提起客戶洞察，職場人士耳熟能詳。但如何做好客戶洞察，卻非易事。在實際實施過程中，往往陷入誤區。常見的客戶洞察有下面三個誤區：
把資料當作客戶洞察
資料可以以不同的形式存在於日常生活中。它可以是連續的資料，也可以是離散的資料；可以是商品數量，購買額度等結構化資料，也可以是影象、聲音等非結構化資料；可以是類似投票決策，考試成績等很容易量化的資料，也可以是人物畫像，購物評論等不易量化的資料。但是，我們必須牢記，資料就是資料。資料本身無法取代你的思考，你對此情此景的理解和對客戶感同身受的同理心。當面對大量的資料，我們需要做的是深入分析，挖掘資料背後的故事。多維度全面分析其內在的邏輯，描述正確的資料脈絡，建立資料背後的邏輯故事。
一家海濱城市的雨傘銷售公司發現本季度的雨傘銷售量大增，同時，他又注意到了本地居民遭到鯊魚襲擊的數量也上升了。如果不對資料背後的原因進行分析，很可能建立起“受到鯊魚襲擊人群數量影響了雨傘銷售量”的錯誤結論 （從資料機率分析的角度，我們知道資料存在相關性，但不意味著他們之間存在因果關係。但是，如果盲信相關性而忽視因果關係，將會誘導錯誤的行為。）。
另一個案例，二戰期間，為提升飛機中彈後的存活率，盟軍決定為飛機加裝護甲，從返回的飛機上的彈孔分佈來看，機翼的彈孔多，機身及機尾的彈孔少。從單純的資料統計來看，護甲需要安裝在機翼。但來自哥倫比亞大學的瓦爾德教授卻質疑該決策 – 統計資料存在一個巨大的漏洞，以偏概全。從某種意義上講，“資料在撒謊” 。根據瓦爾德教授的推斷，目前看到的資料只是來自已經返回的飛機，但大量的無法返回的飛機，它們的彈孔位置應該在更致命的機身油箱和引擎，機尾等位置。於是，盟軍進行了現場調查，發現墜落飛機的彈孔如同瓦爾德教授的推斷。最後，決策加固了機身及機尾。加固後的實戰效果也證明了瓦爾德教授的推論，盟軍飛機的存活率大大提升。
總結來講，客戶洞察不是資料，也不是資料的簡單展示與膚淺分析。資料需要服務於客戶洞察，我們需要“Think Holistically， Analyze intensely”
把觀察當作客戶洞察
客戶調查是瞭解客戶的有效手段，各種Focus group， Ethnic group或客戶調查問卷等，都提供了了解客戶，觀察客戶的切實可行的實施方法。但是，“看到的並不一定是真實的”，它可能是一種虛幻景象，我們需要深刻理解“所謂事實”背後的原因與動機，需要用腦去思考，用心去感受，直達靈魂深處。“Hear， See， Feel， Think”， 四維一體的全方位結合，從五官到心，到大腦的全面感受，才能真正把客戶洞察做好。
把客戶期望當作洞察
客戶往往會站在其自身立場上，或抱怨，或建議，或要求某件事情。但是，我們必須承認，由於每個個體的文化背景，知識層次，成長經歷，視野閱歷等因素的不同，他們口頭表述想要的，未必是其真實的意願。如同100多年前，亨利·福特（福特汽車公司的創始人）到處詢問：“您需要一件什麼樣的更好的交通工具？”。幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬”。很多商人於是跑到騾馬市去尋找健壯種馬，以便生下更快的馬。但亨利·福特卻從客戶的言語中洞察要點 - “更快出行”的訴求，於是成就了一家偉大的汽車公司。與這個故事同樣的話，蘋果公司執行長，Steve Jobs，也有類似的表述。
當客戶描述“我需要”或者“我想要”時，我們需要“聽其言，觀其行”，慎之又慎。後退一步，問一下自己 ： “客戶這個訴求的背後動機是什麼？”，“客戶要解決什麼問題？”，從而清晰的描述出客戶的真正需求。誠然，很多人在講，“客戶要啥你就給啥，考慮那麼多幹啥”，實事求是地講，這樣做，短期內無可厚非。但長此以往，無疑是企業的自殺行為，因為企業很難與客戶建立長期共同成長的關係，客戶在一次次付費後，發現沒有解決其真正的訴求，會用腳來投票，轉向能更好理解他們需求的公司。
曾經有一家頭部汽車客戶，他的某個套棉零部件圖紙中定義了長度和直徑的尺寸。但是，因為套棉是軟的，在運輸過程中經常會由於擠壓，碰撞等原因，導致泡麵不是以真正的圓柱狀出現，直徑自然會出現測量誤差，超出規格。專案團隊悶頭苦幹了兩個月，還是無法滿足客戶的規格。最後，不得不面對客戶方的需求提出者，瞭解其控制套棉尺寸的“動機”是什麼。出乎意料的是，客戶描述了套棉的作用是防止車輛行駛過程中，由於振動，線束髮出噪音，其管控的尺寸是套棉的長度和厚度，而直徑只是參考尺寸，無須管控。事已至此，真相大白，零部件的驗收交樣順利完成。
所以，客戶洞察並不是簡單的客戶敘述，它更多的是“less apparent， intangible， latent”。 需要我們痴迷與客戶的真實“Needs”，而不是僅僅記錄他們的“Want”。
那麼，如何做好客戶洞察呢？
首先，瞭解客戶的當前的上下文背景及其面臨的窘境
透過對客戶使用產品或服務的資料分析，行為觀察或者客戶之聲的描述，簡單明瞭地闡述客戶消費行為的真實發生及採取這些行為的目的何在，並清晰指明他們在使用產品或服務，實施該消費行為時面臨的窘境或困難。
這些困難或窘境通常與客戶價值，行為，需求或期望相關聯。一旦發生，可能會有激烈的衝突出現，比如大聲的爭執，鍥而不捨的投訴，等等。所以，努力尋求這種“Aha”時刻，從而挖掘改進產品或服務的機會。
其次，理解客戶窘境背後的動機
客戶洞察是一個探索的過程，是保持“初心”，不斷質詢的過程。我們需要解釋“why something happened in the way it is”。
理解客戶行為背後的動機是客戶洞察最關鍵的環節。心理學上發現，終端消費者在出現令自己不安或不舒服的時刻，他們會自發地採取不同的行為，避免這種衝突時刻。這就是我們常說的“用腳投票”。而這種緊張的衝突時刻，通常表現在生理上（hysiological）， 情感上（Emotional），認知上（Cognitive）和外圍環境上（Environmental）四個方面。“存在就是合理的”，我們要做的不是習以為常，“存在”背後的動機才是我們需要挖掘的。利用同理心去發現，去挖掘，去幫助客戶實現他們想實現的目的。
最後，描繪解決窘境後的未來場景
尋求新的解決方案，給客戶描繪美好的未來。需要注意的是，我們必須迴歸原點，即解決客戶窘境及其背後的動機。美好未來不是簡單的解決方案，它是客戶心目中的理想體驗，是需要客戶來感知，來觀察，並能引發他們發自內心共鳴的場景。
最近網上鬧得沸沸揚揚的阿里“勸酒侵害”事件，導致了當事人被辭退，事業部老大與HR老大引咎辭職，集團HR老大記過處分。作為HR，如果他對自己“內部客戶”（即員工）能夠按上述方法做好客戶洞察，那麼，事情或許就不會演變到人神共怒，滿天炒作的地步。這裡，我們根據這個案例做個簡單客戶洞察分析。
當該女生與HR專員提出她的訴求時– 開除侵害嫌疑人並讓自己休假，來調整心態。如之上所談，這只是客戶的期望。期望背後的洞察是什麼？在整個事件中，我們可以梳理出以下幾點：
要績效與生命安全的窘境
7。27的出差是計劃好的出差，作為職場人士，她不能不去。但是，河南暴雨及鄭州的地鐵水淹致死的事件，對各地政府部門的衝擊還是很大的。於是乎，當颱風“煙花”在浙江登陸，政府部門的未雨綢繆，新聞媒體的宣講，該女生對於颱風期間出差的安全性，還是擔憂和恐懼的。對於來自於主管領導的出差要求，儘管之前已經提交出差申請，該女生內心裡還是非常抗拒的，去的極不情願。
人格被侮辱與無證據的窘境
當事人人格受侮辱，報案後卻沒有強有力的證據。她不得不面對警察對“侵害嫌疑人”進行例行問詢，扣押24小時後，被予以釋放的情況。從受害者的角度，她是無奈接受這個事實的。但內心深處希望壞人得到懲戒的意願並沒有消失。心中的憤懣在迴歸杭州後達到承受極限。
自己精神壓力山大，“生不如死”與“壞人”依舊瀟灑的窘境
在迴歸杭州後的日子裡，一方面，受害者精神壓力巨大，內心裡希望在權力機關無法快速給出結論的時候，至少公司的規章制度能幫助自己，“懲惡揚善”。但現實卻是對方“像往常一樣，
活躍在各個群裡，甚至會分享一些各個時事的連結
”，“他將原本應該下發給我的工作，全部攔下並轉交給同組的同學以及他自己。”，“更讓人瞠目結舌的是，他還在與此次事件的直接相關方商戶（濟南華聯）在群裡進行工作對接。…。
阿x和曲x在這期間一起維持著友好的互動
並相約週四（8月5日）一起去出差談判新的合作商戶。”。在女生遭受巨大的心理創傷下，對方不停地出現在她的視野，某種意義上講，會被認為是一種“挑釁”，憤懣之情悠然而生。特別是在投訴無門，各種推諉之後，她對公司那種“我待你如初戀，你卻虐我千萬遍”的憤恨積攢到極點，終於“用腳投票”，爆發了食堂裡的公開申訴，直至外網的“憤”筆疾書，掀起滔天巨浪。
縱觀整個事件，如果HR及業務主管能夠在第一時間暫停“侵害嫌疑人”的工作，給予女生調整時間，事情的走向或許是另一個方向。但是，不管如何走向，從這個事件，阿里的組織管理制度的改革勢在必行，有太多的改進需要去真正實踐“員工第二”的關懷。從這個角度來看，這個事件對阿里未必是壞事。
寫在最後
簡單地應用上述方法是不夠的。組織需要強有力的流程確保上述客戶洞察的方法融入組織流程制度，確保組織將其對產品或服務的知識與客戶洞察行為方法建立起關聯，形成工作習慣。只有這樣，獲取的客戶洞察才能夠被複制，被擴充套件，從而實施產品或服務的創新，做到基業長青。
最後，用華為公司決定開展流程管理，提高公司的創新力的一段話，作為文章結束語，與大家共勉：
“在今天中國的很多企業裡，職能部門都是具體有形有名有權，並且有專人負責的，而流程卻仍然處於一種無形無名和無具體幹部來負責管理的放任自流的狀態。如果這種現象不得到改變，那麼企業裡面的一切創新和改革活動就難以收到顯著的效果。因為正像孫悟空縱然能有72變仍然跳不出如來佛的手心一樣，企業裡面的一切創新活動搞來搞去還是很難脫離部門所限定的區域，對於提高企業的核心競爭能力更是難於奏效。只有在完善的業務流程裡我們才能真正地實現共享資源的創新。”
