3月31日，國內知名羽絨老品牌波司登召開了一場聲勢浩大的釋出會，重點內容就是釋出了自失敗的”四季化“戰略以來最新的戰略指導方針“
全球熱銷的羽絨服專家
”。這一戰略的中心思想就是迴歸初心，專注其起家的品類——羽絨服。隨後我們就從波司登官方網站上看到了更換後的品牌LOGO及廣告語：
暢銷全球72國。
看到此，不禁讓人想起了2009年波司登在面對羽絨服市場整體走衰時，決心實施”以羽絨為核心，向四季化綜合服飾服務商轉移“的雄心壯志。緊接著波司登董事長高德康長子高曉東推出的國際化男裝品牌失敗，以及後續在2014年引進具有國際背景的職業經理人梁旭輝擔任行政總裁，實施一系列整合轉型也在半年內隨著其離職而告終。現在，波司登終於開始覺得橫向拓展也許不如聚焦更省力了。
有記者曾在去年底採訪波司登高階副總裁芮勁松先生時，他談了一件趣事：前不久他與Moncler前首席設計師法比奧做了一次交流，雙方自然而然就談到了品牌基因問題。當時他問：“Moncler的基因是什麼？”
對方回答了5個字：“只做羽絨服。”
實實在在的五個字卻給許多中國企業上了生動的一課。
無論是何階段的國外國內市場環境下，都有聚焦型和多元化型企業並行存在。企業長久發展的本質並不是追求體量有多大，而是更在乎利潤本身。在有些市場，只有更豐富的業態才能增加體量，隨之提升利潤。但在另一些市場，聚焦某個領域，雖然體量不算很大，反而能獲得巨大的利潤。至於是聚焦還是多元化，關鍵還是看你在這個領域是否可以築起更高更厚的壁壘。壁壘高了，自然你的品牌溢價就更高。羽絨服品類能否築其這麼高的溢價壁壘？一款優衣庫的羽絨服可以賣三到五百，那麼一款波司登的羽絨服是不是可以賣到一千到兩千？在這個及其透明化的品類，我想僅僅靠專業技術壁壘應該很難。
拋開這個因素，服飾類別裡還有一個強溢價的影響因素——潮流。
一款阿迪的爆米花鞋可以被某些人炒到三五千塊，就因為很多明星都穿它。一款Moncler的羽絨服也可以賣到上萬塊，也是因為很多好萊塢明星在各種時尚場合會穿它。波司登可以創造這個點麼？
2017年，波司登引進了一家戰略諮詢公司—君智諮詢。說起名字可能很多人沒聽說過，但這家公司和著名的定位戰略諮詢公司特勞特卻有著莫大的淵源。其創始人團隊都是來自於特勞特中國，藉助其原有的資源背景，幫助一些民營企業提出了其新的戰略定位，比如雅迪電動車的新戰略”更高階的電動車“，香飄飄的”小餓小困，喝點香飄飄“，飛鶴奶粉的”更適合中國寶寶體質“等。但縱觀這些品牌，可以看出，他們所面對的受眾群體都是在三四五線市場的、容易被傳統廣告影響的人群。
定位戰略的核心解決方案就是：在使用者心中埋下一顆釘子，用廣告的手段持續強化”我是誰“。但埋的這顆釘子有沒有效，就要看這個使用者是誰了。
對於波司登來說，它已經經營了42年，在中國的所有市場層級中都有很高的知名度，特別是中老年齡層市場。國內同一品類中，已經很難找到與波司登抗衡的品牌。這也奠定了其在三四五線市場中的佔有率是頗高的，也可以說是已經處於近飽和的狀態。進一步發展，波司登只能著重抓取那些一二線市場的年輕人群。而在這些人群中，對波司登的品牌認知還處於很傳統、很老化的層面。所以波司登一直嘗試向品牌注入年輕活潑的市場形象，牽手華特迪士尼推出迪士尼系列成人與兒童羽絨服產品，攜手《中國有嘻哈》九強選手李大奔打造跨界歌曲。以上舉措都沒錯，但重要的是在這個市場，品牌認知體系已經形成一個很牢固的網：時尚你拼不過ZARA、HM，品質價格你拼不過優衣庫，高階你拼不過Moncler、加拿大鵝。
”暢銷“在很多人心目中是個很老套的宣傳詞，老套不重要，重要的是有效。
但這種有效只是對於波司登想要拓實三四五線消費者的心智來說的。對於一二線消費者，暢銷只能讓這種”不高階、不潮流、不時尚、不夠有範“的認知更強而不會更弱。
一個口號的有效性主要看其面對的人群和麵對的競爭環境，不是所有品牌在所有階段、所有市場都是有效的。一種戰略套路，我們也不能放之四海皆可行。服飾不是奶粉，不是一個APP，也不是一輛電動車，沒有辦法透過一個簡單的口號影響一批人，讓企業的銷售額增長一大步。服飾整個市場演化的非常迅速，有前些年靠做廣告取勝的品類領導品牌，也有後來強調產品的快時尚品牌，再到更注重體驗服務的設計師品牌和定製品牌，還有像類似“衣二三”這樣的共享型租賃服務平臺。產品的大幅度進化和零售服務體驗提升永遠是不變的主題，國內品牌學到的只是前些年別人玩剩下的營銷理論。
波司登迴歸羽絨服是沒錯，但大喊”暢銷“，也許只能浪費企業的廣告費，所起到的效果微乎其微。
