的“概念實驗室”，概念實驗室和公司其他部門隔絕開來，位於遠離公司主設計團隊的一幢大樓裡。實驗室成為一個獨立的“前端”團隊，專注於追求全新的樂高體驗。實驗室的管理人員和員工都有一個重要的共同之處：他們都是從小就開始玩樂高積木，所以非常瞭解如何開發富有創意的樂高作品。
團隊想出了一句簡明扼要的話來表達舊樂高和新樂高之間的張力：概念實驗室將構思出“明顯是樂高，卻前所未有的產品”。“明顯是樂高”傳達了這樣的資訊：新系列必須具有塑膠積木的精神，必須無縫融入樂高的體系，必須能夠吸引5到9歲的核心客戶群。在這些界限的範圍內，實驗室的設計師就能夠自由地想象和探索“前所未有”的概念。
概念實驗室從重新認識使用者需求開始，發起了一個名為“發現樂趣”的專案。這個專案的目的是深入瞭解21世紀的兒童，並揭示樂高未能滿足的需求和願望。概念實驗室的設計師們在英國、美國和德國進行了家訪，並詳細地記錄了樂高遊戲在現實世界的狀況。設計師在早上就到達受訪家庭，然後觀察這個家庭早上的活動。小孩去上學後，團隊會採訪家長。當天結束時，團隊會跟孩子們玩，或在一旁觀察。
透過對使用者需求的深入理解和無數輪的遊戲測試，開發團隊發現玩具的社交屬性，能解決新的家庭中孩子普遍偏少、父母陪伴孩子時間不足等問題。於是，樂高團隊開發了一個新的品類：《樂高棋盤遊戲》。
樂高於2009年首次推出《樂高棋盤遊戲》，並且一次性推出了10款，在市場上造成“大爆炸”的效應。《樂高棋盤遊戲》迅速在聖誕節最熱門玩具榜上攀升。樂高原來是希望《樂高棋盤遊戲》能夠佔據全球兒童棋盤遊戲市場平均10%的份額，但它的表現遠超預期，迅速佔據了所售區域13%到45%的份額。
自從樂高開啟再造卓越計劃，公司的銷售收入從2005年的70億丹麥克朗，上升至2016年的379億丹麥克朗。樂高官方表示，“樂高城市”、“樂高幻影忍者”、“樂高好朋友”和“樂高機械”等系列新產品2016年銷售業績不俗。
好了，我們總結一下第三個重點，重識使用者、啟用組織、產品品類創新和開拓藍海市場是企業再造卓越的四個手段。首先，企業重新認識使用者需求，挖掘使用者的潛在需求和升級需求。其次，企業推動組織變革，啟用組織活力，重拾創始人精神。第三，企業固本開元，在加強本業的同時進行產品的品類創新。第四，企業積極探索新的市場，利用大企業的優勢開拓新的藍海市場。
總結
為你分享的主要內容差不多就到這兒了，下面來簡單回顧一下為你分享的內容。這本《再造卓越》主要說了三個方面。
第一，企業在危機潛伏期往往有兩個主要特徵：狂妄自大和盲目擴張。成功使人自大，自大使人盲目，而盲目擴張為後續危機的顯現和惡化埋下苦果。
第二，企業衰落危機的加速有三個階段，分別是漠視危機，亂抓救命稻草和被市場遺忘。繼盲目擴張之後，企業繼續選擇盲目漠視危機，一旦危機顯現，容易驚慌失措，到處亂抓救命稻草，導致陣腳大亂，失去立身之本，最終被市場遺忘。
第三，能夠再造卓越的企業往往從四個方面入手逆轉危機，包括：重新認識使用者需求，挖掘使用者的潛在需求；推動組織變革，啟用組織活力；加強本業的同時進行產品的品類創新；積極探索新的藍海市場等。
我們用摩托羅拉和雅虎兩家企業作為例子，說明企業在危機潛伏期和危機惡化期容易出現的問題，並不意味著這兩家企業一無是處。相反，摩托羅拉和雅虎都曾經是非常偉大的企業，為人類的商業文明開創了新的天地。
我們用樂高作為例子，說明企業如何逆轉危機，再造卓越，這也並不意味著樂高就不會再次面臨危機。根據樂高公司2017年9月初宣佈的財務資料，2017年1月到6月，樂高收入下降了5%，利潤也出現了略微的下滑。為適應增長放緩，樂高還宣佈，在2017年年底前將在全球範圍內裁撤1400個工作崗位，約佔公司員工總數的8%。
明代萬曆年間的文人呂新吾曾經作了一個“身家盛衰迴圈圖”說明了興衰聚散的原理，他說，一個人因為窮困而悔悟，因悔悟而學習勤勞耐苦，因勤苦而知道節儉，由節儉而逐漸富足。富足以後，則產生驕傲滿足，過著豪華奢侈的生活，然後招來災禍病變，而又終歸窮困。這個因果迴圈好像是在說，富不過三代是家族難以逃脫的宿命。
同樣，對於企業而言，成功是失敗之母，偉大的企業終究難逃失敗。但是，總有一些卓越的企業能夠多次從危險中把握機會，轉危為安，再造卓越。在商業文明演化的程序中，企業和一切生命一樣，永遠走在與危機作鬥爭、努力延長自身生命週期的路上。
